3. Харизматический лидер

Харизматические лидеры, по определению Хауса и Битса, «в силу своих личных качеств, способны оказывать на своих последователей сильное и экстраординарное воздействие». Люди идентифицируют себя с таким лидером и с готовностью идут за ним.

До сих пор еще продолжается работа над средствами формального измерения и изучения «харизмы» как определенного набора характеристик или моделей поведения лидера (а не какого-то таинственного качества, которое дано некоторым людям от рождения, а большинству не дано). Среди аспектов, которые, по-видимому, создают харизму, — видение идеала и умение четко обрисовать его, готовность пойти на риск и восприимчивость к индивидуальным потребностям.

Если трансформационный лидер рисует картину изменений, побуждает последователей их добиваться; то харизматический лидер завоевывает доверие людей и заставляет их принять его ценности и цели посредством личного контакта и своей индивидуальности. Отношения с этим лидером и идентификация с его миссией способствует повышению самооценки его последователей.

Допущение, что эффективные лидеры отличаются от других людей по некоторым идентифицируемым и основополагающим качествам, по-прежнему широко используется современными организационными психологами, вновь возник интерес к личности как переменной организационно-психологических исследований. Авторы исследований лидерских характеристик, проведенных в 90-е годы, среди прочих характеристик лидеров сообщают о том, что эффективные лидеры получают более высокие баллы, чем средний человек, при оценке таких качеств, как добросовестность, экстраверсия, доминирование, энергичность, покладистость, интеллект, готовность экспериментировать и эмоциональная устойчивость. Кроме того, людей с высокими показателями по некоторым из этих параметров личности часто воспринимают как лидеров в группах, не имеющих формального лидера. С другой стороны, такие личностные характеристики как автоматизм, индивидуализм и эгоцентризм связывают с неспособностью людей, занимающих лидерские должности, добиться успеха. Возможность провести четкую грань между индивидуальными характеристиками эффективных и неэффективных лидеров продолжает интриговать исследователей, но черты личности, как их традиционно рассматривают, сами по себе не позволяют ее провести: необходимо также изучить поведение людей, занимающих лидерские должности.

2.2. Поведенческие подходы

В начале 30-х годов XX века в науке управления сформировался новый подход, исходящий из принципиально иного понимания роли «человеческого фактора» в организации.

Основателем этого подхода стал американский социолог и психолог Э. Мэйо. В конце 20-х годов группа ученых под его руководством проводила на ряде предприятий в городе Хоторне исследование причин низкой производительности труда и текучести кадров. Следуя теории Тейлора, ученые первоначально стремились выявить влияние на производительность условий труда. Но в ходе экспериментов выявилось, что главными факторами, влиявшими на производительность, были социально-психологические и, прежде всего, отношения в коллективе. Было обнаружено, что внутри рабочих групп существуют свои нормы поведения и ценности, влияющие на результаты деятельности в большей степени, чем правила и нормы, установленные администрацией [4].

Опираясь на результаты «хоторнских экспериментов», Мэйо разработал свою теорию управления, называемую «теорией человеческих отношений»: если в центре классических ранних рациональных теорий управления находилась формальная структура организации, то в центре теории человеческих отношений – неформальная. Деятельность администрации, согласно этой теории, должна быть ориентирована, прежде всего, на интересы людей, которые не сводится только к материальным.

Ранние подходы к изучению поведения лидеров акцентировали внимание на том, что, как считалось, является базовыми контрастирующими различиями в моделях поведения лидеров, в основе которых лежали личность и личностные философские системы. Наиболее известная из этих типологий – это разграничение между авторитарным, демократичным и либеральным стилями лидерства, предложенное Куртом Левином и его коллегами [2, c.639-642].

Основные различия между этими тремя стилями лидерства, описанные Левином, Липпиттом и Уайтом в 30-е годы XX века, связаны с тем, кто принимает решения, касающиеся действий группы (последователей). Авторитарный лидер сам принимает все решения и передает их для исполнения. В отличие от него демократический лидер побуждает членов группы участвовать в принятии всех решений и помогает им в этом. Либеральный лидер занимает позицию стороннего наблюдателя и не принимает никакого участия в выработке решений, если только его специально об этом не попросят.

Указанные различия в поведении лидеров служили в качестве операциональных определений во многих ранних исследованиях влияния лидерского стиля на поведение. Левин, Липпитт и Уайт в своем исследовании, ставшем классическим, изучали зависимость между: а) социальным климатом, связанным с манипулированием поведением лидера, то есть постоянной сменой лидеров и стилей лидерства в ходе имитационного эксперимента (независимая переменная), и б) моделями социальных интеракций членов группы (зависимая переменная). В качестве испытуемых выступали десятилетние мальчики, объединенные в клубы, занимающиеся различными видами социальной деятельности, на добровольных началах. Исследование показало, что «при авторитарном лидере большинство мальчиков демонстрировали исключительно неагрессивное, апатичное поведение и заметные вспышки агрессии в дни, когда происходила смена лидеров». Кроме того, «девятнадцати из двадцати мальчиков демократический лидер нравился больше, чем авторитарный, а семи из десяти больше нравился либеральный лидер; между клубами было две «войны» и два случая откровенной агрессии». Таким образом, исследователи сделали вывод, что «общие данные по агрессии можно интерпретировать с точки зрения четырех основополагающих факторов: напряжения, ограничения площади свободного перемещения, жесткости структуры группы и жизненного стиля (культуры)».

Явная параллель этого эксперимента с организационным лидерством привлекла внимание многих организационных психологов. В ходе последующих исследований авторитарного, демократического и либерального стиля лидерства изучалось влияние этих моделей поведения на такие критерии эффективности традиционного лидерства, как выполнение задания и удовлетворенность подчиненных. Некоторые из этих исследований подтвердили выводы Левина и его коллег, что людям больше нравится демократическое лидерство – идея, которая в последнее время снова обрела популярность в таких формах, как самоуправляемые рабочие бригады, упрощенная организационная иерархия и концепция предоставления работникам больших прав.

Другие исследования типологии, предложенной Левином и его коллегами, показали, что оптимальный стиль лидерства зависит от ряда обстоятельств, особенно в том, что касается выполнения задания. В частности, авторитарное лидерство, по-видимому, связано с более высокой производительностью труда, когда ситуация в силу каких-то причин вызывает у работников состояние повышенного напряжения. Если удовлетворенность связана с успешным достижением цели, люди в этой ситуации, как правило, больше ценят авторитарное лидерство. Однако другие связывают авторитарный стиль с более высокой производительностью, но меньшей удовлетворенностью работой.

Два параметра поведения лидера

Авторитарное, демократическое и либеральное разграничение основано только на одной грани поведения лидера – на том, как лидер принимает решения. Исследовательским центром Мичиганского университета в 50-е годы было предпринято исследование поведения лидера, имеющее более широкую направленность.

В этом исследовании были выявлены два основных типа поведения лидера:

1. Поведение, ориентированное на работника, направлено на межличностные отношения и потребности подчиненных.

2. Поведение, ориентированное на работу, направлено главным образом на выполнение работы.

Одновременно с мичиганскими исследованиями аналогичную работу проделали в Университете штата Огайо. Вторая группа исследователей также выявила две общие категории поведения лидера. Одной категории был присвоен ярлык «внимательность», она была определена в терминах поведения, направленного на проявление заботы о чувствах работников, взаимное доверие, открытость общения и уважение. Второй категории присвоили ярлык «инициирование структуры», она была определена в терминах поведения, направленного на достижение целей, определение задач и управление деятельностью подчиненных. Таким образом, две основные категории поведения лидера, выявленные независимо в исследованиях двух университетов, были практически идентичны друг другу.

Таким образом, из результатов, полученных в ходе этих исследований, можно сделать вывод, что показатели выполнения работы больше связаны с поведением, ориентированным на работу («инициирование структуры»), тогда как показатели удовлетворенности работников теснее связаны с поведением, ориентированным на работника («внимательность»).

На протяжении многих лет исследования продолжали подтверждать эту модель. Например, в одном исследовании 256 работников ряда различных компаний, проведенном в 80-е годы Зельцером и Нумерофом, было обнаружено, что «выгорание» подчиненных (определяемое как чувство пресыщения, неприятия и раздражения в отношении своей работы) негативно коррелировало с использовавшимся начальником «внимательным» поведением и позитивно коррелировало с поведением типа «инициирование структуры».

Ранние поведенческие подходы к изучению лидерства подходили к лидерству с более широких позиций, чем предшествовавшие им характерологические подходы, но и те и другие основывались на допущении, что существует какая-то одна наилучшая стратегия лидерства. Если проявление заботы о людях и внимание к выполняемому заданию одинаково хороши, тогда можно предположить, что наилучшими лидерами будут те, кто имеет высокие оценки по обоим параметрам поведения. Некоторые организационные психологи нашли этому предположению практическое применение, разработав программы обучения, которые помогают людям, занимающим в организациях лидерские должности, изменить свое поведение, с тем чтобы соответствовать образу, считающемуся идеальным.

Идея, что ключ к эффективному лидерству – обучение тому, как стать выдающимся лидером (с точки зрения проявления заботы о работниках и о работе), кажется заманчивой тем, кто ищет средство, быстро обеспечивающее эффективное лидерство. Однако по мере того, как количество исследований в этой области увеличивалось, они начали приносить противоречивые результаты. Иногда сильный акцент только на какой-то один тип поведения (например, поведение, ориентированное на работника) оказывается более успешным, чем сильный акцент на оба типа поведения. В других случаях модель поведения, приносившая прежде успех, срабатывала не так хорошо, как другая модель (ориентированная на задачу). Данные в пользу того, что понятие выдающегося лидера является излишне упрощенным, продолжали накапливаться, и исследователи начали искать характеристики ситуации, которые могли бы обусловить использование того или иного типа поведения.