2.3. Цели, функции и организационная структура системы управления персоналом

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии.

Персонал – это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы [18, с.7].

Управление персоналом – функциональная сфера деятельности, задача которой – обеспечение предприятия в нужное время кадрами в нужном количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование.

Управление персоналом преследует следующие цели:

• Помощь фирме в достижении общих целей

• Эффективное использование мастерства и возможностей работников

• Обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими

• Стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает работу желанной в данной фирме.

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой – какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.

Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

• Группу специалистов аппарата управления

• Комплекс технических средств

• Информационную базу для управления персоналом

• Комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом

• Правовую базу

• Методическое и программное обеспечение процессов управления персоналом [19, с.17].

Многогранность управления персоналом предполагает множество направлений в этой важной проблеме. Все аспекты управления персоналом приведены на рис. 2.

Рис. 2. Схема системы работы с персоналом

3. Проектная группа в организации

3.1. Типы организационных структур

У любой организации есть своя структура.

Организационная структура – это порядок соотношения (взаимоподчиненности) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации [1, с.29].

Выделяют три основных типа организационной структуры:

• Линейная

• Функциональная

• Адаптивная

Линейная (пирамидальная, бюрократическая) организационная структура – это строго иерархически организованная структура, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием. Выделяют два подтипа линейной организационной структуры: плоская и высокая, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников. Чем больше расстояние (число уровней) между руководителем и рядовыми исполнителями, тем выше степень иерархичности в организации, тем более высокой она является. Линейные структуры имеют ряд преимуществ, среди которых четкая система взаимных связей, быстрота реакции на прямые приказания, согласованность действий исполнителей, оперативность принятия решений, ясно выраженная ответственность руководителя за принятые решения. Главный де их недостаток – ограниченность количества подчиненных, которые могут быть замкнуты на одного руководителя.

Функциональная организационная структура – это такой тип структуры, который основан на принципе разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (производство, финансы, закупки, персонал). Часто функциональная организационная структура существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение сотрудников. Среди наиболее важных преимуществ данного типа структуры можно назвать более глубокую проработку решений по функциональным направлениям, высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций, освобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями. Основная проблема функциональной структуры – ориентация, в основном, на реализацию закрепленной функции, отсутствие гибкости и приспособляемости в случае изменения внутренней или внешней ситуации, а также возможность конфликтов между руководителями функциональных подразделений.

Адаптивная организационная структура – гибкая структура, способная изменяться в соответствии с требованиями внешней среды. Она призвана преодолеть характерные для предыдущих двух структур недостатки. Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире. Разновидностями адаптивных структур являются проектные и матричные.

Проектная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. В ее рамках происходит объединение всех специалистов для качественной и быстрой реализации проекта, после чего она ликвидируется.

Матричная структура – это особый вид организации, построенной по проектному типу. Она действует длительное время. По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами.

Преимуществами матричной организационной структуры являются эффективное использование интеллектуального потенциала сотрудников и активизация деятельности руководителей благодаря созданию программных подразделений и резкому увеличению контактов с функциональными подразделениями. Недостатки матричной структуры – сложность ее самой, а также сложность координации усилий в условиях отсутствия единоначалия.

Таким образом, над созданием нового продукта, рекламированием, исследованием рынка, продажами и финансами по каждому проекту (продукту) работает своя группа. В матричной структуре имеется двойное подчинение руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по продукту – product manager). Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В этом случае необходимо применять принципы командного менеджмента.