Лекція №3. Стратегічне планування

1. Еволюція загальнокорпоративного планування.

2. Сутність та зміст стратегічного планування.

3. Поняття стратегії. Рівні стратегії.

4. Етапи стратегічного планування

1. Еволюція загалькорпоративного планування

В останні десятиліття все більше число компаній в усьому світі зіштовхуються із проблемами вповільнення темпів росту, зниження рентабельності, втратою частки на ринку. Багато з них обвинувачує у цьому державу, інші вважають, що виною всьому менеджмент компаній. І. Ансофф у книзі «Нова корпоративна стратегія» зазначає, що необхідно вивчати й розробляти нові способи управління, до яких і відноситься стратегічне планування.

План – основа діяльності будь-якого підприємства. Планування - це процес установлення цілей і визначення шляхів досягнення цих цілей.

Основні питання, на які відповідає план - це:

1. У якому ми стані?

2. Куди ми хочемо потрапити?

3. Як цього досягти?

За останні 50-60 років планування пройшло наступні етапи:

1. Поточне планування «за відхиленнями» і бюджетування - початок 20-ст. Якщо зовнішнє середовище дозволяє фірмі розвиватися такими темпами, які відповідають її можливостям, то керівники управляють, не звертаючи уваги на ті фактори, які склалися за межами підприємства.

Поточне планування полягало в складанні щорічних фінансових кошторисів по статтях видатків. Основний недолік у тому, що воно не забезпечує надійність розвитку фірми.

У СРСР в 20-ті роки розроблялися централізовані 5-річні плани, вся економіка була об'єднана в «єдину фабрику». У таких умовах підприємствам не потрібно було турбуватися про розробку довгострокових цілей, тому що збут і матеріально-технічне забезпечення були гарантовані. У цей період основною формою планування був річний Техпромфінплан. Основна мета його була в тому, щоб забезпечити найбільш ощадливе використання виділюваних ресурсів.

Поточне планування й бюджетування пройшли певний шлях розвитку, позбувшись від ряду недоліків. Так, незмінні плани-кошториси були замінені на гнучкі бюджети, у яких для кожного показника вказувалися інтервальне значення. В 60-ті роки в США з'явилися такі його форми як «програмне бюджетування», «0-бюджети». Перші складалися не на всю організацію, а на певні проекти або програми. «0-бюджети» - в кожному структурному підрозділі, доводячи необхідність їхнього існування й включення в плановий бюджет на наступний рік.

2. Другий етап - довгострокове планування (приблизно 50-ті роки). Цей вид планування давав можливість підприємству оцінити свої перспективи. Він базується на гіпотезі, що людина може пророкувати й контролювати майбутнє.

Об'єктивними причинами його появи були:

• у соціалістичних країнах - орієнтир, до якого повинні були прагнути підприємства, щоб не було застою (гарантований збут, відсутність конкуренції)

• у ринковій економіці - поява незайнятих ринків і низька конкуренція, які створювали можливості розвитку підприємства.

Крім цього в 50-60-ті роки з'явилися ЕММ і ЕОМ, які дозволяли обробляти більші обсяги інформації, розробляти довгострокові прогнози й формулювати на їхній основі перспективні цілі розвитку підприємства.

Основою планування була екстраполяція (перенесення тенденцій, які спостерігалися в минулому на майбутній період). Таке планування майже не відрізнялося від поточного, тільки розрахунки велися на більше тривалий час.

Основний недолік поточних планів у тому, що неможливо точно пророчити майбутнє. Підприємства затрачали багато зусиль і фінансових коштів на розробку складних математичних моделей, і довгострокових планів, а на практиці вони виявлялися не дієздатними, тому рішення приймалися так, начебто планів не існувало зовсім.

3. Третій етап – стратегічне планування ( 60-ті роки, США й Західна Європа). В основі стратегічного планування лежить концепція, що підприємство - це відкрита система, що знаходиться під впливом зовнішніх факторів. Плани повинні були враховувати конкретну ситуацію, наприклад, споживчий попит, виходячи із чого визначалися подальші перспективи розвитку.

Багато авторів відзначають, що стратегічне планування дозволило підприємцям і менеджерам реально оцінювати майбутнє, що не завжди краще минулого.

Стратегічний план – це не догма. Він постійно корегується, містить кілька варіантів рішення (сценаріїв). Для того, щоб він успішно впроваджений, виробнича структура повинна бути готовою до змін, швидко пристосовуватися (бути гнучкою). Тому на зміну стратегічного планування з'явилася концепція стратегічного управління.

4. Це стало четвертим етап еволюції. Стратегічне управління складається із двох процесів:

1. стратегічне планування («формальне планування»)

2. реалізація стратегічного плану (управлінський інструментарій).

Сутність стратегічного управління полягає в тому, що при визначенні цілей підприємства враховують як зовнішні, так і внутрішні фактори, стратегія виступає як засіб досягнення цих цілей, а для реалізації стратегії все підприємство працює в стратегічному режимі. Реалізація стратегії - найбільш трудомістка частина стратегічного управління. Це завдання проходить через всі рівні й підрозділи компанії. Менеджери вирішують, які зміни необхідні на їхніх ділянках виробництва, а потім контролюють всі аспекти виконання стратегії, щоб цілі перетворилися в конкретні результати.

Сьогодні стратегічне управління застосовує кожна п'ята з найбільших американських корпорацій.

2. Сутність стратегічного планування.

Стратегічне планування - це початок процесу керування, оскільки показує напрямок корпоративного розвитку.

Стратегічне планування - набір дій і рішень, початих керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей (Мескон).

У рамках стратегічного планування проводять 4 види робіт:

1. Розподіл ресурсів - тому що ресурси обмежені, керівники вирішують, які види ресурсів для них найбільш важливі, як їх найбільше раціонально використовувати. Наприклад, скорочення персоналу дозволить заощадити кошти, які потім можна реінвестувати в капітал; навчання персоналу дозволить підвищити його кваліфікацію.

2. Адаптація до зовнішнього середовища - щоб поліпшити відносини компанії з навколишнім світом (вивчення споживчого попиту, проведення ярмарків, виставок, презентацій, контрольні виміри).

3. Внутрішня координація - погодженість дій і цілей всіх підрозділів підприємства

4. Стратегічне передбачення - дозволяє коректувати стратегічний напрямок. Із цією метою керівники повинні постійно вивчати й аналізувати минулий стратегічний досвід.

3. Поняття стратегії, рівні стратегії

Стратегія - узагальнена модель дій, орієнтована на досягнення цілей шляхом розподілу ресурсів і координації робіт.

Слово стратегія походить від грецького «стратегос» - мистецтво генерала. Це мистецтво допомогло А. Македонському скорити мир. Таким же мистецтвом повинні володіти фірми, щоб вижити в бурхливому морі бізнесу.

Для розробки стратегії потрібний підприємницький талант. Менеджер повинен постаратися, щоб його стратегія в найбільшій мері враховувала події, що відбуваються за межами фірми (зміна купівельних переваг, дії конкурентів і т.д.).

Процес розробки стратегії охоплює всі організаційні рівні підприємства. У диверсифицированной компанії, тобто такий, сфера діяльності якої виходить за рамки однієї галузі, стратегія розробляється на чотирьох організаційних рівнях.

На вузько профільному підприємстві буде існувати тільки три рівні (відсутня корпоративна стратегія).

Корпоративна стратегія охоплює всі напрямки діяльності компанії. Її розробка охоплює 4 види діяльності:

1. рішення проблем щодо диверсифікованості – у яких галузях промисловості буде діяти фірма; чи буде створюватися нова компанія або купуватися стара. Наприклад, Дэу протягом 20 років 14 разів здобували вмираючі машино- і суднобудівні компанії, поліпшували систему керування і якість продукції й у такий спосіб піднімали підприємство на ноги.

2. Поліпшення показників роботи в галузях, де фірма вже діє – посилення конкурентних позицій, допомога дочірнім підприємствам, забезпечити нормальне функціонування основних сфер діяльності, відмова від непривабливих сфер, підтримка й відновлення ділової активності на перспективних, але не дуже прибуткових напрямках.

3. Посилення синергического ефекту – у випадку, якщо компанія розширює свою діяльність у бізнесі зі схожими технологіями або тими ж покупцями або ін. схожими умовами, то вона буде мати переваги перед фірмами, які перемикаються на діяльність в абсолютно нових галузях. Така форма диверсифікованості називається зв'язаної й дозволяє збільшити ефективність корпорації (Джонсон і Джонсон, Жилет).

4. Перерозподіл ресурсів у найбільш перспективні галузі – керівники компаній повинні визначити в які сфери діяльності насамперед необхідні інвестиції, що дозволяє розвивати перспективні галузі або здобувати нові привабливі компанії.

Ділова стратегія - ( бізнес-стратегія) - пов'язана з однією конкретною сферою діяльності. Основна її ціль - створити довгострокові конкурентні переваги. Під час розробки вирішуються наступні питання:

1. Де, на якому ринку, фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу

2. розробка таких характеристик продукції, які дозволять залучити покупця й виділити компанію серед інших конкурентів

3. нейтралізація мер супротивників.

Функціональна стратегія стосується конкретних підрозділів фірми усередині підприємства. Виділяють наступні основні підрозділи: НИОКР, виробництво, маркетинг, фінанси, виробництво, кадри й т.д. роль функціональної стратегії - підтримка ділової стратегії й конкурентоспроможності компанії. Всі функціональні стратегії повинні бути погоджені між собою ще на стадії обговорення.

Операційні стратегії - необхідні для того, щоб знати, як управляти виробничими ланками (цехом, фабрикою, відділом), а також вирішувати оперативні завдання, що мають стратегічну важливість (реклама, закупівля сировини, ремонт і т.д.). Незважаючи на те, що операційна стратегія перебуває внизу піраміди, вона дуже важлива, тому що підтримує стратегії більше високого порядку.