Как развивается команда?

На пути от первого знакомства до слаженного сотрудничества каждая команда проходит несколько этапов развития. Начиная коучинг команды, важно знать об этих этапах и осознавать, на каком из них команда находится в данный момент.

Первая стадия командной работы, по Дж. Уитмору [12], – вхождение. Здесь люди определяют для себя, насколько они являются членами данной команды. Этот этап характеризуется всеобщим состоянием обес- покоенности и замкнутости. В это время члены команды не очень продуктивны, поскольку сосредоточены на своих эмоциональных реакциях и опасениях. Тональность, в которой работает лидер, крайне важна на этом этапе, потому что вскоре она усваивается всей группой.

Когда большинство членов команды ассоциируют себя с ней, начинается вторая стадия – индивидуальная защита. На этом этапе складывается иерархия, происходит распределение ролей. Это соревновательный этап, борьба за «место под солнцем». Эта фаза развития может быть достаточно трудной и опасной для лидера, поскольку каждый из членов команды будет пробовать его «на прочность», предлагая те или иные вызовы. Чтобы справиться с этой ситуацией, лидеру важно допускать вызовы, а не закрываться от них, используя формальный авторитет. Эта стадия очень важна с точки зрения групповой динамики, поскольку помогает команде потренироваться в проявлении своей воли, прежде чем применить её к внешним обстоятельствам. Большинство команд, к сожалению, так и остаются на этой стадии развития. Она сама по себе достаточно продуктивна, но коучинг позволяет выйти за пределы общей нормы и перейти на стадию сотрудничества.

Производительность команд достигает максимума на стадии сотрудничества. Достичь этой стадии можно, поставив согласованную цель её достижения. Раз команда ещё не на стадии сотрудничества, значит она где-то между стадией вхождения и защиты. Следует составить список возможностей и выбрать из него пункты для исполнения.

Какие навыки и умения коуч-менеджер использует в работе с командой?

Одна из основных задач коуч-менеджера, работающего над развитием командного взаимодействия, – оптимизация групповых процессов через создание условий, способствующих повышению скорости и продуктивности деятельности членов команды. Для решения этой задачи руководителю важно развивать навыки фасилитации. Это позволяет создавать благоприятную атмосферу для проведения командного коучинга. Поэтому коуч-менеджер способствует совместной выработке правил взаимодействия и уделяет внимание следующим закономерностям:

1. Созданию эффективных отношений способствует открытость и доброжелательность.

2. Сосредоточится на выполнении работы легче в состоянии физического комфорта.

3. Чёткие инструкции и указания позволяют на начальном этапе снизить до минимума возможные страхи, ожидания и непонимание.

4. Необходимо привлекать к участию в работе всех присутству- ющих, так как в команде любые идеи, мнения и точки зрения являются ценными.

5. У всех должны быть равные возможности в использовании группового времени. Обратная связь со стороны коуча позволяет, с одной стороны, активизировать нерешительных, с другой – сдерживать доминирующих участников группы.

6. Юмор является мощным инструментом общения, но требует осторожности.

7. Идеи, возникающие ситуации и события могут быть источником знания для каждого члена команды.

8. Одним из способов вовлечения людей в диалог являются вопросы – открытые, чётко сформулированные, короткие вопросы, заданные простым языком.

Методом коучинга можно оценивать и саму эффективность командной работы, используя специальные вопросы, позволяющие сделать обратную связь позитивной и более информативной.

Управленческая парадигма третьего тысячелетия предполагает развитие новых качеств у коуч-менеджеров. Зоран Тодорович (Zoran Todorovic) – президент компании и TNM Coaching (Швеция), имеющей представительства более чем в 15 странах мира, сертифицированный мастер-коуч Международной федерации, среди наиболее важных качеств выделяет следующие [11]:

1. Способность быть примером для других, а не просто экспертом:

• имеет насыщенную и полезную жизнь;

• имеет высокие стандарты;

• постоянно раздвигает собственные горизонты.

2. Создание свободной от проблем зоны, благодаря умению решать проблемы:

• решает проблемы по мере их появления;

• ожидает от работников такого продвижения вперед, что про- блемы остаются позади;

• легко заряжается энергией и преодолевает трудности.

3. Владение всеми нужными инструментами, оснащением, системами, навыками и знаниями:

• обеспечивает опережение по квотам, срокам, проектам;

• имеет запас места и времени, чтобы не приходилось пороть горячку;

• имеет договоренность с подчиненными быть для них коучем.

4. Работа с сотрудниками, которые открыты коучингу:

• все члены команды помогают друг другу в достижении наи- лучших результатов;

• выстраивает свое общение в соответствии со стилем поведе- ния каждого человека;

• ориентирован на взаимовыигрышную стратегию, а не просто на достижение результата.

5. Отказ от управления как борьбы с риском поражения ради отношения к управлению как к игре:

• способствует росту персонала, инвестирует в него на кратко- срочной и долгосрочной основе;

• учитывает личностный фактор;

• фокусирует внимание на совершенствование.

6. Понимание того, что персонал достигает наилучших результатов, когда цели его деятельности достаточно привлекательны:

• ощущает гордость от того, что команда достигает больших результатов;

• высокое качество работы превращает в повседневное дости- жение;

• свободен в выборе.

Таким образом, уровень развития профессиональных навыков и способностей менеджера является одним из основных факторов успешности взаимодействия в команде. Повышая уровень собственной компетентности, руководитель создает условия для развития профессиональных навыков своих сотрудников, увеличивая тем самым командный потенциал.

Что способствует взаимодействию в команде?

Основным ресурсом, за счет которого команда оказывается гораздо эффективней обычного коллектива, являются взаимопонимание и доверие. Это создает условия, при которых снижается возможность потери информации и существенно увеличивается скорость взаимодействий.

Взаимодействие в команде основывается на правилах, принима- емых членами команды. Правила служат для того, чтобы каждый участник взаимодействия мог регулировать своё поведение. Совместная выработка модели поведения на период работы в команде под девизом в духе коучинга «Каким должно быть сегодня наше сотрудничество?» более эффективна, чем предъявление готового образца поведения. Поэтому коуч способствует совместной выработке правил взаимодействия, которые учитывали бы следующие аспекты:

• активное сотрудничество;

• уважение иного мнения;

• регламент выступлений;

• свободное выдвижение идей.

Основой взаимодействия в команде является диалог, стимулирующий командное мышление. Коуч-менеджер является фасилитатором диалога и создает его контекст. Для выстраивания диалога целесообразно использовать следующие принципы:

1. Отношения между участниками диалога выстраиваются, исходя из принципа «равноправия», содействующего «коллективному поиску интуитивного озарения».

2. Общение фокусируется на конкретном предмете обсуждения.

3. Безоценочное принятие личности партнера.

4. Позитивный эмоциональный настрой участников взаимодействия.

5. Решение, вырабатываемое в процессе взаимодействия, удовлетворяет интересы и потребности всех сторон.

Для поддержания диалога в команде коуч-менеджер может использовать следующие приемы:

1. Пояснять ход своих мыслей:

• говорите о том, как вы пришли к вашей точке зрения, и зрительно усиливайте все ее аспекты;

• говорите об идее, которая больше вашей идеи. Просите людей переходить от оценки к восприятию.

2. Содействовать другим высказывать иные точки зрения:

• активно спрашивайте о точках зрения других людей;

• суммируйте и делайте повторы (снова проговаривайте их мысли).

3. Время от времени говорить о том, что рассматриваемый план действий является всего лишь набором предположений.

4. Укрупнять до более широкой перспективы контекст диалога, задавая вопросы: «что здесь важно? это является примером чего? что могло бы здесь изменить ситуацию?».

5. Направлять внимание участников на практическую значимость высказываемых предложений.

6. Использовать разнообразные методы для того, чтобы мотивировать генерирование идей и поиск информации.

Итак, командный тип взаимодействия способствует развитию организации, так как именно в команде есть понимание целей организации и стремление к их достижению. Высокий мотивационный потенциал сотрудников обеспечивает не только командное взаимодействие, но и приверженность миссии и видению организации.