II. Теория справедливости с. Адамса

Разработана в 60-х годах. Социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, образование, возраст - его «вход» в систему взаимодействия. «Выход» обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг. Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам:

1) «Что я даю организации?» и 2) «Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и «выходом».

Главный критерий оценки - сравнение показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по формуле:

Вознаграждение : вклад сотрудника А = вознаграждение : вклад Б

Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния, сотрудник может действовать следующим образом:

1. уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости;

2. изменить доход, например, увеличить его за счет приработка на стороне или поговорив с начальством;

3. попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;

4. воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше (или хуже);

5. выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;

6. уволиться из организации.

Влияние недоплаты и переплаты на мотивацию работников при сдельной и повременной формах оплаты труда

Форма оплаты	Недоплата	Переплата
Сдельная	Повышение количества при худшем качестве	Повышение качества при меньшем количестве
Повременная	Более низкое качество и(или) количество — в зависимости от того, чего легче достичь	Более высокое качество и(или) количество — в зависимости от того, что лучше устраняет чувство несправедливости

Практические рекомендации для менеджеров:

1. Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости.

2. Следует по возможности максимизировать оплату труда и особо избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и нежелательно само по себе.

2. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения должны быть изложены в понятной форме и сообщены всем еще до начала работы.

3. Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами. Это можно использовать при ограниченности ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так чтобы хоть немного поощрить лучших работников.

4. Дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.

5. Следует стремиться минимизировать трудовые затраты, ограничивая тем самым возможности появления чувства несправедливости.

7. Изменения во взаимоотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего у работников, имеющих возможности сравнивать свое положение с положением коллег.

8. Целесообразно минимизировать возможность смены сотрудников, используемых для сравнения в качестве эталона, т.е. смены эталонов.

9. Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и в сторону завышения, ибо те и другие, хотя и в разной степени негативно влияют на мотивацию.