Какие условия необходимы для проведения коучинга в организации?

Если говорить о коучинге в организации, его можно описать как некое пространство, границы которого простираются от официального, структурированного коучинга, проводимого на рабочем месте, до неофициального, часто называемого «коучингом в коридоре» или «коучингом на бегу». Последний вид коучинга занимает гораздо меньше времени, не требует документирования, является более импровизированным процессом. По мнению Э. Гранта и Дж. Грин, менеджерам лучше всего начинать с официального структурированного вида коучинга, поскольку он обеспечивает более конкретные, качественные результаты [3].

Используя данную методику в отношении своих подчиненных, менеджер (руководитель) выясняет, какие личные цели сотрудников совпадают с целями организации и, следовательно, могут быть направлены на благо организации.

Коучинг между менеджером и подчиненным может начинаться как по запросу подчиненного (он приходит с проблемой к менеджеру), так и по инициативе менеджера (менеджер наблюдает действия подчиненного, замечает проблему и дает подчиненному конструктивную обратную связь). Обычно коучинг происходит в режиме диалога. При этом существует ряд условий, выполнение которых необходимо, чтобы коучинг был успешен.

Со стороны менеджера это:

1) отношение к подчиненному как к зрелой личности, способной самостоятельно решать проблемы;

2) терпимость к точкам зрения, отличающимся от его собственных и искреннее желание выслушать и понять позицию другого человека (эмпатия). Умение воздержаться от преждевременных советов, оценок и решения проблем за других;

3) владение навыками коучинга. Понимание того, когда и как его применять, и что важно – понимание того, когда коучинг проводить не нужно.

Со стороны сотрудника это:

1) желание решить проблему (достичь цели, развиваться). Готовность брать ответственность за происходящее на себя (хотя бы частично);

2) доверие к менеджеру как к помощнику;

3) наличие базовых знаний и навыков в области, которую затрагивает проблема (при их отсутствии сначала целесообразен инструктаж или тренинг) [1].

В дополнение к вышесказанному отметим, что необходимо достаточное количество времени на беседу менеджера и подчиненного. Коучинг сложно проводить в ситуации кризиса или цейтнота, когда решить проблему нужно немедленно.

Как упоминалось выше, коучинг начинается либо с запроса подчиненного, либо с обратной связи руководителя. В начале такой беседы заключается своеобразный «контракт», когда коуч помогает прояснить то, какова роль каждого участника процесса, ожидания и временные рамки встречи. В отсутствие практики проведения подобного рода встреч процедура заключения «контракта» нередко вызывает сложности у менеджеров. Казалось бы: «Зачем тратить время на прояснение и формирование ожиданий сотрудника от встречи? Проблема и так ясна, и ее надо решить». Смысл процедуры заключения «контракта» состоит в том, чтобы сотрудник принял основную ответственность за решение проблемы на себя и был готов рассматривать менеджера как помощника, а не как «поставщика готовых ответов» [13].

Большое значение в коучинге имеет структурирование беседы (поскольку коучинг – это и направленная на результат беседа), цель которой – осуществление позитивных намеренных изменений.