Что нужно сделать, чтобы создать коучинговую компанию?

Представляет интерес проведенный западными исследователями детальный анализ ряда компаний, добившихся серьезных успехов и сумевших удержаться на рынке в течение продолжительного времени (15 лет). Длительность пребывания на рынке свидетельствует о наличии определенной политики, позволяющей компании сохранять свое положение. В результате исследований был выявлен простой механизм перевода компании из разряда хороших в разряд великих (коучинговых). Вот его основные компоненты:

• Уровень руководства («Руководители пятого уровня»).

• Расстановка приоритетов, создание команды («Сначала „кто“, затем „что“»).

• Дисциплинированность мышления («Смотреть суровым фактам в лицо, но все же не терять веры»).

• Концепция стратегического планирования («Концепция ежа», или «три пересекающихся круга»).

• Ответственность сотрудников («Культура дисциплины»).

• Целесообразность использования новых технологий («Техноло- гии как акселераторы»).

Кто такие руководители пятого уровня?

Управление в организациях в стиле коучинг определяется уровнем развития и степенью реализации компетенций самого руководителя. В своей работе «От хорошего к великому» Дж. Коллинз [5] анализирует результаты масштабных исследований, проводившихся на протяжении пяти лет, по изучению ряда элитных компаний, совершивших прорыв к выдающимся результатам и сохранявшим достигнутый уровень еще не менее 15 лет. В ходе строгого отбора из почти полутора тысяч фирм и предприятий в итоге были определены всего 11 мировых компаний-лидеров. Одним из важнейших факторов успеха названо наличие в компании руководителя определенного типа.

На первом уровне от руководителя требуется быть высоким профессионалом, то есть вносить свой вклад в дело через активное использование специальных способностей, полученных знаний, опыта, технологий эффективной работы. На этом уровне позиция руководителя подразумевает роль эксперта и коуча и требует, прежде всего, эффективной коммуникации.

Второй уровень лидерства обеспечивает эффективное членство в команде, то есть умение работать в коллективе, добиваясь не личного результата, а используя взаимодействие с другими людьми. С точки зрения социально-психологических умений второй уровень лидерства обеспечивается коммуникативной компетентностью. Эта компетентность является базовой для лидера, поскольку именно слова и язык тела, организованные (хорошо или плохо) в речь, исполняют роль орудия труда в деятельности по управлению другими людьми. Лидер гармонизирует не только свое деловое общение с другими людьми, но и взаимодействие людей друг с другом.

Третьему уровню лидерства соответствует «компетентный менеджер». Менеджерская компетентность опирается на авторитет должности и по отношению к подчиненным проявляется в эффективном и грамотном использовании руководителем тех властным полномочий, которыми его наделила организация. Лидер не только имеет право, но и должен регулярно мотивировать и стимулировать работу подчиненных: ставить цели и отдавать распоряжения; проводить собрания и совещания; контролировать; критиковать в случае ошибок и корректировать действия; оценивать работу и поощрять успех. Своим личным использованием власти руководитель мотивирует. Отдавая распоряжение, контролируя, критикуя, он вносит не только функциональную составляющую, связанную с результатом, но и личную. Компетентность в данных инструментах руководства подразумевает, с одной стороны, владение эффективными коммуникативными навыками, усвоенными ранее в качестве члена команды, а с другой – отчетливое понимание структуры и содержания необходимого инструмента руководства, учитывая конкретную деловую ситуацию. Настоящий лидер должен владеть всем набором данных инструментов; применять их сознательно, а не импульсивно; взаимодействуя с подчиненным, понимать, какой инструмент руководства и с какой целью он в данный момент использует.

Четвертый уровень. Привлекательным на этом уровне является личное отношение лидера к информации, чувства и эмоции, которые он выражает, и, наконец, личная убежденность и уверенность. В условиях избытка информации и дезориентации в многочисленных источниках знания лидер создает островок спокойствия и уверенности, своеобразную точку отсчета информационных координат. Поэтому в структуре психологических свойств, обеспечивающих лидерство, решающее значение приобретает эмоциональный интеллект, сложное психологическое образование, которое создает эффект притягательности и формирует вокруг лидера группу добровольных сторонников. Лидер, проявляя свой эмоциональный интеллект, создает положительное отношение, потому что, опираясь на внутренние мотивы других людей, он умеет задействовать их личные мотивы. Лидер четвертого уровня, основываясь на межличностном авторитете, создает возможность для реализации личных целей, личных мотивов. В глазах других людей, и не только подчиненных, лидером является тот, за кем люди готовы добровольно идти туда, куда бы, если бы даже и захотели, они не решились бы пойти в одиночку.

Дж. Коллинз выделил лидерство пятого уровня. «Руководители пятого уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели – создание великой компании... Они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится в первую очередь к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим» [5, с. 303].

Основное, что характеризует такого руководителя, – это скромность, воля (непоколебимая решимость сделать то, что должно быть сделано), фанатическая приверженность компании, воспитание достойного преемника (то есть сильного руководителя, который сам является или станет руководителем пятого уровня), высокий уровень ответственности.

В отношении ответственности используется очень яркий образ окна и зеркала: руководители пятого уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.

Интересен тот факт, что большинство руководителей пятого уровня выросло из своих компаний, а не приглашалось со стороны. Основной парадокс в том, что при первом наблюдении такие руководители не демонстрируют качеств, которые в нашей культуре изначально признано считать свойствами лидера. Именно поэтому во многих хороших компаниях приглашают лидеров со стороны.

Есть предположение, что достаточно большое количество людей могут стать руководителями пятого уровня. Эти качества могут быть скрыты, люди могут не осознавать, что обладают ими. Именно здесь необходим надлежащий подход, чтобы помочь развиться этим качествам (применение принципов коучинга осознания и ответственности).