5.2. Принцип-центричная среда обучения в организации

На протяжении всей человеческой истории самые значительные успехи сопровождались отрывом от прежних стереотипов мышления, устаревших моделей и парадигм. Принцип-центричное руководство как раз и являет собой новую парадигму – новый образ мышления (паттерн мышления), помогающий решить классические проблемы современной жизни. А именно:

 Как обеспечить и поддерживать оптимальный баланс между работой и семьей, личными и профессиональными устремлениями в условиях постоянного давления и стресса?

 Как создавать коллективы из дополняющих друг друга членов, уважающих друг друга и ценящих плюрализм и различия в мнениях?

 С чего начать и как поддерживать движение к росту и совершенствованию?

 Как создать в компании культуру, характеризуемую гибкостью и постоянным совершенствованием и при этом поддерживать ощущение стабильности и безопасности?

 Как привить сотрудникам такую же преданность стратегии организации, какую имеют те, кто ее разрабатывал?

 Как высвободить творческую энергию, талант и способности основной массы работников, от которых на рабочем месте они не требуются и не оплачиваются?

 Как создать культуру, в которой администрация относится к работникам как к клиентами и использует их в качестве внутренних экспертов?

 Как создать дух единства и гармонии в отношениях между отделами и людьми, которые уже многие годы плетут интриги, скрывают друг от друга информацию, критикуют друг друга, соперничают друг с другом?

В чем специфика принцип-центричного руководства в организации?

Идея принцип-центричной среды обучения принадлежит С. Кови. В своей книге «Принцип-центричное руководство» С. Кови предлагает парадигму, которая более точно описывает истинную природу организации [3]. Он выделяет четыре уровня принцип-центричного руководства: личный, межличностный, управленческий и организационный. Каждый уровень необходим, но не достаточен. Каждому уровню соответствует свой ключевой принцип.

 Надежность на личном уровне. Надежность основывается на характере (какой человек) и компетентности (что он умеет). Многие добросовестные сотрудники постепенно утрачивают профессиональную надежность, поскольку позволяют себе «устаревать» внутри своей организации. Без характера и компетентности невозможно проявлять мудрость в момент принятия решения, а без непрерывного профессионального развития – рассчитывать на доверие окружающих.

 Доверие на межличностном уровне. Надежность – основа доверия. Доверие представляет собой эмоциональный банковский счет двух людей, позволяющий им достигать обоюдовыгодных соглашений. Если два человека доверяют друг другу, опираясь на надежность друг друга, это обеспечивает синергию и высокую продуктивность их взаимодействия. Если один из них некомпетентен, делу может помочь обучение и развитие. Но если у одного из них есть изъяны в характере, он должен развивать уверенность в себе, совершенствовать свои навыки и укреплять доверительные отношения, принимая на себя и выполняя обязательства.

Доверие или его отсутствие – соответственно основа успехов или неудач во взаимоотношениях между людьми. Именно наличие или отсутствие доверия определяет конечные результаты во всех сферах человеческой деятельности.

 Расширение дееспособности на управленческом уровне. Если руководитель не доверяет своим работникам, считает, что им недостает характера или компетентности, как он будет ими управлять? Он будет вынужден пристально контролировать их. А как он управляет людьми, когда уровень доверия высок? Руководителю не приходится следить за ними: они сами следят за собой. Коуч-менеджер становится источником содействия. Сотрудникам предоставлено право самим организовывать себя, ведь они знают и себя, и свою работу лучше, чем любая система контроля и измерения. Когда же уровень доверия низок, руководителю приходится прибегать к объективным измерениям, потому что люди будут говорить вам не то, что есть на самом деле, а то что, по их мнению, вы хотите услышать.

 Настройка на организационном уровне. Что представляет собой организация в условиях низкого доверия и контролирующего стиля управления? Весьма иерархичную структуру. При этом сектор контроля очень узок, ведь руководитель может осуществлять пристальный надзор лишь за небольшим количеством людей.

Если же уровень доверия высок, структура организации будет исключительно гибкой, а сектор контроля – исключительно широким, так как сотрудники сами организуют свою деятельность. Они качественно и без напоминаний выполняют свою работу, потому что у них общая с организацией перспектива, основанная на неких краеугольных принципах, ценностях. И систематической работой коуч-менеджера в этом смысле является актуализация для персонала миссии организации.