1. Активно руководящий лидер

В начале 80-х годов Беннис и Нанус пытались выявить характеристики хороших лидеров, проводя экстенсивные, неструктурированные интервью с 60 удачливыми исполнительными директорами. Опираясь на эти интервью, авторы выявили четыре приема активного руководства удачливого лидера:

1. Внимательность за счет ясности представлений. Удачливые лидеры имеют ясное представление о том, чего они хотят достичь, и подчиняют свои действия реализации своих планов.

2. Значимость за счет внушения своих представлений. Удачливые лидеры способны внушить другим свои представления и добиться того, чтобы люди осознали значимость достижения желательных результатов.

3. Доверие за счет проведения своей линии. Удачливые лидеры завоевывают доверие людей, проявляя упорство, демонстрируя стабильность и действуя в такой манере, которая подкрепляет выдвинутую ими точку зрения.

4. Самоутверждение за счет позитивного образа мысли. Удачливые лидеры сохраняют позитивное представление о собственной личности, даже не рассматривают возможность неудачи и способны учиться на ошибках.

Идеи, выдвинутые Беннисом и Нанусом, на какое-то время привлекли к себе внимание американских деловых кругов и продолжают стимулировать размышления и дискуссии относительно представлений о лидерстве. Процессу передачи этих представлений также было уделено внимание.

Согласно Конджеру, лидер должен помогать следующим за ним интерпретировать реальность, формируя ценности, которые вдохновляют, придают значимость и указывают цель. Лидер должен проводить свою точку зрения путем метафор, аналогий, жизненных примеров и речи, которая наполнена живыми образами и вызывает у ведомых им людей или подчиненных сильные эмоции, использовать символы и риторику при «управлении по вдохновению».

2. Трансформационный лидер

Джеймс МакГрегор Бернс в своих работах обсуждает различия между двумя типами политических лидеров. Деловой лидер рассматривает отношения между лидером и следующими за ним людьми как деловое соглашение. Подчиненный, который хорошо выполняет работу, получает от лидера вознаграждение. Трансформационному же лидеру удается добиться от ведомых им людей большего, чем простое согласие: он или она способны достичь более высоких результатов путем трансформации основополагающих убеждений, ценностей и потребностей своих подчиненных. Басс, а также Тичи и Деванна в 80-90-е годы приложили эту идею к организационному лидерству.

Согласно Тичи и Деванне, трансформационный лидер понимает необходимость организационных изменений, создает идеал, добивается от людей верности этому идеалу, формирует организационную культуру таким образом, чтобы она поддерживала изменения, и следит за появлением сигналов, оповещающих о необходимости новых изменений. Средством трансформационного лидера являются ораторские (коммуникативные) навыки, которые создают образ сильного и уверенного в себе человека, пробуждают в людях доверие и являются олицетворением лидерства.

Поскольку подчиненные ощущают свою личную связь с трансформационным лидером, они принимают нарисованный им идеал, направляют свой взгляд на задачи, более важные, чем их собственные интересы, и чувствуют себя способными прийти к этому идеалу. Кунерт и Льюис утверждают, что трансформационный и трансакционный (деловой) лидеры имеют различные личностные характеристики. По мнению исследователей Уоффорда и Гудвина, следование одному или другому стилю – это когнитивный выбор, который частично обусловлен тем, как люди смотрят на мир и своих подчиненных. Необходимо также заметить, что трансформационное лидерство может опираться на базовые организаторские навыки, присущие трансакционному лидеру, не подменяя их.