3 Етап.
Оцінка зовнішнього середовища дозволяє виявити можливості й погрози, які можуть сприяти досягненню фірмових цілей або перешкоджати їм. Зовнішнє середовище – елементи, які перебувають поза компанією, але здійснюють на неї істотний вплив.
Всі фактори зовнішнього середовища діляться на дві категорії: непрямого (загальне, генеральне середовище) і прямого впливу (середовище завдань).
Середовище непрямого впливу, яке не здійснює безпосереднього впливу на поточні операції фірми, включає:
міжнародні зміни (розвиток бізнесу в інших країнах, виникнення нових компаній, кон'юнктура ринку)
технологічні зміни (нововведення, які відбулися в даній галузі й у суспільстві взагалі)
соціокультурні зміни (демографічні зміни, звичаї, цінності населення в країні, де оперує організація)
економічні зміни (загальна економічна ситуація в країні, рівень безробіття, купівельна спроможність населення)
законодавство (державні й місцеві акти, які контролюють діяльність компаній, наприклад боротьба за екологію, проти паління, алкоголю та ін.).
Середовище прямого впливу - це всі елементи, які пов'язані з операціями організації:
споживачі
конкуренти
постачальники
ринок праці - від стану ринку праці залежить якість і ціна робочої сили.
Оцінка внутрішнього середовища фірми полягає в управлінському обстеженні функціональних зон організації. Найбільш важливими з них є: маркетинг, фінанси, виробництво, людські ресурси, а також культура компанії.
Вивчення маркетингової функції включає:
визначення частки ринку й конкурентоспроможності
характеристику асортименту
дослідження демографічної ситуації на ринку
вивчення післяпродажного й передпродажного обслуговування
ефективність збуту, реклами
визначення прибутковості.
Аналіз фінансового стану дозволяє дати кількісну оцінку ситуації й оцінити положення фірми в порівнянні з конкурентами.
Аналіз керування виробництвом включає:
вивчення шляхів зниження витрат виробництва,
аналіз рівня техніки й технології, а також організації виробництва й праці
оцінку ефективності системи контролю якості
аналіз системи управління запасами
При вивченні людських ресурсів розглядають кількісний і якісний склад співробітників, ефективність системи винагород, стан підготовки й підвищення кваліфікації, оцінку діяльності персоналу й ін...
Вирішальне значення для успішної діяльності організації має культура корпорації. У найбільш загальному змісті культура - це мікроклімат, що зложився усередині організації. Він включає звичаї, образ поводження працівників на робочому місці тощо.
4 Етап.
У результаті обстеження керівництво компанії виявляє сильні й слабкі сторони усередині підприємства й визначає, яким питанням потрібно приділити першорядну увагу, які можуть почекати, а які з чинників можна використовувати як перевагу фірми в конкурентній боротьбі.
5 Етап.
Наступний етап полягає у вивченні стратегічних альтернатив, тобто розробці різних варіантів планів дій.
Мескон називає чотири варіанти стратегії на корпоративному рівні:
Обмежений ріст - застосовується в зрілих галузях промисловості, які вже затвердилися на ринку. Керівництво вважає, що якщо організація була прибутковою в минулому, те це вдасться зберегти й у майбутньому, тому цілі встановлюються «від досягнутого» з урахуванням інфляції.
Ріст - стратегія, що часто обирається в галузях, що динамічно розвиваються (наприклад, електроніка). Сутність її полягає в щорічному, значному підвищенні рівня показників над попередніми. Ріст може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішній ріст – це розширення асортиментів продукції; зовнішній ріст може бути горизонтальним або вертикальним (купуються такі ж фірми, або фірма-постачальник і т.п.). Крім цього можуть купуватися підприємства з інших галузей (диверсифікованість). Останнім часом це часто приводить до злиття великих корпорацій (Мерседес-Крайслер).
Скорочення - це стратегія, до якої часто прибігають у випадку погіршення показників діяльності або при економічному спаді. Усередині стратегії скорочення існують наступні варіанти:
ліквідація організації
відсікання зайвого - продаж неприбуткових підприємств
скорочення або переорієнтація
Сполучення – використання декількох стратегій одночасно. Її часто використовують організації, які діють у декількох галузях.