5.4 Анализ условий хозяйствования фирмы

На втором этапе стратегического планирования проводится стратегический анализ деятельности предприятия. Основные направления анализа: анализ исходных и будущих условий хозяйствования и анализ ресурсного потенциала организации.

Грамотный анализ внешних условий хозяйствования (анализ внешней среды) дает организации:

- время для подготовки к использованию спрогнозированных возможностей;

- время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств;

- время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз;

- время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

Анализ будущих условий хозяйствования состоит из 2-х подэтапов: прогнозирование глобальных условий хозяйствования и прогнозирование конкурентного состояния рынка

5.4.1 Оценка глобальных условий хозяйствования

При оценке глобальных условий хозяйствования широкое применение на практике получил PEST-анализ (то же что и STEP-анализ). Этот инструмент активно используют для выявления и систематизации важнейших тенденций развития факторов глобального окружения предприятия (политических – Political, экономических - Economical, социальных - Social и технологических - Technological) и оценки этих факторов с позиции возможностей и угроз для предприятия.

Концептуальная цель PEST-анализа ответить на три основных вопроса:

1. Какие внешние факторы имеют существенное влияние на предприятие?

2. Какими могут быть проявления влияния внешних факторов?

3. Какие из них в ближайшем будущем станут наиболее существенными?

Основные шаги PEST-анализа:

1. Разработка перечня главных стратегических факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценка важности каждого события для оргнизации путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-ти балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определение взвешенной оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывание суммарной взвешенной оценки для данного предприятия. Тенденции, имеющие существенное значение для корпоративной стратегии.

Итогом анализа глобальных условий хозяйствования должны стать выявленные текущие тенденции развития глобальной ситуации и сценарии ее изменения в будущем

5.4.2 Прогнозирование конкурентного состояния рынка

При оценке конкурентного состояния рынка рекомендуется использовать модель конкурентных сил М. Портера (см. п. 2.1 конспекта лекций).

5.5. Оценка ресурсного потенциала организации

Для анализа ресурсного потенциала организации в теории и практике управления получили широкое распространение два основных подхода. Первый подход направлен на выявление сильных и слабых относительно конкурентов сторон организации. Для данного подхода характерно широкое использование методов SWOT и SWN-анализа.

SWOT-анализ, группируя сильные и слабые стороны фирмы, ее рыночные возможности и угрозы, выделяет четыре поля стратегических инициатив, в рамках которых предлагается в дальнейшем разрабатывать стратегию фирмы. SNW- анализ, дополняя SWOT-анализ, предлагает помимо сильных и слабых сторон организации выделять ее нейтральные по сравнению с конкурентами качества. По мнению сторонников SNW-анализа, для использования рыночных возможностей некоторым сторонам организации зачастую достаточно быть нейтральными (среднерыночными) /12/.

Второй подход к анализу ресурсного потенциала организации предполагает оценку переменных потенциала не в сравнении с конкурентами, а с позиции их достаточности для адекватного развития в прогнозируемых условиях хозяйствования, т.е. в сопоставлении с тем какими они должны быть в «желаемом» состоянии /6/. В этом случае итогом анализа выступают не сильные и слабые стороны организации, а «разрывы» между «желаемым» и «фактическим» состоянием ее ресурсного потенциала и портфель стратегических инноваций по преодолению разрывов. Для анализа «разрывов» на практике наиболее часто используют GAP-анализ. Укрупненные шаги GAP-анализа:

1.Определение текущего значения (текущее положение организации)

2. Определение максимально доступного значения (желаемое состояние организации)

3. Прогнозирование развития, разработка сценариев

4. Разработка набора планов (инициатив) по достижению стратегического соответствия

При оценке ресурсного потенциала организации элементами анализа, как правило, выступают функциональные зоны хозяйствования: маркетинг, финансы, операции, персонал, культура и образ организации /*/. В качестве альтернативы ряд источников предлагает в качестве элементов анализа использовать составляющие цепочки ценностей М. Портера (рисунок *) /*/ или производить градацию потенциала организации через параметры: навыки и ресурсы, структуру и системы, культура, стиль, ценности /*/.