21

Содержание

Введение 6

1Теоретические основы Метода Делфи 7

1.1Область применения экспертных методов 7

1.2 Метод Дельфи как технология принятия управленческих решений 9

Назначение метода 9

Применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения. 9

Цель метода 9

Получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения[2,c.156]. 9

Суть метода 9

Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью. 9

Методы Дельфи характеризуются следующими чертами: 9

- анонимность мнений экспертов; 9

-регулируемая обработка, связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам; 9

- групповым ответом, который получается с помощью статистических методов и отображает обобщенное мнение участников экспертизы. 10

Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод, при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования. 10

Опрос проводится с помощью специальных анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза[10,c.214]. 10

Метод Дельфи назван в честь дельфийского оракула в Древней Греции. Он разработан Олафом Хельмером, видным математиком из корпорации "РЭНД”, и его коллегами и вероятно поэтому, по сравнению с другими творческими подходами, дает достаточную точность прогноза. 10

Метод Дельфи относится к классу количественных методов групповых экспертных оценок. Опрос экспертов проводится в 3-4 тура, состоящих из серии анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения этого метода необходимо также создать аналитическую группу, которая после каждого тура производит статистическую обработку полученной информации. 10

Прежде всего, аналитики определяют область предпочтительных количественных значений объектов. 10

После такой проверки проводится очередной тур. Процедуру экспертного опроса по методу "Дельфи" можно выделить в несколько этапов[7,c.365]. 11

Этап 1. Формирование рабочей группы 11

Задача рабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса. 11

Этап 2. Формирование экспертной группы. 11

В соответствии с методом "Дельфи" группа экспертов должна включать 10-15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки. 11

Этап 3. Формулирование вопросов 11

Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы. 11

Этап 4. Проведение экспертизы 11

Метод "Дельфи" предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса. 11

Этап 5. Подведение итогов опроса 11

Для проведения первого тура экспертам предлагаются вопросы. Ответы должны быть представлены в виде количественных оценок на поставленный вопрос. Ответ должен быть обоснован экспертом. 11

Аналитическая группа проводит статистическую обработку полученной от всех экспертов информации. Для этого рассчитывается среднее значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов и область доверительности. Область доверительности целесообразнее рассчитывать через показатель квартиль. Значение квартиля равно ј разницы между максимальной и минимальной оценок ряда. Сама область доверительности будет равна как минимальная оценка минус значение квартиля, максимальная оценка плюс значение квартиля. 11

Эксперты должны обязательно познакомиться с результатами и выводами аналитиков, после чего проводится второй (очередной) тур. Эксперты по результатам представленных расчетов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается принцип анонимности. Таким образом, проводится 2-3 тура. В итоге получаем довольно точную групповую оценку. 12

При использовании метода Дельфи следует учитывать следующее[8,c.102-110]: 12

1. Группы экспертов должны быть стабильными и численность их должна удерживаться в благоразумных рамках. 12

2. Время между турами опросов должно быть не более месяца. 12

3. Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы. 12

4. Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всех участников возможностью ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин. 12

5. Должен проводиться систематический отбор экспертов. 12

6. Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам. 12

7. Нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок. 12

Метод Дельфи применим практически в любой ситуации, требующей прогнозирования, в том числе если для принятия решения недостаточно информации[20,c.75]. 12

Существует несколько модификаций метода Дельфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки. 12

Но у него есть недостатки - например, субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе, он не позволяет сталкивать в споре мнения экспертов и на него затрачивается много времени. 13

Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса. Техническая реализация такой системы основана на использовании ЭВМ с внешними терминалами (дисплеями). ЭВМ обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с ней через их персональные дисплеи), сбор и обработку результатов ответов, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов[16,c.68-74]. 13

Кроме того, некоторые специалисты считают, что "предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано". Но все же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит "обычные" методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов. 13

Метод Дельфи впервые был описан в "Докладе об изучении долгосрочного прогнозирования" американской корпорации "Рэнд" в 1964 г. Объектами исследования явились: научные прорывы, рост населения, автоматизация, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие системы оружия. За истекший период круг прогнозируемых процессов с помощью метода Дельфи значительно расширился, но несомненно, что наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом[19,c.85]. 13

Обычно все специалисты в ходе заседания разделяются на две группы, состоящие из одних и тех же или разных представителей так, что одна группа генерирует идеи, а вторая - их анализирует[13,c.184]. 14

При этом в ходе заседания запрещается высказывать любые критические оценки ценности идеи; приветствуется выдвижение как можно большего их количества, поскольку предполагается, что вероятность появления действительно ценной идеи повышается с увеличением их общего числа; поощряется свободный обмен мнениями, т.е. высказанные мысли должны подхватываться и развиваться и т.п. Ходом заседания руководит беспристрастный ведущий. Его задача состоит в том, чтобы направлять развитие дискуссии в нужное русло, к достижению заданной цели, не сбиваясь на беседу, соревнование в остроумии и т.п. В то же время он не должен навязывать участникам дискуссии свое мнение, ориентировать их на определенный способ мышления. 14

1.3 Рекомендации руководителю по принятию управленческих решений 14

В ходе исследования метода Дельфи выяснилось, что: 14

1. Метод Дельфи - это систематический способ обобщения оценок экспертов. 14

2. Метод Дельфи подходит для крупных организаций, а также для государственных структур, так как может потребовать довольно больших финансовых и человеческих затрат. 14

3. Считается, что метод Дельфи наиболее применим, если к работе привлекаются эксперты, компетентные не по всей проблеме, а по ее различным составляющим. 14

4. Чтобы решить, следует ли использовать метод Дельфи, очень важно тщательно рассмотреть ситуацию, к которой будет применен метод. И прежде чем принимать решение, необходимо задать ряд вопросов: 15

- кто будет проводить экспертизу, и где будут находиться ее участники; 15

- какая должна поддерживаться связь с ними в процессе рассмотрения существующей проблемы; 15

- какие существуют в наличии альтернативные методики, и какие результаты реально можно ожидать от их применения? 15

Достоинства метода 15

1. Метод Дельфи способствует выработке независимости мышления членов группы. 15

2. Обеспечивает спокойное и объективное изучение проблем, которые требуют оценки. 15

Недостатки метода 15

1. Чрезмерная субъективность оценок. 15

2. Требует достаточно много времени и организационных усилий. 15

2Практическая часть 16

2.1 Логические схемы 16

связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам; 16

Рисунок 1- Характерные черты Метода Делфи 16

Рисунок 2-Этапы процедуры экспертного опроса по Методу Делфи 18

Способствует выработке независимости мышления членов группы. 18

Обеспечивает спокойное и объективное изучение проблем, которые требуют оценки. 18

Рисунок 3-Достоинства Метода Делфи 18

Требует достаточно много времени организационных усилий. 18

Рисунок 4-Недостатки Метода Делфи 19

2.2Вопросы: 19

1.Какова сущность Метода Делфи? 19

2.Какое назначение Метода Делфи? 19

3.Какова цель Метода Делфи? 19

4.В чем суть Метода Делфи? 19

5Какие недостатки в методе? 19

6.Какие достоинства существуют в методе? 19

7.Сколько специалистов должна включать группа экспертов в соответствии с Методом Делфи? 19

8.Где был описан впервые Метод Делфи? 19

9.В каких ситуациях применяется Метод Делфи? 19

10.Какие рекомендации даются руководителю при принятии управленческих решений? 19

Список использованных источников и литературы 20

1. Батрик Р., "Техника принятия эффективных управленческих решений". 2009 г. 367 с. 20

2. Башкатова Ю. И." Управленческие решения". Учебник. 2004 г. 178с. 20

3. Бондаренко Д.Ф. Влияние управленческих решений на устойчивое развитие организации // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. 2010. № 4. С. 44-45. 20

4. Бурляева О.В., Ибрагимов В.В., Ленард А.А. Процесс принятия управленческих решений // Горный информационно-аналитический бюллетень. 2009 г. №2. С. 7-30. 20

5. Васильева Ю.П., Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И. Практикум по теории управления. - М.: Финансы и статистика, 2009 г. 304 с. 20

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: "Гардарика", 1996 г. 289 с. 20

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник - М.: Фирма "Гардарика", 1996 г. 423 с. 20

8. Владыкин А., Гершанюк Г. Управленческие инновации как средство повышения эффективности принятия решения // Проблемы теории и практики управления. 2010г. №10. С.102-110. 20

9. Воронин В.Г., Кобулов Б.А., Гайдаренко Л. В." Управленческие решения". Учебно-практическое пособие. 2007 г. 420 с. 20

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 г. 238 с. 20

11. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). - М.: "Экономика", 1990 г.148 с. 21

12. Зеленцов А.Б. Вопросы эффективности процесса управления и его организации // Современные проблемы науки и образования. 2007 г. № 6. С. 66-68. 21

13. Иванов С.Н., Кузьменко С.А., Харьковский А.В. Подходы к принятию управленческих решений и их классификация // Горный информационно-аналитический бюллетень. 2010 г. № 3. С. 184-198. 21

14. Каурова О.В., Завальнюк Л.О. Управленческие цели и затраты на их реализацию взаимосвязь целей управления и коммерческих затрат на их достижение на современных предприятиях // Российское предпринимательство. 2009 г. №8. С. 41-45 21

15. Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. "Управленческие решения" Учебное пособие. 2009 г. 345 с. 21

16. Мудрова С.В. Ориентированность управленческих решений для развития организации // Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. 2010 г. № 42010. С. 68-74. 21

17. Подшивалкина В.И. Социальные технологии: Проблемы методологии и практики. Кишинев, 1997 г. 344 с. 21

18. Пирогова Е.В. "Управленческие решения". Учебное пособие. 2010г.256 с. 21

19. Смирнов Э.А. "Разработка управленческих решений": Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 271 с. 21

20. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. - М.: "Наука", 2009 г. 230 с. 21

21. Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. - м.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 г.189 с. 21

22. Менеджмент организации: Учебное пособие /Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 1995. 341 с. 21

Введение

Метод Дельфи — многоэтапный метод, предусматривающий первоначальное изолированное вынесение экспертами своих суждений и дальнейшую многократную их корректировку на базе ознакомления каждого эксперта с суждениями других экспертов до тех пор, пока величина разброса оценок не будет находиться в рамках заранее устанавливаемого желаемого интервала варьирования оценок.

Получаемые посредством данных методик оценки носят статичный и одноразовый характер, в результате чего возникает необходимость повторного обращения к экспертам при составлении прогноза доли рынка на последующие периоды. Кроме того, метод внутреннего и внешнего экспертного прогнозирования характеризуется определенной степенью субъективности.

Надежность метода "Дельфи" считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов.

Качественный подход позволяет оценить специфику каждой конкретной ситуации. В некоторых случаях внимательное исследование различных специфических элементов, определяющих ситуацию, может быть более важным, чем проведение систематической количественной оценки. Большим недостатком этого метода является чрезмерная субъективность оценок. Старые стереотипы иностранного общества могут сыграть роковую роль при принятии решений. Дж. Саймон оценил этот подход как “спорадический, основанный на селективном, неконтролируемом восприятии или идеологических и личностных пристрастиях”.

1Теоретические основы Метода Делфи

1.1Область применения экспертных методов

Методы экспертных оценок нашли широкое применение в прогнозировании и перспективном планировании, там, где отсутствуют достаточно достоверные статистические данные об изучаемом вопросе, где имеется несколько вариантов решений и необходим выбор наиболее предпочтительного из них. Также эти методы применяются при разработке новых программ в отраслях промышленности, подверженных сильному влиянию новых открытий в фундаментальных науках[1,C.43].

При анализе и прогнозировании экономической ситуации возникает ряд трудностей:

-невозможность точного предсказания последствий принимаемых решений;

-неповторяемость и невозможность экспериментальной проверки предполагаемого хода и результатов решения;

-наличие факторов, которые не поддаются контролю со стороны принимающего решения;

-наличие нескольких возможных путей решения и необходимость выбора одного из них;

-неполнота исходной информации, на основе которой приходится формировать проблему и принимать решение (часто исходная информация имеет качественный характер и не поддается количественному измерению).

  Предпосылками использования экспертизы являются:

-недостаточность и недостоверность информации о состоянии тех или иных условий, в которых осуществляется создание и развитие продукции;

-стохастический (вероятностный) характер объекта информации;

-сложность и новизна проблем.

Организация экспертизы проводится в несколько этапов:

1.Определение целей и задач экспертизы.

2.Выбор процедуры проведения экспертизы.

3.Отбор и формирование группы экспертов.

4.Организация самой процедуры экспертизы;

5.Обработка информации.

6.Принятие решения по результатам экспертизы.

 

Определение целей и задач экспертизы

Сначала ставится проблема – определяется предыстория, рассматриваются доводы в пользу ее решения, происходит обсуждение со всеми заинтересованными лицами. Главное здесь – распознать мнимые проблемы. Поэтому при постановке проблемы необходима гласность и обсуждение.

После того как проблема обоснована определяются границы ее существования, совокупность внутренних и внешних факторов, влияющих на проблему. Для этого выделяется центральный вопрос и расщепляется на подвопросы. При этом пытаются ограничить поле только теми вопросами, без которых нельзя получить ответ на центральный вопрос. Далее формулируются цели и задачи реализации выбранной проблемы. Таким образом, выбираются главные события, факторы, центральные и второстепенные вопросы.