Характеристика стилей управления

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Р. Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стилем лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» Мак-Грегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности  сосредоточенные на работе (теория «X»)  до другой  сосредоточенные на человеке (теория «Y»).

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, заботится прежде всего о проектировании задач и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером такого руководителя служит Ф. Тейлор, который строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Такой руководитель акцентирует внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделений высокий уровень производительности труда. Руководитель, сосредоточенный на человеке, активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По существу, он ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и являлся оптимальным поведением руководителя.

Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства:

1) эксплуататорско-авторитарная  руководители имеют характеристики автократа, сами принимают решения, ориентированы на работу;

2) благосклонно-авторитарная  руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным участвовать в принятии решений; мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях  наказанием;

3) консультативно-демократическая  руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным; имеется двустороннее общение; важные решения принимаются наверху, но многие конкретные  подчиненными;

4) основанная на участии  руководители полностью доверяют подчиненным; общение двустороннее и нетрадиционное; принятие решений в высшей степени децентрализовано; ориентированы на человека.

Он рассчитывал, что эти системы помогут классифицировать поведение руководителей. Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи, а также использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Однако выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Выводы Р. Лайкерта и работы Д. Мак-Грегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к такому стилю руководства. Группа ученых в Университете штата Огайо провела комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке, и разработали систему, в соответствии с которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям (рис. 8.5).

Рис. 8.5. Стили лидерства по результатам исследований Университета штата Огайо

Внимание отношениям в структуре подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Он распределяет производственные роли между подчиненными, расписывает задания и объясняет требования к их выполнению, планирует и составляет графики работ, передает свое беспокойство о выполнении задания. Внимание структуре отношений характеризует поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Такой руководитель участвует в двустороннем общении, допускает участие подчиненных в принятии решений, общается в одобрительной и не угрожающей манере, дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Несмотря на то что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем, и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в Университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Р. Блейком и Д. Моутон, которые построили решетку (схему), включавшую в себя пять основных стилей руководства (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Управленческая решетка Блейка и Моутон

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Моутон описывают среднюю и четыре крайние позиции решетки:

1.1  страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;

1.9  дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

5.5  организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя;

9.1  авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;

9.9  команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блейк и Моутон исходили из того, что оптимальным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9. Они также понимали, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы.

В настоящее время ученые-бихевиористы классифицируют стили управления по одному (рис. 8.7) или нескольким критериям (рис. 8.8):

Рис. 8.7. Классификация стилей управления

По причастности к управлению выделяют авторитарный, автономный и сопричастный стили управления (см. рис. 8.8).

Рис. 8.8. Классификация одномерных стилей управления

Авторитарный стиль отличается единоличным, централизованным проявлением воли при наличии власти для менеджера. При этом проявляются разные варианты стилей управления:

 абсолютистский (диктаторский) стиль управления  менеджер решает без участия управляемых и строго приказывает; сотрудники должны вынужденно следовать под угрозой санкций;

 автократический стиль управления  в распоряжении менеджера имеется обширный аппарат для власти;

 бюрократический  авторитет менеджера выводится из формальных иерархических положений, менеджеры и сотрудники подчинены одной подробной системе правил;

 патриархальный (матриархальный)  менеджер решает с помощью авторитета «главы семьи», проявляя заботу и беря на себя полную ответственность, объясняет решение и приказывает, сотрудники подчиняются на основании их неограниченного доверия;

 благосклонный  менеджер основывает свой авторитет на особенных, неповторимых чертах личности и пользуется благодаря этому высоким личным авторитетом; сотрудники следят за его решениями, так как они убеждены в его положительных внутренних качествах.

При автономном стиле менеджер в процессе решения берет на себя роль модератора (т. е. сдерживающую роль) и затрудняется в суммировании решений; сотрудники решают сами, без задания рамок, принимая решение, как правило, большинством.

Для сопричастного стиля характерно участие сотрудников в процессе принятия решений. При этом следует различать следующие варианты стилей управления:

 коммуникационный  менеджер затрудняется в принятии решения и поэтому принимает решение лишь после информирования сотрудников; сотрудники могут задавать вопросы, выражать свое мнение, однако в конце концов должны следовать распоряжениям;

 консультативный  менеджер принимает решение только после подробной информации и дискуссии, а также после предложений со стороны сотрудников об оптимальном решении проблемы; сотрудники выполняют решения, в принятии которых они совещательно участвовали;

 с совместным решением  менеджер только выдвигает проблему и устанавливает ограничивающие условия для ее решения, сотрудники сами принимают решения о проводимых мероприятиях в согласованных пределах; менеджер разрешает, но оставляет за собой право вето.

По выраженности функций выделяют следующие стили управления:

 управление через нововведение  подчеркивает требование разработки инноваций в качестве руководящего задания;

 через задание цели  ставит на первый план задачу операционных целей на каждом иерархическом уровне; что касается ответственности, то имеется свобода в виде и методе осуществления цели, но ограниченная сметой и контролируемая проверками по мощности и достигнутому успеху.

К преимуществам этого стиля управления относятся свобода реализации, осуществление личных целей и ответственность за результаты, а к недостаткам  недвусмысленная система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников и издержки контроля;

 через сопричастность  управление с известным привлечением сотрудников в процесс формирования цели, ее осуществления и обеспечения.

Этот стиль управления обусловливает идентификацию, а следовательно, лучшее осуществление целей работы, а также улучшает состояние информации и координацию частичных целей. Однако успех сопричастности зависит от уровня задач и квалификации сотрудников;

 через согласование цели  смешанная форма управления через задание цели и управления через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие при установлении целей, которых необходимо достичь. Достигается договоренность о текущих целях. Этот план предполагает, что ознакомление сотрудников с целями предприятия тем лучше, чем больше они привлекаются к процессу определения целей. Из этой компетентности систематически следует улучшение работы.

К преимуществам этого стиля управления относятся: ознакомление, которое обусловливается согласованием целей, а следовательно, лучшее достижение целей, свобода в реализации; ориентирование на цель, а не на способ; систематическая подготовка к цели; осуществление личных целей в работе, общий контроль; ответственность за результаты; сопричастность. Недостатками стиля являются: жесткая система планирования; затраты времени на коллективные согласования; общая для всех постановка целей и контроль, которые требуют ликвидации иерархических структур;

 через систему  акцентирует общий контроль предпринимаемых процессов в системе кибернетического цикла управления. Исходят из того, что предприятие состоит из большого числа вертикально и горизонтально устроенных контуров регулирования и является открытой, динамичной, исключительно комплексной и вероятностной системой.

К преимуществам этого стиля управления относятся целостная исходная идея и акцент на динамических и адаптационных аспектах, а к недостаткам  механическое представление и неучет персональных элементов;

 через ориентацию на результат  требует ярко выраженных плановых заданий, системы контроля, стимулов или санкций.

Преимуществами такого стиля управления являются свобода реализации, сильные стимулы к действию, ориентировка на успехи и ответственность за результаты, а недостатками  ярко выраженная система планирования, интенсивный контроль со стороны и отсутствующая ориентировка на личность;

 через передачу задач  при этом стиле управления на первом плане находится передача задач и связанная с этим ответственность вместе с иерархически подчиненными инстанциями и лицами, которые в пределах их компетенции могут работать целиком самостоятельно;

 через правила решения  вместе с передачей задач задаются правила, по которым следует достигать привычных решений. Информация о способах, правила и помощь в виде указаний должны обеспечить направленность на достижение общей цели;

 управление только в исключительных случаях  менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит только в исключительных ситуациях (из ряда вон выходящие и критические решения, игнорирование возможности решения и отклонения от заданных целей);

 через мотивацию  подчеркивает управление через создание стимулов, которые соответствуют индивидуальным запросам сотрудников;

 через координацию и коммуникацию  снижает конфликтность через согласование частичных сфер деятельности и информационных потоков;

 через освоение процесса  поведение менеджера отличается четко выраженным непосредственным влиянием и контролем;

 через личное развитие  придает особое значение развитию личности, подчеркивая тем самым образование и тренировку менеджеров и сотрудников для достижения высокого уровня деятельности.

Проводя такую классификацию стилей лидерства, всегда стремились выявить наилучший. Наибольшее число сторонников завоевали автократичный подход и подход с позиции человеческих отношений. Однако сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие подчиненных в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. Тем не менее этого не происходит. Бывают случаи, когда подчиненные участвуют в принятии решений, но степень удовлетворенности низкая, или удовлетворенность высокая, а производительность низкая. Создается впечатление, что нет никакого устойчивого соотношения между стилем руководства и уровнем производительности. Поскольку кроме поведения руководителя и его личных качеств имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности, прочно утвердилось мнение, что эффективность руководителя имеет ситуационный характер.

Ситуационный подход. Логического соотношения между личными качествами и поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью  с другой, не смогли выявить ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности управления решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, которые включают в себя потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. В настоящее время ученые пытаются выяснить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным обстоятельствам. Результаты их исследований показывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства  в зависимости от характера конкретной обстановки. Таким образом, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на все положение в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путьцель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара, модель принятия решений руководителем ВрумаЙеттона, модель ситуационного лидерства СтинсонаДжонсона.

Ситуационная модель руководства Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1) отношения между руководителем и членами коллектива  характеризуются лояльностью, проявляемой подчиненными, их доверием к своему руководителю и привлекательностью личности руководителя для исполнителей;

2) структура задачи  подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и безструктурность;

3) должностные полномочия  объем законной власти, связанной с должностью руководителя и позволяющей ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Ф. Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, но стиль того или иного управляющего остается в целом постоянным. Поскольку Ф. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к обстоятельствам, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми обстановкой, и личными качествами руководителя, а следовательно, высокую производительность и удовлетворенность (рис. 8.9).

Рис. 8.9. Ситуационная модель руководства Фидлера: