40. Матрицы портфельного анализа (бкг, Дженерал электрик, Артура д.Литтла, Томпсона и Стрикленда и др.)

2 слайд Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

3 слайд Единицей  портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ).

СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который  фирма имеет или же пытается найти  выход.

4 слайд Портфель  предприятия, или  корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Цель  портфельного анализа  – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

5 слайд Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

   • привлекательность отрасли;

   • конкурентная позиция;

   • возможности и угрозы фирме;

   • ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

6 Слайд Матрицы портфельного анализа

• Матрица «Бостон консалтинг групп» (БКГ)

• Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

• Матрица Артур Д. Литл (Модель АДЛ/ЛС)

• Матрица Томпсона и Стрикленда

7 Слайд матрица бкг (bcgMatrix)

По горизонтальной оси матрицы измеряется доля рынка, которую имеет ком­пания в определенной сфере производства относительно доли самого крупного конкурента.

По вертикальной оси матрицы откладываются значения роста рынка для каж­дого направления деятельности компании. Более точно вертикальную ось мож­но определить как ожидаемый в будущем годовой рост (в ближайшие пять лет) объема производства всех компаний, оперирующих на данном рынке.

Что собой представляет вертикальная ось матрицы: темпы роста рынка? БКГ утверждает, что разница между медленно растущим и быстро растущим (спрос увеличивается более чем на 10 % в год) рынками весьма значительна. Чем более высокими темпами растет рынок, тем больше у действующей на нем компании возможностей расширить свои владения. Это логично. Во-первых, открывается больше новых производств, которые представляют собой прекрасные мишени для поглощения. Во-вторых, конкуренты всегда особенно ревностно охраняют свою абсолютную долю рынка (чтобы не допустить снижения оборота), не столь болезненно воспринимая изменения относительной доли рынка, часто не сразу их и замечают.

Усвоив эти основные моменты, мы переходим к характеристике четырех квадрантов матрицы БКГ (рис. П.3). В нижнем левом квадранте матрицы пасутся «денежные дойные коровы» (кото­рые в ранних версиях проходили как золотые рудники – куда более подходящее для них название), чрезвычайно ценные для любой компании производства, кото­рые должны быть непременно сохранены. Они характеризуются высокой ОДР и чрезвычайно рентабельны. «Коровы» дают хозяевам деньги «ведрами», «денежные реки» могут быть, либо реинвестированы, либо использованы для финансирования других подразделений либо для покупки нового бизнеса и, наконец, направлены в виде дивидендов акционерам.

Рис. П.3. Матрица «Рост/Доля рынка. Четыре квадранта»

В верхнем левом квадранте светят «звезды»: производства, обладающие высо­кой относительной долей быстрорастущего рынка. С одной стороны, они прино­сят высокую прибыль, с другой – для поддержания их «сияния» (лидирующего положения на рынке) требуются значительные вложения денежных средств. Ску­питься здесь не рекомендуется, деньги надо находить любыми путями, предприни­мать все необходимые меры для поддержания завоеванных рыночных позиций. Если «звезда» сохраняет свою ОДР, в конце концов она превращается в породистую «дойную корову» (когда темпы роста рынка замедлятся) и еще очень долго дает рекордные «надои». В случае потери лидирующего положения, как это слу­чается со «звездами» при недостаточно внимательном к ним отношении, они пере­ходят в категорию «собак» и дают относительно небольшую прибыль.

Правый верхний квадрант матрицы облюбовали «вопросительные знаки» – производства с низкой ОДР на быстро растущих рынках. Будущее «вопроси­тельного знака», естественно, находится под вопросом. Если улучшить его ры­ночную позицию не удастся, «вопросительные знаки» озлобятся и перейдут в ка­тегорию «собак». С другой стороны, если вы сумели воспользоваться быстрым ростом рынка и вложили в «вопросительный знак» достаточно денежных средств, происходит «взрыв», и появляется «сверхновая звезда» (прибыльнос­ти), заканчивающая свои дни как «дойная корова» (весьма прибыльный бизнес с большим положительным потоком наличности). Проблема, однако, заключает­ся в том, что «вопросительные знаки» очень часто оборачиваются «денежными капканами» из-за того, что инвестиции осуществляются без всяких гарантий (а иногда и без всякой надежды) на то, что удастся захватить лидирующую пози­цию. Инвестиции в бизнес, который так никогда и не становится лидером рынка (как в случае с британской компьютерной промышленностью), – напрасная трата денег, капитальный ремонт предназначенного на снос здания.

Нижний правый квадрант – «собачья конура». «Собака» – бизнес, обладаю­щий низкой ОДР на медленно растущем рынке. Теория утверждает, что они не способны стать прибыльными в сколько-нибудь значительной степени, им ни­когда не суждено перебраться под крышу «коровника». Так как большая часть производств принадлежит именно к этой категории, создается впечатление, что теория слишком сурова к нам.

Самое слабое место теории БКГ – фатализм в отношении будущего «собак». В статье «Собаки» приведены аргументы в их защиту и подчеркивается, что они могут стать весьма ценным содержимым бизнес-портфеля компании. Дело в том, что «собаки» легко превращаются в «денежных дойных коров» в результате ресегментации бизнеса или просто вследствие установления более «теплых» по сравнению с лидером рынка взаимоотношений с клиентами. Даже если лидер­ства достичь действительно невозможно, что мешает нашей «собаке» улучшить свои позиции в «своре»? Бизнес, имеющий ОДР, равную 0,7х (70 % лидера рын­ка), может быть довольно прибыльным, приносить существенный положитель­ный поток наличности и быть абсолютно не похожим на производство с ОДР, равной 0,3х.

Конечно, можно согласиться с тем, что возможности маневра с «собаками» весьма ограничены, поэтому они куда менее привлекательны, чем «звезды» и «денежные дойные коровы».

БКГ использовала матрицу «Рост/Доля рынка» для обоснования теории уп­равления потоками денежных средств (иногда называемой теорией управления портфелем). Получилась довольно интригующая и в некоторых отношениях весьма полезная логическая конструкция (хотя и не свободная от некоторых не­достатков). Матрица БКГ иллюстрирует особенности движения потоков денеж­ных средств в каждом из квадрантов матрицы (рис. П.4).

Теория предлагает следующую иерархию использования денежных средств в порядке приоритета (рис. П5):

1. Лучшее применение для поступающей наличности (мы, конечно, согласимся с этим) поддержка «денежных дойных коров». Они требуют не так много «сена», но если необходимо строительство новой фабрики или наступило время модер­низации технологии, такого рода инвестиции должны иметь наивысший при­оритет.

2. Также мы можем согласиться с тем, что следующими в очереди стоят «звез­ды». А каждая «звезда» испытывает большую потребность в «горючем» (де­нежных средствах), для того чтобы она могла «светить» нам и дальше, поддерживая и увеличивая свою ОДР.

3. Проблемы начинаются, когда «надоенные» деньги инвестируются в «вопроси­тельные знаки». В некоторых «пиратских» интерпретациях теории БКГ особое внимание уделялось обоснованию целесообразности именно этих инвестиций.

Рис. П.4. Матрица «Рост/Доля рынка». Характеристика денежных потоков

Рис. П.5. Матрица «Рост/Доля рынка». Направления использования денежных средств

БКГ ответила на такие вольности тем, что подчеркнула: инвестирование в «воп­росительные знаки» должно быть строго избирательным, необходимо огра­ничиться поддержкой только тех направлений, которые имеют реальный шанс завоевать лидерство на рынке. С таким подходом к инвестициям в «воп­росительные знаки» можно вполне согласиться.

4. Наименьшим приоритетом пользуются «собаки», которых БКГ советует по­садить на голодный паек. Возможно, данный рецепт и научно обоснован, но проблема заключается в том, что в «конуре» живут «собаки» самых разных пород, требующие дифференцированного подхода при формировании инвес­тиционной стратегии компании.

Серьезным недостатком теории управления движением денежных средств (что было осознано и в БКГ) является подход к оценке бизнес-портфеля как замкнутой системе, в которой должен поддерживаться годовой баланс денежных средств. В действительности сумма наличности, инвестированной в бизнес-пор­тфель в целом, вовсе не обязательно должна быть равна сумме заработанных компанией денег. Полученные компанией денежные средства могут расходо­ваться и вне пределов существующего бизнес-портфеля, например когда осуще­ствляется поглощение некоей фирмы или при выплате дивидендов акционерам. И наоборот, если производство нуждается в инвестициях, для которых недоста­точно наличности, заработанной бизнес-портфелем (например, когда приходит­ся поддерживать рыночную позицию «звезды»), недостающую сумму необходи­мо занять в банке или привлечь дополнительный акционерный капитал. Итак, бизнес-портфель компании не следует рассматривать как замкнутую систему.

Второй недостаток теории управления денежными средствами БКГ (и это было понято не сразу) – посылка о том, что центр управляет любым подразделением в стиле стратегического контроля. Теория управления денежными средствами БКГ весьма импони­ровала председателям совета директоров и главным исполнительным директорам тем, что она вольно или невольно, но повышала роль центра в деятельности ком­пании. Данная теория принесла, пожалуй, больше пользы, чем вреда, но в реаль­ности метод стратегического контроля применим лишь для ограниченного числа компаний. Недавние исследования показали, что боль­шинство фирм придерживаются либо стиля финансового контроля, либо стра­тегического контроля или стратегического планирования. Подход БКГ подра­зумевает, что главные стили управления легко совместимы, но они имеют мало общего: первый основан на самостоятельности подразделений, а второй – на цен­трализованном управлении. Возможно, в будущем некто и изобретет метод, с по­мощью которого можно будет объединять сильные стороны всех стилей управле­ния. Но для того чтобы эта мечта стала реальностью, потребуется нечто большее, чем матрица два на два.

Матрица БКГ – заметная веха на пути развития теории управления. В кон­це ХХ века БКГ постепенно стала отступать от своей теории под натиском критических замечаний; сегодня матрица БКГ утратила былую популярность. Давно пора вернуть ее к жизни. Всякий, кто попробует осмысленно использо­вать матрицу БКГ в своем бизнесе, сделает много полезных открытий.

Матрица «Бостон консалтинг груп» (БКГ) – один из наиболее известных в маркетинге инструментов классификации товаров по доле на рынке относительно основных конкурентов и по темпам годового роста рынка. Используется для определения перспектив товаров, ассортиментных групп и для соответствующего выбора маркетинговой стратегии. В основе использования матрицы лежит идея, что чем больше доля товара на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль за счет экономии от масштабов, производства, накопления опыта и улучшения позиции по организации сбыта. В матрице выделяют четыре типа ассортиментных групп (стратегических ролей) товаров: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки». Особые стратегии предполагаются для каждой из этих ролей.