2.2. Модели управления организационной культурой.

Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность:

* модель Сате,

* модель Питерса и Уотермана,

* модель Парсонса,

* система Квина и Рорбаха.

Модель В. Сате

По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

* в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

* в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

* в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

* в процессы найма, оценки и увольнения работников.

Модель Т. Питерса и Р. Уотермана

По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников:

* через взращивание веры в успех дела и ценности организации;

* внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

* поощрением автономии и предприимчивости членов организации;

* формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

* взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

* обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

Модель Т. Парсонса

По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

* повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

* повышая целеустремленность членов организации;

* повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

* повышая легитимность -- признание людьми ценностей организации.

Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха

В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

* интеграция -- дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;

* интерес членов и руководства к внутренней среде -- интерес к внешней среде;

* средства (инструменты) -- результаты (показатели работы).

2.3. Технологии перехода к новой организационной культуре

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого ряда. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

· изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

· изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

· перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

· изменение критериев стимулирования;

· смена акцентов в кадровой политике;

· смена организационной символики и обрядности.

Подготовительный этап изменений включает:

· осознание необходимости изменения (определение необходимости изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

· определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;

· определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;

· определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;

· выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно вам удалось осуществить данный процесс.

Типы изменений разнообразны:

· обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчинённости и контактов;

·введение новой техники и технологии;

·изменение в организационной структуре;

· увольнение рабочих;

·расширение обязанностей;

· новая система оплаты труда;

· переход на другой режим работы и т.д.

Во время перехода к новой организационной культуре или только выбора стратегии перехода берут во внимание такие аспекты, как:

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.