Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві

2.1. Планування

Характеристика етапів процесу стратегічного планування у ВАТ «УКРбуд» відображено на рис. 1.

Рис. 1. Модель стратегічного планування ВАТ «УКРбуд»

Розглянемо детальніше зміст кожного із етапів моделі стратегічного планування у ВАТ «УКРбуд»:

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.

Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами (бухгалтерією, відділом кадрів, відділом маркетингу) та відповідальними особами (юрисконсультом, секретар-референт, головним бухгалтером, заступником директора з економічних питань, із загальних питань, з технічних питань) інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо.

Етап 2. Установлення місій та цілей організації.

Місія – забезпечення потреб деяких груп споживачів якісним товаром.

Цілі:

1. Довгострокові (5-10р.): відкриття дочірних підприємств, організація сервісу з ремонту по всій території України.

2. Середньострокові (1-5р.): збільшення кількості експорту через відкриття нових ринків збуту, підписання нових договорів щодо імпорту якісних деталей, зниження собівартості продукції, запуск виробництва тролейбусів.

3. Короткострокові: підвищення заробітної плати працівників, набір висококваліфікованих працівників, зміни в структурі організації, закупівля у наступному році сучасного ресурсоекономного устаткування, збільшення прибутку на 6.5%.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища.

Доцільно буде використання методу статистичного дослідження, системного аналізу, експертних оцінок та сукупної думки менеджерів по збуту, тощо. Для використання цих методів потрібна буде інформація з різних джерел, яка безпосередньо стосуватиметься діяльності підприємства.

Етап 4. Оцінювання і аналіз факторів зовнішнього середовища.

Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів (директор, заступники директора, юрисконсульт, головний бухгалтер, головні інженери). Фактори оцінюються за шкалою [-5; 5], при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний та позитивний вплив факторів на організацію, 0 демонструє, що фактор на організацію впливає нейтрально. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на ВАТ “УКРбуд” зведено у табл. 2.

Таблиця 2

Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на ВАТ «УКРбуд»

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Споживачі	+5	0,15	+0,75
Постачальники	-2	0,1	-0,2
Конкуренти	-2	0,08	-0,16
Державні органи влади	-1	0,03	-0,03
Інфраструктура	+3	0,06	+0,18
Законодавчі акти	-2	0,04	-0,08
Профспілки, партії та інші громадські організації	+3	0,05	+0,15
Система економічних відносин у державі	+1	0,04	+0,04
Організації – сусіди	0	0.02	0
Міжнародні події	-2	0,05	-0,1
Міжнародне оточення	+2	0,05	+0,1
Науково – технічний прогрес	+3	0,08	+0,24
Політичні обставини	-1	0,05	-0,05
Соціально – культурні обставини	+2	0,04	+0,08
Рівень техніки та технології	+2	0,06	+0,12
Особливості міжнародних економічних відносин	+1	0,05	+0,05
Стан економіки	-3	0,05	-0,15

Отже, як видно з табл. 2 на діяльність організації найбільш позитивно впливають споживачі, інфраструктура, профспілки, партії та інші громадські організації, науково-технічний прогрес. Сім факторів впливають негативно, найбільш негативно впливають постачальники, конкуренти та стан економіки. Фактор організації-сусіди не впливає на діяльність організації.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться цією ж групою експертів за аналогічною шкалою, при цьому -5 демонструє нерозвиненість, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості відповідного фактора, 0 демонструє, що фактор в організації нейтральний. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл. 3.

Таблиця 3

Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ВАТ «УКРбуд»

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі	+5	0,1	+0,5
Структура	+4	0,13	+0,52
Завдання	+3	0,07	+0,21
Технологія	-2	0,2	-0,4
Працівники	2	0,3	+0,6
Ресурси	+2	0,2	+0,4

Отже, як видно з табл. 3 найбільш вираженим фактором є цілі підприємства, також структура, хоча і потребує деяких змін. Єдиним фактором, який негативно впливає на діяльність підприємства є технологія, а саме ресурсозатратне устаткування.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо–господарської діяльності.

Для прогнозування переважно використовують такі методи, як: математичне моделювання, барометричні методи, індивідуальні та колективні експертні оцінки, а також неформальні методи словесного та письмового прогнозування. За отриманою інформацію можна прогнозувати, що і надалі найбільш негативний вплив на діяльність організації здійснюватимуть конкуренти, стан економіки та міжнародні події, але, незважаючи на це, підприємство чітко досягатиме поставлених цілей завдяки факторам, які позитивно впливатимуть на нього.

Етап 7. Обґрунтування інструментарію вибору стратегій.

З огляду на наявну інформаційну базу для вибору стратегії діяльності підприємства доцільно використати SWOT – аналіз (табл. 4).

Таблиця 4

Зовнішнє середовище

Внутрішнє середовище	Стан організації	Можливості(+1,71)	Загрози (-0.77)
	Сильні позиції (+2,23)	Стратегії підтримки та розвитку сильних боків підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення	Стратегії використання сильних боків підприємства з метою усунення загроз зовнішнього середовища
	Слабкі позиції (-0,4)	Стратегії подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища	Стратегії подолання загроз та усунення слабостей підприємства або ліквідації

Етап 8. Формування варіантів стратегій.

Можливими варіантами стратегій є: диверсифікація, зниження собівартості, прямого та непрямого експорту.

Етап 9. Вибір стратегії.

Стратегія диверсифікаційного розвитку: ця стратегія полягає в освоєнні виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг. Ця стратегія найбільше підходить даній фірми, адже враховує всі цілі та завдання організації.

Зниження собівартості: ця стратегія враховує і потреби споживачів і цілі підприємства. Зниження собівартості продукції призведе до збільшення прибутків компанії.

Прямого та непрямого експорту: ця стратегія розрахована на збільшення ринків збуту з-за кордоном. Це також призведе до збільшення прибутків компанії, якщо вона і надалі зможе бути конкурентоспроможною не тільки на вітчизняному ринку, але й на світовому. Ця стратегія є найбільш ризикованою.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.

Стратегія диверсифікації найбільш доцільна, тому що підприємство планує відкриття дочірних підприємств, організація сервісу з ремонту по всій території України, виробництва тролейбусів. Це все призведе до збільшення кількості споживачів, а отже до збільшення прибутків.

Логічним продовженням стратегічного планування ВАТ «УКРбуд» є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування ВАТ «УКРбуд» наведена на рис. 2.

Рис. 2 Модель поточного планування у ВАТ «УКРбуд»

Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування.

Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, фінансовий стан підприємства, стан цілої галузі промисловості на території України. Передбачає збір та обробку інформації відповідними експертами, відділом маркетингу, бухгалтерії, тощо.

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позиції організації.

Сильні позиції : ВАТ ”УКРбуд” має велику кількість клієнтів, наявні конкурентні переваг у вигляді імпортних моторів, позитивний імідж на ринку, висока кваліфікація працівників, високі темпи зростання.

Слабкі позиції : застаріле ресурсозатратне устаткування, дещо низька прибутковість, через яку акціонери бажають продати контрольний пакет акцій.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та інших показників).

Економічні показники: зростання прибутку на 6.5 %, зниження собівартості продукції, збільшення експорту.

Технологічні показники: закупівля нового устаткування, започаткування виробництва тролейбусів.

Соціальні показники: збільшення середнього рівня зарплати на 5.4%, набір висококваліфікованих працівників.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальних з яких обрано: освоєння виробництва нових видів продукції, модернізація технології виробництва, розширення ринків збуту, зміни в структурі організації,тощо.

Етап 5. Бюджетне планування.

Основними бюджетами організації є бюджети доходів та витрат, надходжень та видатків, активів та пасивів.

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо).

Політика – задоволення потреб споживачів якісною та недорогою продукцією.

Процедури — закупівля імпортних якісних деталей та механізмів.

Правило — підписання нових договорів з постачання деталей.

Етап 7. Формування поточного плану.

Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).

Таблиця 5