3.2. Мотивационный менеджмент в стиле коучинг

Фокусом мотивации в стиле коучинг, как отмечалось ранее, является процесс выстраивания сотрудниками организации личностно значимых целей в работе. Цели являются источником мотивации, они могут стимулировать мощные процессы самоорганизации, мобилизующие как сознательные, так и бессознательные ресурсы личности.

Словарь американского лексикографа Н. Вебстера определяет понятие «цель» как «завершение, окончательный результат того, на что были направлены изначальные усилия и стремления, условия и состояния, вызвавшие образ действия» [12, с. 28]. Целью в таком случае должно быть желаемое людьми (группой людей) состояние или результат. Задействовать все возможности и ресурсы, ускорить процесс постановки целей сотрудника, сделать его максимально эффективным, добиться наибольшей отдачи – основная задача руководителя-коуча. Особенно важно, чтобы сотрудник при содействии руководителя-коуча сам создавал перспективу и действовал самостоятельно.

Первое, что должен сделать сотрудник, – обрисовать примерную картину будущего. Это приблизительное представление о том, что человек хочет пережить, где он мечтает оказаться, а не какая-то вполне определенная цель. При этом руководитель-коуч задает вопросы о возможностях (например, «Как вы хотите, чтобы все было?»).

На основе примерной картины будущего руководитель-коуч и сотрудник проводят далее совместную работу над запросом последнего – целью или проблемой. Задача руководителя-коуча здесь (о чем упоминалось ранее) – подвести сотрудника к максимальному осознанию цели, результатов и последствий ее воплощения. Работе над целью может быть посвящено несколько бесед. Для достижения поставленной цели очень важно понять:

– что вызвало эту цель и что за ней стоит;

– чего руководитель, менеджер, рядовой сотрудник организации хотят добиться в результате достижения цели;

– что будет следующей целью.

Эти и многие другие вопросы помогают создать видение будущего результата.

Следующим этапом является проработка стратегий. Здесь важен запуск креативности в голове у сотрудника, необходимо увидеть много способов ее достижения. И выбрать наиболее эффективный и лучший именно для этого человека способ. Важно использовать все ресурсы, со- здать поддерживающие структуры для достижения цели. Итогом проработки цели и стратегий становится план действий по достижению цели.

Итак, сотрудник-клиент с помощью руководителя-коуча сформулировал свою цель. Но для того, чтобы она воплотилась в жизнь, цель должна быть представлена в так называемом «формате конечного результата» [14] (см. прил. 4).

Формат конечного результата – это совокупность условий, соблюдение которых необходимо для того, чтобы поставленная цель оказалась достижимой.

С. Торп и Дж. Клиффорд отмечают важность слов, используемых клиентом в процессе формулирования целей [17]. По их мнению, в число слов, не подходящих для оценивания (измерения), входят: «понимать», «принимать во внимание», «получать удовольствие», «чувствовать», «полагать». В свою очередь, адекватными для формулирования целей словами являются: «перечислять», «демонстрировать», «выполнять», «решать проблему», «создавать», «делать», «тренировать(ся)», «управлять», «достигать», «производить», «проверять» [14].

В процессе продвижения к цели существует множество инструментов, которыми руководитель-коуч делится с сотрудником для улучшения эффективности его действий. Например, одним из таких инструментов является выстраивание личных границ клиента [16, с. 39]. Это не планки, которые ставит себе человек, – «этого могу достичь, а этого не могу». Это воображаемые линии, которыми человек отделяет себя от негативного воздействия других людей. Ведь не секрет, что деструктивного воздействия окружающих гораздо больше, чем позитивного.

Процесс формирования целей, в зависимости от особенностей организации, может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление рядовых сотрудников. Во втором случае эти проблемы снимаются, однако возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло.

Корпоративная система мотивационных управленческих воздей- ствий в организации формируется для реализации ее стратегических целей, которые в свою очередь формулируются с учетом факторов внутренней и внешней среды организации. Однако возможно влияние на систему мотивационных управленческих воздействий и субъективных факторов, в которых находит отражение индивидуальный стиль руководства топ-менеджмента, их стратегическое отношение к персоналу – как к элементу «издержек» или как к специфическому и крайне важному «ресурсу».

В организациях, где цели формулируются, могут наблюдаться следующие типичные ошибки [4, с. 65–66].

Так, например, на уровне постановки:

– цели расходятся с миссией организации;

– при формулировке организационные цели не «сшиваются» с важными личными целями руководства, не говоря уже о сотрудниках более низких звеньев. А ведь это именно те люди, от которых зависит претворение целей в жизнь;

– цели несквозные, не производится постоянного отодвигания горизонтов. В результате люди по мере приближения к ним демотивируются. Это может проявляться в ухудшении психологической обстановки, в общей напряженности или, наоборот, расхолаживании, что с неизбежностью ведет за собой снижение эффективности деятельности организации;

– не устанавливаются конкретные сроки и ответственные за исполнение;

– изменение целей руководством организации без объяснения причин сотрудникам;

– при формулировке целей не используется творческий потенциал сотрудников организации.

При трансляции целей ошибки могут быть следующими:

– трансляция целей не делается вообще, или делается «случайно», приурочиваясь, как правило, к культурно-массовым мероприятиям, проводимым в организации;

– при трансляции не объясняются ключевые понятия, после чего возникают недопонимания и разночтения;

– не проверяется понимание целей сотрудниками, не существует культуры обсуждения задач;

– отсутствуют система и процедуры, позволяющие сотрудникам «срастаться» с целями, постоянно помнить о них, перейти на уровень «цели организации – мои цели». В тех же организациях, где они существуют, они часто носят массовый и формализованный характер (общее собрание, доклад и т. п.).

И наконец, на этапе достижения целей возможны ситуации, когда:

– цели не достигают, а они «достигаются», что связано с отсутствием конкретных ответственных лиц, мониторинга и т. д. Возникает ситуация: цели сами по себе, организация сама по себе. Опасность в данном случае состоит в том, что у руководителя возникает ложное ощущение контролируемости и управляемости ситуации. Цель достигнута, однако непонятно, кто и что конкретно сделал для этого, а значит – результат невозможно повторить, перевести в технологию, тиражировать и, опершись на эту структуру, двигаться дальше;

– все повседневные, тактические задачи не вытекают из стратегических, не происходит постоянная сверка ежедневных задач с дальними стратегическими целями;

– о целях, как таковых, вообще забывают, погружаясь в «текучку».

Хотя руководство организации свободно устанавливать собственные цели, весьма часто оно сообщает эти цели сотрудникам в качестве императивов, не производя опросов или анализа мнений. В таком случае сотрудники организации не рассматривают поставленные перед ними цели как личностно значимые, то есть, по словам Дж. Уитмора, не владеют целями организации [18, с. 69]. Значительное повышение эффективности производственной и управленческой деятельности, направленной на достижение целей организации, возможно лишь в том случае, когда ее члены отождествляют общеорганизационные цели со своими собственными. Таким образом, следуя принципам коучинга в управлении персоналом, руководитель может успешно решать обозначенные проблемы и не допускать повторения выявленных ошибок.

С другой стороны, если сравнить управление в стиле коучинг с противоположным ему директивным стилем управления (управление силой), то можно выделить соответствующие данным стилям действия менеджеров.

Осуществляя директивный стиль управления, менеджер требует, создает атмосферу нападения и защиты, создает отношения «родитель – ребенок», ориентируется на поиск проблем и др. При таком управлении, находясь в подчиненном положении и занимая пассивную позицию, сотрудник мотивируется извне; персональная заинтересованность минимальная.

Менеджмент в стиле коучинг способствует развитию новых навыков по мере того, как меняется уровень ответственности. Для этого менеджер выполняет следующие действия:

– задает вопросы об общем видении и вопросы в отношении ценностей;

– стремится получить обратную связь;

– создает команды;

– строит отношения «взрослый – взрослый»;

– содействует сотрудникам в достижении целей;

– ориентируется как на результат, так и на процесс;

– работает по логическим уровням и др.

Преимущество данного подхода заключается в том, что сотрудники мотивируются изнутри, поскольку менеджер является фасилитатором.

Итак, в качестве современной персонал-технологии рассматривается коучинг – как подход к управлению персоналом организации, развивающий мотивацию сотрудников организации.