4.1. Первоначальные теории мотивации

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения человека и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и широко применяемой является политика «кнута и пряника».

Теория Х и теория У Дугласа Мак – Грегора

Труды Мэйо и особенно его раскрытие Гипотезы Тол­пы проложили путь для разработки известной классичес­кой Теории X и Теории У Дугласа Мак-Грегора. По Мак-Грегору традиционная организация с централизованным принятием решений, иерархией подчинения и внешним управлением работой базируется на предположениях о человеческой природе и человеческой мотивации. Эти предположения очень похожи на стереотип человека, приведенный Мэйо в Гипотезе Толпы.

Теория X допускает, что большинство людей не за­интересованы в ответственности и хотят безопасности больше всего. Вместе с этой философией существует и уверенность, что люди делают что-либо только за день­ги, за дополнительные льготы или при угрозе наказания. Мак-Грегор чувствовал, что управлению нужны ме­тоды, базирующиеся на более точном понимании чело­веческой природы и мотивации. Результатом его раз­мышлений явилась разработанная им теория человече­ского поведения, названная Теорией У. Эта теория допускает, что люди по природе не ленивы и не ненадеж­ны. Она доказывает, что люди могут быть самоуправ­ляемыми и творческими в работе при правильной моти­вации. Следовательно, наиглавнейшей задачей управле­ния должно быть открытие этого потенциала в людях. Люди при правильной мотивации могут достичь своих целей лучше, направляя свои собственные усилия к до­стижению корпоративных целей. На первый взгляд Теория X состоит в том, что менед­жеры обычно прямо и жестко контролируют людей, в то время как менеджеры, придерживающиеся Теории У, являются заботливыми и гибкими (табл. 4).

Таблица 4

Теория Х и Теория У Мак-Грегора

Теория X	Теория V
1	2
1. Работа в сущности неприят­на большинству людей	1. Работа так же естественна, как игра при выгодных условиях
2. Большинство людей не имеют амбиций, обладают малым жела­нием брать на себя ответствен­ность и предпочитают быть ве­домыми	2. Самоконтроль часто необхо­дим при достижении организа­ционных целей
3. Большинство людей имеют малую способность применять творческие силы для разреше­ния поставленных проблем	3. Творческие способности при разрешении поставленных про­блем — широко распространен­ная черта работников
4. Мотивация затрагивает фи­зиологические потребности и потребность в безопасности	4. Мотивация охватывает все уровни потребностей
1	2
5. Большинство людей должны находиться под постоянным контролем и часто наказывать­ся, чтобы достичь корпоратив­ных целей	5. Люди могут проявлять само­контроль и применять творчес­кие силы в работе при правиль­ной мотивации

Тео­рии X и У описывают позиции или склонности людей. Таким образом, менеджеру, конечно же, следует придер­живаться Теории У, но все же следует помнить о поло­жениях Теории X. Менеджеры могут взять на вооруже­ние предположения Теории У о человеческой природе, но следует понимать, что иногда необходимо вести себя в жесткой манере (как при использовании Теории X) с некоторыми людьми на протяжении короткого времени, чтобы помочь им самореализоваться, стать подходящи­ми людьми для Теории У [8, C. 147].

Менеджеры заинтересованы в работе и Мак-Грегор чувствует, что работа так же естественна и может быть такой же приятной для людей, как и игра. В конце кон­цов игра и работа — это физическая и умственная актив­ность. Тем не менее, особенно при Теории X, четкое различие в удовлетворении потребностей разграничивается. Игра непосредственно управляется людьми (они реша­ют, что хотят делать), работа же внешне управляется другими (люди не имеют контроля над своей работой). Таким образом, управление и его постулаты о человечес­кой природе выстроились на различиях между работой и игрой, что кажется неестественным. В результате люди подавляются работой и, следовательно, ищут извинения и предлоги, чтобы проводить больше и больше времени подальше от работы для того, чтобы удовлетворить по­требность в самоутверждении и признании (уже обеспе­ченные достаточным количеством денег, чтобы удовлет­ворить свои физиологические нужды). Из-за того, что они находятся в условиях Теории X, большинство работни­ков считают работу необходимым злом, а не источником самоудовлетворения.

Должна ли работа быть необходимым злом? Нет -особенно в организациях, где развита сплоченная груп­повая работа и где цели соответствуют организационным задачам. В таких организациях высока продуктивность и люди приходят на работу с радостью, потому что рабо­та, по сути, приносит удовлетворение.

Теория зрелости – незрелости Криса Аргириса

Крис Аргирис сравнивал иерархические ценности (аналог теории Х представления о людях), которые всё ещё главенствуют в большинстве компаний с демократической системой ценностей (аналог теории У представления о людях). Пример этого показан в табл. 5.

Таблица 5

Две различные системы ценностей по К. Аргирису

Иерархическая система ценностей	Демократическая система ценностей
1.Важны те человеческие отношения, которые связаны с достижением целей организации	1.Наиболее важны человеческие отношения, не только связанные с достижением целей организации, но и связанные с поддержанием внутренней рабочей среды
2.Эффективность человеческих отношений возрастает по мере того, как поведение становится более разумным, логичным, и падает по мере того, как поведение становится более эмоциональным	2.Эффективность взаимоотношений возрастает по мере того, как любое адекватное поведение (разумное или межличностное) становится сознательным, обсуждаемым и управляемым
3.Человеческие взаимоотношения лучше всего мотивируются точно определенными направлениями деятельности, полномочиями и контролем, как и вознаграждениями и наказаниями, которые подчеркивают разумное поведение при достижении цели	3. В дополнение к направлению, управлению, вознаграждениям наказаниям, человеческие взаимоотношения эффективно мотивируются с помощью властных взаимосвязей, психологического успеха и одобрения

Аргирис утверждает, что иерархические ценности ведут к плохим, поверхностным и недоверительным связям. Из-за того, что такие взаимоотношения не позволяют свободно выражать чувства, они являются ложными и в результате снижают межличностную соревнователь­ность. Без соперничества или «физиологически безопасной» среды компания является почвой, где зарождаются недоверие, межгрупповые конфликты, которые в свою очередь ведут к срыву достижения корпоративных целей и трудностей при разрешении про­блем.

С другой стороны, если компания придерживается демократических ценностей, то Аргирис утверждает, что доверительные взаимоотношения будут развиваться сре­ди людей, что приводит к росту межличностной сорев­новательности и межгруппового сотрудничества и, как следствие, к возрастанию эффективности организацион­ной структуры. В такой среде к людям относятся как к нормальным существам и членам организации и сама компания предоставляет возможность раскрыть свой потенциал. В действительности такие ценности означа­ют отношение к каждому человеку как к личности с пол­ным комплексом потребностей, которые важны при ра­боте и в жизни. Также обеспечивается возможность вли­яния на работу, организационную структуру и рабочую среду.

Аргирис утверждает, что доминирование иерархи­ческих ценностей в большинстве компаний объясняет множество текущих организационных проблем. Для оп­ределения наиболее эффективного метода управления поведением он исследовал несколько компаний. Аргирис утверждает, что при взрослении человека с ним происходит семь изменений:

1. Личность движется от пассивного состояния младенца до состояния взрослого.

2. Личность проходит путь от зависимости от других (как младенцы) до относительной независимости (как взрослые).

3. Личность ведёт себя как младенец только в некоторых случаях, а как взрослые они способны вести себя во многих случаях.

4. Неуправляемые, случайные и поверхностные интересы младенцев развиваются в глубокие и сильные интересы взрослых.

5. Временная перспектива у ребёнка коротка, включает только настоящее, а у взрослых – прошлое и будущее.

6. Личность, как младенец, подчиняется всем, взрослый же переходит на равные или покровительственные отношения с другими.

7. Дети, как личности, недостаточно осведомлены о себе, в то время, как взрослые не только осведомлены, но и в состоянии контролировать себя.

Аргирис утверждает, что эти изменения основаны на развитии, и «здоровая» личность развивается от незрелости к зрелости (табл. 6).

Эти изменения представляют собой только основные тенденции, но они освещают принципы зрелости. Нормы личностной культуры сдерживают и ограничивают максимальное выражение и роль взрослого, но все же тенденция двигаться к зрелости с возрастом усиливается. Аргирис первый признал, что мало кто (если вообще кто-нибудь) развивается до полной зрелости.

Таблица 6

Развитие от незрелости к зрелости

Незрелость	Зрелость
Пассивность	Активность
Зависимость	Независимость
Ведут себя в некоторых случаях	Способность поведения во многих случаях
Неуправляемые поверхностные интересы	Глубокие и постоянные интересы
Краткосрочная перспектива	Долгосрочная перспектива
Подчинённое положение	Равное или превосходящее положение
Недостаточное самосознание	Осознание своих действий и контроль над собой

В компаниях, в которых людей заставляют, им дается лишь минимум конт­роля над рабочей средой и, как следствие, они пассивные, зависимые подчиненные, ведущие себя незрело. Во мно­гих организациях от служащих ожидают скорее незрелых действий, чем зрелости взрослого. Это имеет место не толь­ко в промышленности. Такое можно наблюдать во мно­гих вузовских системах, где большинство студентов вузов, подчиненных многим правилам и ограничениям, по­ступают менее зрело, чем ученики начальной школы.

Согласно Аргирису, сдерживание людей от зрелости — принцип формальной организации. Он доказывает, что компании обычно создаются для целей, которых легче достичь при коллективной работе. В формальных орга­низациях часто существует представление создателя о том, как эти цели можно достичь. В таком случае человек встраивается в работу. Сначала создается проект. Он основывается на 4 концепциях научного управления: определение задачи, уровни управления, единство целей, диапазон управления. Управление пытается увеличивать и повышать организационную и административную эффективность и производительность, делая рабочих взаимозаменяемыми.

Основой этих концепций является то, что власть и авторитет должны оставаться в руках «верхушки орга­низации». Задача организации часто сводится к упроще­нию работы о такой степени, что она становится повто­ряющейся, рутинной и не требующей вмешательства. Это подразумевает решение задачи ориентации на лидер­ство, где решения о работе приняты начальником, а осу­ществляются служащим. Этот тип лидерства использу­ет управляющий контроль, некоторые системы стимули­рования, стандартные производственные процедуры, которые ограничивают инициативу и творчество служа­щих. Аргирис доказывает, что эти принципы формальной организации приводят к пониманию человеческой при­роды, как несовместимой с настоящей зрелостью человеческой личности. Он видит несоответствие между нуждами взрослой личности и формальными организациями в их нынешнем виде. Поскольку он предполагал, что классическая теория управления (основанная на теории Х) обычно преобладает, управление создаёт простые роли для служащих, которые уничтожают естественное развитие [26].