Каковы основные модели развития организации?

Можно выстроить некий типологический ряд механизмов развития организации.

1. Модель СР-организации.

 Открытая

 Активная

 Инновационная

 Рефлексивная

 Социоинженерная

2. Стратегическая модель саморазвития.

На координатах «время» и «уровень достижений» строятся три стратегии: сохранения статус-кво, развития и трансформации. Модель демонстрирует важнейшую особенность стратегий саморазвития и трансформации – их ориентированность на поиск новых возможностей дальнейшего движения.

3. Ситуационные структуры как механизм саморазвития организаций.

Возникающие от воздействий среды и внутриорганизационных мутаций ситуационные структуры как способ локального реагирования организации на возмущения могут превращаться в структуры стационарные, модифицируя и видоизменяя структурную конфигурацию организации.

4. Коммуникативная модель саморазвития.

Модель строится на идеях а) одновременности однородной деятельности субъектов в процессе коммуникации, б) одновременности разных видов действий в одном акте коммуникации и в) одновременного изменения участников коммуникации.

5. Процессная модель саморазвития.

На координатах «Время» и «Уровень достижений» представлена кривая непрерывного повышения уровня достижений, строящаяся на циклах подъёма-спада уровня достижений в рамках отдельных модулей программы инновационных преобразований организации.

6. Комплексная модель саморазвития организации.

Саморазвитие организации представлено как результат взаимодействия клиента и консультанта в рамках единой организационной системы.

7. Командная модель саморазвития.

Группа консультантов «поступает» в управленческую команду организации и посредством определённого взаимодействия с ней оказывает на неё преобразующее влияние. Изменённая команда «поступает» в коллектив организации и в результате преобразующего взаимодействия с ним изменяет характеристики его поведения и деятельности.

8. Онтосинтетическая модель саморазвития организации.

В соответствии с базовыми положениями онтосинтеза (см. прил. 22) управленческая команда и персонал организации преобразуют свои нормы, образцы и программы, в результате чего они строят новую реальность организационной деятельности, соответствующую более высоким целям и стандартам.

Естественно, список моделей и механизмов саморазвития организации открыт. Важно понимать то, что все они действуют одновременно.

Каковы особенности новой парадигмы для обучающейся организации?

Современная тенденция такова, что концепция Обучающейся организации сегодня становится моделью для организаций всех типов. Она включает:

– повышенное внимание к обучению и развитию как к определяющим факторам эффективности организации и устойчивого конкурентного преимущества;

– побуждение максимального количества сотрудников и, конечно же, всех менеджеров становиться коучами и осуществлять обучение как на рабочем месте, так и в других возможных условиях;

– организация программ наставничества, помогающих поддерживать обучение;

– выделение ключевых персональных навыков, необходимых индивидам для успешного функционирования в Обучающейся организации.

Э. Парслоу предлагает следующее определение общей цели коучинга и наставничества в рамках Обучающейся организации:

Цель – содействие сотрудникам в обучении и поддержка их намерений самостоятельно проводить обучение, чтобы они могли максимизировать свой потенциал, развить навыки, улучшить выполнение своих непосредственных трудовых обязанностей и достичь желаемого результата как в личностном, так и в профессиональном плане [7].

Таким образом, содействовать сотрудникам в развитии навыка управления собственным обучением – одна из важных задач коуч-ме- неджера. «По мере того как мы движемся к эре, когда принятие ответственности» за собственное развитие и обучение становится общепризнанной философией, помимо психологического содержания контракта о трудоустройстве становятся важными определенные законы, которые коуч-менеджер должен понять, признать и принять, управляя ожиданиями других людей» [7, с. 186]. Э. Парслоу называет эти законы – «законы самоуправляемого личного развития» [там же].

Главная цель этих «законов» – обеспечить, чтобы ожидания результатов самоуправляемого обучения базировались на практическом опыте профессионального мира.

1. Универсальный закон Решений: Не существует универсального решения проблем. Поэтому необходимо занять совершенно открытую позицию и быть максимально креативным в поиске способов своего собственного развития.

2. Закон Принятия изменений. Работник в организации – это результата привычки и намерения. Поэтому ожидания относительно скорости внедрения изменений должны быть соответствующими. Кроме того, в течение первого года изменений можно ожидать, что:

– те, кто с готовностью принимает программу, напуганы, но сохраняют оптимизм;

– те, кто неохотно принимает программу, потеряли чувство безопасности и склонны к пессимизму;

– те, кто убежденно уклоняется от участия в программе, отошли в сторону и ведут себя как устрицы, скрывающиеся в раковинах;

– аутсайдеры находят уровень стресса совершенно неприемлемым и часто покидают организацию или выходят на пенсию.

Кроме того, можно ожидать, что уровни нравственности и профессионализма опустятся ниже существующих уровней, прежде чем могут постепенно подняться к новым, более высоким уровням. Поэтому ключевыми качествами в данном вопросе являются настойчивость и терпение.

3. Закон Мотивации. Работник только тогда начинает серьезно относиться к саморазвитию, когда он понимает, что оно обладает реальными осязаемыми преимуществами или что его отсутствие, несомненно, повлечет за собой негативные последствия. Выбор ресурсов и того, как, когда и где должно происходить личное развитие, хотя и важен, но на практике является второстепенным вопросом.

4. Закон Видимого вознаграждения. Работники отлично понимают, какое поведение в их организации вознаграждается. Поэтому они копируют то, каковы менеджеры на самом деле, и то, что они делают, вместо того чтобы исполнять то, что менеджеры просят и предлагают делать в рамках принятия ответственности за личное развитие как части ожидаемого от них поведения в течение рабочего времени.

5. Закон Преимуществ бизнеса. Менеджеры, которые не могут согласовывать и способствовать реализации планов личного развития, которые уравновешивали бы амбиции индивида и реальные преимущества бизнеса, тормозят организационное развитие. Менеджеры, отказывающиеся признать или, что еще хуже, лишь на словах равнодушно принимающие ключевую роль, которую «планированное личное развитие» играет в мотивировании и удержании хороших людей в их организации, могут нанести очень серьезный урон доверию к команде управленцев и профессионализму сотрудников низших уровней.

6. Закон Возврата затрат и результатов. Программы личного развития редко производят количественные результаты, удовлетворяющие узкие коммерческие интересы.

Важно обсуждение того, что люди действительно делают на практике по сравнению с ожидаемыми и приемлемыми стандартами профессиональной деятельности.

Таким образом, коучинг, как интегративная технология развития персонала, базируется на методах самообучения. А задачей коуч-менед- жера является создание обучающей среды и актуализации у сотрудников потребности в повышении личной эффективности.