1.3. Свойства организационной культуры.

Свойства организационной культуры подразделяются на три основные группы:

1. всеобщность – организационная культура охватывает все стороны деятельности организации;

2. преобладание неформальности – функционирование организационной культуры связано с неформальными коммуникациями;

3. устойчивость – связана с традициями организации, которые существуют на протяжении ряда лет.

На любом предприятии культура занимает важное место и выполняет ряд необходимых функций

1. Охранная функция заключается в создании барьера, отгораживает организацию от нежелательного внешнего воздействия. Она реализуется через различные запреты, \"табу\", ограничивающие нормы

2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц присоединиться к ней Это облегчает решение кадровых проблем

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организаций, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов

4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т.д., люди легче находят контакт друг с другом.

5. Ориентировочная функция направляет деятельность организации и ее членов в необходимое русло

6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы

7. Функция формирования имиджа организации, т.е. ее видение в глазах окружающих Это видение является результатом самопроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, что делает, однако, огромное влияние в качестве на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

1.4. Диагностика проблем ок

Диагностика – это процесс оценки деятельности предприятия или подразделения, направленный на раскрытие проблем и обозначение областей их возможного решения. Она включает в себя сбор необходимой информации об организационном функционировании, анализ этих данных и выводы для потенциальных изменений и улучшений. Эффективная диагностика предполагает выбор вмешательства, которое предусматривает систему мероприятий, удовлетворяющих необходимость предприятия в развитии. Главное правило диагностики – искать не недостатки, а ресурсы.

Организационная диагностика – это совокупность специальных методов, применяемых в исследовании предприятия, и включающая в себя интервьюирование, анкетирование, анализ структуры и осуществляемости управленческих решений, выявление соотношений интересов и целей различных групп персонала, что подразумевает изучение субкультур в рамках организационной культуры.

Диагностика не ставит целью получение нового знания, она призвана зафиксировать текущее состояние по определённым параметрам и оценить его с позиции представления об «идеальном» состоянии. И, следовательно, цель диагностики – описание состояния и прогнозирование ситуации.

Диагностика позволяет компании:

• Выявить сильные и слабые стороны организационной культуры. Ее соответствие реализованной стратегии;

• Сформировать профиль организационной культуры, способствующий реализации стратегии;

• Сформировать план по изменению организационной культуры;

• Проанализировать и выявить имеющиеся в организации субкультурные образования;

• Провести оценку уровня межфункционального взаимодействия работы менеджеров организации и системы управления в целом.

На сегодня типология Камерона-Куинна и опросник OCAI - в числе наиболее предпочтительных вариантов для диагностики организационной культуры в компаниях, хотя при этом их нельзя назвать ни самыми безупречными в построении, ни самыми доступными в понимании.

Диагностическая модель строится с помощью четырёх системообразующих факторов:

1. реальные интересы лидера предприятия;

2. коллектив и его собственный интерес (интересы позиционных групп);

3. товар, который производится. Он же определяет и тип сотрудника, эффективного в производстве данного вида продукции. Технологию производства и место товара на рынке;

4. внешняя среда предприятия: социальная, демографическая, культурная, политическая ситуации.

Диагностические модели могут быть построены на основе информации, описанной различными источниками о микроорганизационном поведении (должностные инструкции, положения о функционировании подразделений, стандарты качества и т.д.), лидерство, система мотивации. Практика разрешения проблем, групповая динамика, структурная работа и карьерное развитие. Существуют модели для диагностирования организационной структуры и стратегии, а также взаимодействия предприятия с внешней средой.

Следующая часть диагностической модели – планирование возможных изменений в структуре предприятия. Эта область знаний обеспечивает богатство практической информации о том, как осуществляется управление предприятием. Также, основной линией диагностической модели является изучение специфических организационных процессов, таких как решение групповых проблем. В пределах указанной части диагностической модели рассматриваются три уровня анализа: во всем предприятии, в подразделениях и по индивидуально-рабочим позициям.