3.2. Командный менеджмент

Работа в команде связана с обменом опытом, результатами работы, мыслями, чувствами, волнением, счастьем, напряжением, удовольствием, эмоциями, сомнениями и успехом. Это увеличивает способности организации к обучению. Для достижения эффективной кооперации необходимо учитывать все составляющие командной работы, представленные в табл. 2.

Таблица 2

Элементы командной работы

Элементы командной работы
НеЗАВИСИМОЕ функционирование Определение задач и формулирование командных целей Предложение и осуществление идей и решений Формирование структуры команды Развитие и обучение команды Распределение полномочий Распределение времени и ресурсов	Процесс работы Следование методике, например, «мозгового штурма», целевого обсуждения, управления рисками и т.д. Процедура проведения собрания Подведение итогов работы команды
Вспомогательные задачи Контроль за соблюдением регламента (функция одного из членов команды – «наблюдателя за временем» (“time keeper”)) Ведение протокола собрания (для реализации этой функции выделяется один из членов команды – «секретарь» (“minute taker”) Наблюдение за процессом командной работы и его контроль (функция поддержания процесса работы команды принадлежит «наблюдателю за ходом работы» (“process keeper”)) Ведение записей на доске Приготовление кофе, чая и прохладительных напитков Резервирование комнаты для собраний и ее оснащение. Поиск помещения, расположенного изолированно, где внимание не отвлекалось бы ничем посторонним и можно было бы вести работу без непредвиденных перерывов Выработка соглашений о пользовании мобильными телефонами, курении и перерывах	Взаимодействие Межличностные коммуникации: Слушание Процедура обмена вопросами Развитие идей других участников Конструктивная аргументация позиций участников Достижение понимания точки зрения собеседника Обобщение Вовлечение остальных членов команды Высказывание оценочного мнения Комментарии по работе других участников и получение от них «обратной связи» Конструктивные переговоры Урегулирование конфликтов Коучинг

Команда — это группа людей с взаимодополняющими навыками и характерами, которые чувствуют себя связанными общей целью и нуждаются друг в друге для достижения результатов. Не рекомендуется объединять в команду слишком много людей, потому что это может неблагоприятно сказаться на командной работе. Наличие слишком большого числа участников в команде обычно способствует активному внутригрупповому общению, что всегда вредит эффективности групповой работы. Для обеспечения эффективной работы, идеальной считается команда, число членов которой находится в пределах от пяти до восьми, или, по крайней мере, не превышает двенадцати человек; команда также должна иметь определенный состав. При формировании состава команды необходимо достигнуть гармоничного распределения командных задач между людьми с определенными навыками, стилями мышления и различными личностными качествами; где каждое из названных свойств участников способствовало бы достижению целей и совершенствованию процесса работы.

Эффективные команды характеризуются следующими признаками:

• Ясные цели, которые принимаются всеми участниками

• Согласованность и гармония

• Принятие во внимание культурных различий вместе с взаимоуважением и взаимопониманием в команде

• Доверительные отношения между участниками команды

• Способность эффективно решать задачи и преодолевать внутренние конфликты

• Способность получать коллективные знания из опыта

• Участники команды, знающие свой собственный стиль мышления и стили мышления других членов команды

• Сочетание различных личностных качеств, с одной стороны, и необходимых знаний и навыков, с другой стороны; равномерно распределенных между всеми участниками команды

• Знание и принятие каждым своей собственной роли в команде и ролей других участников

• Соответствие между ролью и функцией в команде для каждого из членов команды

• Комфортная атмосфера работы, в которой люди проявляют уважение, доверие, прислушиваются к мнению других и высказывают полезные замечания о работе друг друга

• Открытый доступ к информации, необходимой для решения командных задач, для каждого из участников команды

• Постоянное обучение членов команды

• Лидеры, развивающие творческие способности команды.

Теория ролей в группе по Белбину

Согласно теории Белбина [20; 21], важную роль в структуре команды играют уровень профессиональной компетенции и индивидуальные способности участников. Под профессиональной компетенцией понимаются знания и навыки людей, наглядно подтверждаемые дипломами, свидетельствами о повышении квалификации и трудовым стажем. Напротив, сфера способностей личности включает в себя такие ее свойства, которые сложно оценить количественно, например, воля, поведение, характер и талант.

Белбин в своей теории ролей в группе выделяет девять ролей, которые могут играть участники команды. «Роли в группе» по Белбину объединяют личностные характеристики, которые каждый из участников команды привносит в нее. Важно, чтобы эти «роли в группе» распределялись равномерно между всеми членами команды, и при этом между «ролью в группе» каждого из них и его должностными функциями соблюдалось соответствие. Участники команды также должны знать, какие «роли в группе» они играют сами а, кроме того, каковы «роли» других участников команды и принимать эти роли.

По словам Белбина, существуют три категории ролей в команде.

1. «Люди действий» (шейпер, практик-оргнизатор, доводчик).

2. «Социально направленные» (координатор, исследователь ресурсов, душа команды).

3. «Интеллектуальные роли» (генератор идей, судья, специалист/эксперт).

Возникает вопрос – когда и какие роли следует привлекать? Вот простой пример. Если вам необходимо придумать принципиально новый продукт, то для этого, лучше подобрать «интеллектуальные роли». А чтобы вывести этот продукт на рынок, необходимы «люди действий».

Участники команды должны [23]:

• Быть заинтересованы в формировании своих целей и учете их при выборе линии поведения в команде и сопоставлении этой оценки с провозглашаемыми целями организации.

• Знать свою «роль в команде», а, наряду с этим, и роли других участников команды, которых они должны принимать в их ролях, ценить и уважать.

• Направлять свою работу на реализацию общекомандных целей, основанных на провозглашаемых целях организации.

• Быть уверенными в своих способностях и знаниях.

• Быть заинтересованными и высоко мотивированными.

• Придавать большую значимость постоянному самосовершенствованию, развитию и обучению.

• Принимать активное участие в деятельности команды.

• Знать, понимать, дополнять друг друга, доверять и помогать друг другу.

• Знать внутренних и внешних потребителей результатов работы команды.

• Быть открытыми для внутригруппового общения и восприимчивыми к происходящему в их окружении.

• Свободно пользоваться информацией, предоставляемой другими участниками команды.

• Находить связи между предыдущим опытом команды и ее текущей работой.

• Следовать решениям, принятым командой.

• Чувствовать ответственность как за свой личный вклад в работу команды, так и за общекомандные результаты работы.

• Смотреть на проблемы как на повод к введению улучшений.

• Осознавать возможности самосовершенствования.

• Сделать личностный рост, развитие и обучение привычным занятием стилем жизни

Таблица 3

Различия между рабочей группой и командой

Рабочая группа

Команда

* Превалируют личные цели работников * Каждый несет ответственность за свою часть общего результата работы * Нет необходимости в кооперации * Участники группы мало взаимодействуют друг с другом * Качества группы в целом не охватывают всех качеств, которыми обладают работники в сумме * Стиль лидерства – направляющий, контролирующий. * Неопределенное число участников команды * Индивидуальное обучение

* Общая цель, разделяемая всеми участниками * Каждый несет ответственность за конечный результат командной работы * Кооперация необходима * Участники команды много взаимодействуют друг с другом * Команда в целом — нечто большее, чем сумма возможностей всех ее участников. * Лидерство наставничества * Определенное число членов команды * Коллективное обучение

Анализ вакантной должности в проекте

Предположим, что на предприятии планируется внедрить новый проект, для которого необходимо подобрать персонал. Перед менеджером отдела кадров стоит задача сформулировать названия необходимых должностей, изложить предполагаемые должностные обязанности и требования к кандидатам.

Анализ вакантной должности включает в себя ряд контрольных вопросов [18, с. 180; 22, с. 19].

1. Первоначальные данные:

• Наименование проекта

• Наименование должности

2. Основное содержание работы (краткая и простая формулировка того, что нужно делать).

3. Основные производственные связи, включающие в себя три блока:

• Кому подчиняется

• Кем руководит

• С кем взаимодействует

4. Условия труда, включающие в себя характеристику вакантной должности, т.е. описание ее отличительных черт от других должностей на предприятии, в отрасли, в регионе, таких как:

• Особые условия труда

• Система и размер оплаты труда

• Льготы

• Возможности роста

5. Характеристика оборудования и инструментов, которыми предстоит пользоваться занявшему вакантную должность.

6. Характеристика приемов и методов работы, которыми должен владеть кандидат на вакантную должность.

7. Характеристика видов материалов и информации, которые необходимо использовать в работе.

8. Комплекс требований к уровню специального и общего образования, к квалификации и производственному опыту.

9. Личностные качества.

10. Права.

Д ля минимизации ошибок при найме рассмотрим последовательность анализа и описания работы.

Рис. 3. Последовательность и назначение анализа и описания работы

Методы оценки персонала

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров. Является своеобразной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат за определенный период времени (3-5 лет) с помощью матричной модели «Аттестация».

Методы оценки персонала показаны в табл. 4.

Таблица 4

Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика	Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос–ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета «Вакансия»
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности	Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра	Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по ролям и оценка способностей работы в малой группе	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование	Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение	Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией	Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план
Самоотчет (выступление)	Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств	Письменный отчет
Комплексная оценка труда	Определение совокупности оценочных пока зателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов	Таблица оценки труда
Аттестация персонала	Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирование, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности и последующего анализа ответов для определения потенциала человека	Анкета «Аттестация», протокол аттестационной комиссии, приказ директора

Тест Айзенка

Тест Г. Айзенка может быть использован для определения таких свойств личности, как экстраверсия-интроверсия и эмоциональная стабильность/нестабильность.

Айзенк рассматривал структуру личности, как состоящую из трех факторов.

Экстраверсия-интроверсия. Типичного экстраверта отличает общительность и обращенность индивида вовне, широкий круг знакомств, необходимость в контактах. Действует под влиянием момента, импульсивен, вспыльчив. Он беззаботен, оптимистичен, добродушен, весел. Предпочитает движение и действие, имеет тенденцию к агрессивности. Чувства и эмоции не имеют строгого контроля, склонен к рискованным поступкам. На него не всегда можно положиться. Типичный интроверт – это спокойный, застенчивый человек, склонный к самоанализу. Сдержан и отдален ото всех, кроме близких друзей. Планирует и обдумывает свои действия заранее, не доверяет внезапным побуждениям, серьезно относится к принятию решений, любит во всем порядок. Контролирует свои чувства, его нелегко вывести из себя. Обладает пессимистичностью, высоко ценит нравственные нормы.

Нейротизм. Данный показатель в модели Айзенка характеризует эмоциональную устойчивость или неустойчивость (эмоциональную стабильность или нестабильность). Нейротизм по некоторым данным связан с показателями лабильности нервной системы. Эмоциональная устойчивость – черта, выражающая сохранение организованного поведения, ситуативной целенаправленности в обычных и стрессовых ситуациях. Характеризуется зрелостью, отличной адаптацией, отсутствием большой напряженности, беспокойства, а также склонностью к лидерству, общительности.

Нейротизм выражается в чрезвычайной нервности, неустойчивости, плохой адаптации, склонности к быстрой смене настроений (лабильности), чувстве виновности и беспокойства, озабоченности, депрессивных реакциях, рассеянности внимания, неустойчивости в стрессовых ситуациях. Нейротизму соответствует эмоциональность, импульсивность; неровность в контактах с людьми, изменчивость интересов, неуверенность в себе, выраженная чувствительность, впечатлительность, склонность к раздражительности. Нейротическая личность характеризуется неадекватно сильными реакциями по отношению к вызывающим их стимулам. У лиц с высокими показателями по шкале нейротизма в неблагоприятных стрессовых ситуациях может развиться невроз.

Психотизм. Эта шкала говорит о склонности к асоциальному поведению, вычурности, неадекватности эмоциональных реакций, высокой конфликтности, неконтактности, эгоцентричности, эгоистичности, равнодушию.

Нейротизм (эмоциональная нестабильность)

24

Легко расстраивающийся Тревожный Ригидный Склонный к рассуждениям Пессимистичный Сдержанный Необщительный Тихий 0 12 Интроверсия	Чувствительный Беспокойный Агрессивный Возбудимый Непостоянный Импульсивный Оптимистичный Активный 13 24 Экстраверсия
П ассивный Осмотрительный Рассудительный Доброжелательный Управляемый Внушающий доверие Ровный Спокойный	О бщительный Разговорчивый Контактный Отзывчивый Непринужденный Жизнерадостный Склонный к лидерству Не склонный к беспокойству

0

Эмоциональная стабильность (устойчивость)

Рис. 4. Модель личности по Айзенку