Что означает «сначала „кто“, затем „что“»?

В данном случае рассматривается вопрос о новом подходе к подбору людей на должность, в частности на должность руководителя, а также вопрос найма и увольнения в великих компаниях. Основным ускорителем рынка в великих компаниях считаются нужные люди, которых необходимо найти и удержать. Первоначально создается отличная команда, затем осуществляется завоевание рынка.

В российских компаниях, большинство из которых находится на этапе перехода от семейной компании на следующий уровень, вопрос увольнения «ненужных» людей является очень острым. Индивидуальный коучинг руководителя может придать ему решимость, возможность осознать необходимость и своевременность этого шага.

Целесообразно предоставлять ценным сотрудникам работу в областях, где есть наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.

На этапе создания команды есть хорошая возможность для проведения группового коучинга – коучинга командообразования. Создание команды единомышленников, основанной на осознании своих желаний и устремлений и свободе выбора, будет играть существенное значение и в дальнейшем.

Как добиться дисциплинированного мышления?

Великие компании отличают две формы дисциплинированного мышления. Первая – учет факторов реальной действительности. Для того чтобы компания стала великой, необходимо тщательно и непредвзято оценить ситуацию, а также совершенствовать путь к достижению цели по мере появления новых фактов. Достаточно интересно то положение, согласно которому усвоение реальных фактов является далеко не всегда простой задачей для руководителя, так же как и получение действительно верных (неискаженных) фактов от подчиненных: лидер должен иметь видение. Но лидеры должны также создавать климат, в котором слышат правду и открыто смотрят фактам в лицо. Лидеры великих компаний создают такой климат, в котором люди действительно бывают услышанными. Для этого предлагаются четыре принципа:

 Руководите с помощью вопросов, а не ответов.

 Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.

 Производя вскрытие, не ищите виновника неудач, не установив, кто виноват в смерти.

 Создайте механизм «красных флажков», то есть способность превращать имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь, с помощью учета информации от подчиненных. В данном случае любой сотрудник может сказать о волнующих его недостатках на предприятии. При этом система высказываний по поводу недостатков построена так, что они воспринимаются не как критика, а как конструктивные предложения. Аналогом такой системы является система «недоплаты», когда клиент вправе недоплатить за оказанную услугу, аргументированно доказав, чего именно ему не хватает. Подобная обратная связь очень эффективна и дает толчок к дальнейшему развитию организации.

Исследования показали, что великие компании сталкивались с неменьшим количеством трудностей, чем компании просто хорошие, однако они по-другому на них реагировали. Великие компании и их лидеры побуждают людей открыто смотреть на реальные факты и работать над возможной оценкой последствий.

И здесь тоже есть большое поле деятельности для коучинга: как в работе с лидерами, руководителями предприятий, так и для проведения коллективных сессий коучинга, на которых люди могли бы вырабатывать коллективную оценку реальности.