30.Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона – Яго и ее практическое использование (основной материал – электронные лекции, ссылку на которые скидывала Юля)

Модель принятия решений руководителем была предложена Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополнена в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений.

В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от следующих факторов:

- требования к качеству принятия решения (ТК);

- требования к приверженности подчиненных (ТП);

- информированность руководителя (ИР);

- структура задачи (СЗ);

- вероятность поддержки подчиненных (ВП);

- согласованность целей организации и ее членов (СЦ);

- конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

- информированность подчиненных (ИП);

- ограничение во времени (ОВ);

- географический разброс подчиненных (ГР).

Соотношение между стилями руководства с точки зрения привлечения сотрудников к процессу принятия решения и ситуации. Оперирует 3 переменными:

1. Диагноз ситуации;

2. Эффективность решений;

3. стиль руководства.

Эффективность решений зависит от:

- Качество решений;

- Принятие решения С-ми, готовность выполнять его;

- Временные затраты на нахождение решения.

Современная для ситуационного лидерства - модель Виктора Врума и Филиппа Йеттона, которая была дополнена Артуром Яго. Аналогично модели “путь-цель”, данная модель предлагает определять эффективный стиль лидерства в зависимости от ситуации. Предполагается, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основное отличие модели - ее ориентированность только на 1 аспект стля лидерства - привлечение сотрудниковов к участию в принятии решений. Лидеру надо концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия сотрудников в решении проблем.

Главная идея модели  -степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. Не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

Эффективность решения (Рэфф.) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач.), уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения. (Робяз.), и от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели - представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является, критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Р эфф. = Р кач. + Р обяз. - Р время

Полная критериальная основа “общей эффективности решения” (Оэфф.) предполагает учет в ней факторов “стоимости” и “развития”.

Оэфф. = Рэфф. - стоимость - развитие

В формуле показатель “стоимость” означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель “развитие” отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения СЛ, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с 10 проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8 аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа:

высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения

Диагностика ситуации (8 пар-ров)

1. Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить предпочтение одного решения другому;

2. Располагаю ли я качественной информацией, чтобы принять качественное решение - если информации мало, нужно привлекать других;

3. Структурирована ли проблема, по которой принимается решение;

4. Является ли согласие подчинённых с принятым решением существенным для его эффективного выполнения;

5. Если бы нужно было принимать решение самостоятельно, есть ли уверенность в том, что подчинённые его поддержат;

6. Согласны ли подчинённые с целями организации, достижению к-ых они будут способствовать, решив эту проблему (выполнив решение) - показатель общей лояльности сотрудников целям организации;

7. Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчинёнными;

8. Обладают ли подчинённые достаточной информацией, квалификацией, навыками и т.д., чтобы принять участие в разработке достаточно качественного решения.

Параметр стиля.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

- авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;

- авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;

- консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;

- консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;

- групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

В современных вариантах 8 и больше стилей:

1. Авторитарный 1 - Р-ль самост принимает решение, не обращаясь за информацией к С-ам;

2. Авторитарный 2 - Р-ль самост принимает решение, собрав необходимую информацию у С-ов;

3. Консультационный 1 - Р-ль запрашивает мнения С-ов, не собирая их в группу (индивидуально), затем самостоятельно принимает решение;

4. Консультационный 2 - Р-ль собирает группу, выслушивает мнения С-ов, затем сам принимает решение, к-ое может учитывать (а может и не учитывать) высказанные мнения;

5. Групповой 1 - Р-ль собирает группу, делится с ней информацией и своими соображениями, решение принимается общими усилиями: как правило, вырабатывается несколько вариантов, один из к-ых выбирает Р-ль;

6. Групповой 2 - Р-ль также собирает С-ов в группу, делится инф-цией и соображениями, решение принимается коллективно; роль Р-ля = роль посредника (медиатора);

7. Делегирующий 1 - Р-ль делегирует принятие решений С-ку, передаёт ему необходимую информацию и ответственность.