Каковы особенности проведения делового разговора в стиле коучинг?

Одним из наиболее распространенных способов структурирования беседы в коучинге является использование модели «GROW» (удачный перевод оригинала выглядит как «РОСТ»), в основе которой лежит четырехэтапная структура сессии коучинга: Goals – цели, Reality – реалии, Options – варианты, Wrap-up – итоги [16] (см. прил. 2).

Модель «GROW» представляет собой нелинейный процесс, то есть в ходе беседы возможен возврат к предыдущему этапу (например, при анализе реальной ситуации, в которой находится клиент, возникла необходимость переопределения целей).

Начальный этап коучинга – определение цели (фундамента для работы над проблемой сотрудника). Важность данного этапа очевидна, поскольку только ясное видение цели может мотивировать сотрудника на дальнейшую плодотворную работу. Иначе говоря, результатом здесь станет наличие четко прописанной мотивирующей цели. Поскольку сотрудники далеко не всегда твердо знают, чего хотят, роль руководителя-коуча здесь состоит в том, чтобы помочь им постепенно внести ясность в неопределенную картину их будущего и определить цель.

М. Ландсберг рекомендует коучам задавать своим клиентам в рамках модели «GROW» определенные вопросы [10]. Их содержание и порядок позволяют руководителю-коучу активно управлять диалогом. Так, например, на этапе выбора цели (Goals) вопросы могут выглядеть так:

– Чего вы хотите достичь?

– Как вы узнаете о том, что достигли желаемого?

– Каким вы представляете себе результат будущей работы?

Уже выбором одного из перечисленных вопросов руководитель-коуч содействует разноплановому анализу человеком собственных замыслов. Если первый из приведенных вопросов содействует осознанию личных предпочтений, то второй в большей степени нацеливает на поиск средств оценки результата, а третий побуждает обозначить контуры и результата, и путей его достижения.

Когда цель определена, можно приступить к прояснению текущей ситуации, то есть исследованию реальности. Нередки случаи, когда сотруднику сложно «снять маску успешности», рассказать руководителю о своих слабых местах. В этой связи руководителю-коучу важно быть предельно деликатным, его роль – добиться повышения меры осознания сотрудником реальности, содействовать определению сильных и слабых сторон его деятельности. Зачастую в процессе проработки реальности возникают промежуточные цели, достижение которых необходимо для продвижения к основной цели клиента. Результат прохождения второго этапа – ревизия всех имеющихся в распоряжении сотрудника ресурсов, выявление слабых сторон и ограничивающих факторов, определение зон ближайшего развития.

На этапе оценки реального положения дел (Reality) вопросы руководителя-коуча могут быть следующими:

– Что, по-вашему, происходит в данный момент?

– Какой эффект это оказывает на вас и на положение дел?

– Что вы уже предприняли в связи с этим?

На следующем этапе коучинга осуществляется генерация идей и выбор конкретного пути достижения цели. Вполне вероятно, что наиболее эффективной здесь окажется техника мозгового штурма. Понятно, что для успешного прохождения данного этапа необходимо глубокое доверие сотрудника руководителю. Чем его больше, тем меньше работает внутренняя цензура сотрудника и тем больше список альтернативных путей. Стоит отметить также, что, выбирая один вариант развития событий, сотрудник отказывается от всех остальных. Поэтому выбор дальнейшего пути должен быть максимально осознанным.

Вопросы, касающиеся определения возможностей (Options) сотрудника, выглядят следующим образом:

– Что вы можете сделать, чтобы изменить ситуацию?

– Какие у вас есть альтернативы к этому подходу?

– Кто или что может помочь вам в данной ситуации?

– Каким из выдвинутых вариантов вы отдаете предпочтение?

– Какие варианты представляют для вас определенный личный интерес? Оцените по десятибалльной шкале степень своей заинтересованности в каждом из вариантов.

Наконец, в заключение диалога сотрудник совместно с руководителем-коучем подводят итоги беседы, вырабатывают план действий, определяют временные рамки достижения желаемых результатов, а также обсуждают способы преодоления возможных препятствий. Кроме того, каждую беседу в стиле коучинг целесообразно заканчивать фиксированием плана действий сотрудника на бумаге. (Многие практикующие коучи отмечают важность того, чтобы итоги сессии записывал сам клиент, поскольку это повышает его ответственность, делает достижение целей еще более вероятным [3].)

Вопросы руководителя-коуча на этапе подведения итогов (Wrap-up) таковы:

– Каковы будут ваши следующие шаги?

– Когда конкретно вы их предпримите?

– С какими препятствиями вы можете столкнуться?

– Что вы будете делать, когда эти препятствия возникнут на вашем пути?

Работу по достижению цели завершает этап осуществления реальных шагов сотрудника, как правило, самый сложный и длительный. Для руководителя-коуча важным качеством здесь является умение активизировать волю сотрудника.

Время на прохождение всех указанных этапов по достижению цели варьируется в зависимости от индивидуальных особенностей сотрудника, сложности поставленной задачи и т. д.

Кроме рассмотренной выше модели «GROW» в коучинге часто используются ее разновидности – модели «I-GROW» и «RE-GROW» [3].

Так, в центре внимания модели «I-GROW» находятся беспокоящие клиента проблемные вопросы. В данной ситуации полезно больше времени уделить рассмотрению проблем клиента, прежде чем переходить к определению SMART-целей. Менеджер-коуч (или коуч-профессионал) должен быть восприимчивым к невысказанным потребностям подчиненного (клиента). Эмпатические умения руководителя-коуча исключительно важны, чтобы определить, когда нужно сразу приступать к постановке целей, а когда лучше использовать сначала модель «I-GROW».

Модель «RE-GROW» применяется для отслеживания (review) менеджером-коучем прогресса сотрудника (его продвижения к цели, выполнения им «домашних заданий» и т. п.). Такого рода коучинг-мони- торинг позволяет сотруднику получать обратную связь о выполнении поставленных задач, получая по ходу необходимые консультации, а руководителю-коучу – иметь представление о продвижении сотрудника и о возможных опасностях, которые могут быть скрыты от его взгляда из его позиции. Кроме того, мониторинг предполагает использование сотрудником индивидуальной системы поощрений за выполненные в оговоренный срок этапы плана и наказаний за их невыполнение.

Важно – как руководитель-коуч должен определять оптимальную форму, содержание и последовательность вопросов, задаваемых сотруднику на всех этапах беседы в стиле коучинг?

По мнению Джона Уитмора, вопросы руководителя-коуча, во-пер- вых, должны поддерживать и усиливать интерес сотрудника к обсужда- емой теме. Во-вторых, для обеспечения более глубокого осознания предпочтительнее задавать клиенту открытые вопросы, поскольку закрытые вопросы, предполагающие краткие ответы «да» или «нет», зачастую блокируют углубленное осмысление ответов. Кроме того, Джон Уитмор предлагает коучам использовать триаду «точность – время – научение» [11, с. 45]. Насколько подробными должны быть вопросы, как долго их следует задавать, руководитель-коуч решает, исходя из интересов того, кто обратился к нему за содействием. Он ориентируется на тот уровень осознания, который требуется для принятия человеком эффективного решения. Коуч-менеджер должен также учитывать, каким временем они с собеседником располагают. И наконец, он определяет, какой возможный полезный опыт они могут извлечь из данной ситуации.

Таким образом, стиль коучинга в управлении персоналом рассматривается как противоположный директивному, императивному стилю. Руководство в стиле коучинг предполагает управление через расширение сознания, усиление ответственности, повышение мотивации у сотрудников (а не «тупое» подчинение приказам и инструкциям).