5.2. Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую задачу: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

-иметь целостность ,т.е. приводить к определенному результату.

-оцениваться служащими, как важная и заслуживающая быть выполненной.

-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия.

-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (рис. 5).

Рис. 5. Модель характеристик работы с точки зрения мотивации

Хекмана и Олдхэма

Последовательно рассмотрим каждый из основных параметров работы и уточним, что они значат и как влияют на «психологическое состояние», которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков

Степень разнообразия действий при выполнении работы, что предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если человек чувствует, что кто-то еще может сделать работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и вызывать чувство гордости от ее выполнения. Работа, не требующая ценных навыков, не побуждает и к дальнейшему обучению. Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого сотрудника. Так, одинаковая работа одним рассматривается как скучная, а другой считает, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем, невозможно установить определенный режим ее выполнения.

Целостность работы

Завершенность рабочей операции (восприятие ее как целой), т.е. выполнение работы от начала до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы

Степень влияния выполняемой работы на жизнь или деятельность других людей в организации или во внешнем окружении. К примеру, рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета, расценивают свой труд как очень важный, в отличие, скажем, от тех, кто заполняет скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их труд представляет важность, необходим людям.

Автономия

Автономия характеризует степень свободы и независимости при выполнении действий, приводящих к нужному результату. Если решения принимаются другими людьми, работа, даже хорошая, вряд ли принесет удовлетворение. Человек будет чувствовать, что качество его труда зависит от правильности чужих решений, а не от его собственных усилий. При отсутствии целостности (например, при работе на конвейере) невозможна и автономия т.к. сбои у одного человека влекут нарушение общей координации действий. У любого работника существует свой, оптимальный, уровень автономии, который дает ему ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь

Обратная связь обеспечивает получение людьми информации о качестве своего труда. Эффективность ее зависит от целостности работы: гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченных» участков деятельности, чем ее фрагментов. С расширением фронта работ, когда человек отвечает за несколько взаимосвязанных операций, его автономия повышается. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом сотрудник осуществляет самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем указание на его ошибки другими людьми. Значимость обратной связи очевидна. Люди должны понимать, насколько хорошо они работают. Менеджеры выступают важным источником обратной связи. Однако наилучший эффект она имеет тогда, когда сотрудники сами контролируют качество своей работы [19,С. 223-224].

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Также при мотивации важно учитывать следующие факторы:

1. индивидуальные особенности работников;

2. социальные характеристики рабочей ситуации;

3. условия работы;

4. управленческая практика;

5. политика в отношении персонала.

Индивидуальные особенности работников

Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ.

Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд являет­ся основной сферой личностного самоопределения, характеризующи­еся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ре­сурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают рас­ширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

Социальные характеристики рабочей ситуации

Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы-они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.

Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при плани­ровании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Условия работы

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Управленческая практика

Сложившая в организации практика управления (система планиро­вания, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и другое) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Политика в отношении персонала

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей орга­низации.

Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуриза­ции работ с использованием трех основных методов: расширение тру­да, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.

Подведём итоги. Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов (табл.8):

1. индивидуальные характеристики работников,

2. особенности выполняемой работы,

3. характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Таблица 8

Факторы влияющие на трудовую мотивацию персонала

Индивидуальные характеристики	Характеристики выполняемой работы	Характеристики рабочей ситуации
Пол Возраст Образование Квалификация Стаж работы в организации Трудовые ценности Установки Ведущие потребности	1.Сложность и ответственность выполняемой работы 2.Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель 3.Степень ответственности за конечные результаты 4.Наличие обратной связи относительно рабочих результатов 5.Степень разнообразия выполняемых заданий	1.Организационный контекст: система стимулирования; система информирования; оргкультура; сложившаяся практика управления; обучение и развитие персонала; условия труда; 2.Непосредственное рабочее окружение коллеги (равные по положению); Подчиненные; руководство