Структура бд

Организация структуры БД формируется исходя из следующих соображений:

1. Адекватность описываемому объекту/системе — на уровне концептуальной и логической модели.

2. Удобство использования для ведения учёта и анализа данных — на уровне так называемой физической модели.

Виды концептуальных (инфологических) моделей БД: «сущность-связь», семантические, графовые

Виды логических (даталогических) моделей БД:

1. Документальные (архивы) — ориентированные на формат документа, дескрипторные, тезаурусные.

2. Фактографические (картотеки)

теоретико-графовые: иерархическая модель, сетевая модель.

теоретико-множественные: реляционная модель (ER-модель), многомерная модель.

объектно-ориентированные: объектная модель.

основанные на инвертированных файлах.

Таким образом, по модели представления данных БД классифицируются:

• Картотеки

• Иерархические

• Сетевые

• Реляционные

• Многомерные

• Объектно-ориентированные

На уровне физической модели электронная БД представляет собой файл или их набор в формате TXT, CSV, Excel, DBF, XML либо в специализированном формате конкретной СУБД. Также в СУБД в понятие физической модели включают специализированные виртуальные понятия, существующие в её рамках — таблица, табличное пространство, сегмент, куб, кластер и т. д.

В настоящее время наибольшее распространение получили реляционные базы данных. Картотеками пользовались до появления электронных баз данных. Сетевые и иерархические базы данных считаются устаревшими, объектно-ориентированные пока никак не стандартизированы и не получили широкого распространения. Некоторое возрождение получили иерархические базы данных в связи с появлением и распространением XML.

Систе́ма управле́ния ба́зами да́нных (СУБД) — специализированная программа, предназначенная для организации и ведения базы данных. Для создания и управления информационной системой СУБД необходима в той же степени, как для разработки программы на алгоритмическом языке необходим транслятор

Классификация СУБД

По модели данных

По типу управляемой базы данных СУБД разделяются на:

• Иерархические

• Сетевые

• Реляционные

• Объектно-реляционные

• Объектно-ориентированные

По архитектуре организации хранения данных

• локальные СУБД (все части локальной СУБД размещаются на одном компьютере)

• распределенные СУБД (части СУБД могут размещаться на двух и более компьютерах)

Основные функции СУБД:

-обеспечить языковые средства описания и манипулирования данных;

-обеспечить поддержку логических моделей данных;

-обеспечить взаимодействие логической и физической структур данных;

-обеспечить защиты и целостность данных;

-обеспечить поддержку баз данных в актуальном состонии.

50. Основные этапы и стадии создания и организации компьютерных информационных систем управления.

Проектирование ИС охватывает три основные области:

• проектирование объектов данных, которые будут реализованы в базе данных;

• проектирование программ, экранных форм, отчетов, которые будут обеспечивать выполнение запросов к данным;

• учет конкретной среды или технологии, а именно: топологии сети, конфигурации аппаратных средств, используемой архитектуры, параллельной обработки, распределенной обработки данных и т.п.

Проектирование информационных систем всегда начинается с определения цели проекта. В общем виде цель проекта можно определить как решение ряда взаимосвязанных задач, включающих в себя обеспечение на момент запуска системы и в течение всего времени ее эксплуатации:

• требуемой функциональности системы и уровня ее адаптивности к изменяющимся условиям функционирования;

• требуемой пропускной способности системы;

• требуемого времени реакции системы на запрос;

• безотказной работы системы;

• необходимого уровня безопасности;

• простоты эксплуатации и поддержки системы.

Согласно современной методологии, процесс создания ИС представляет собой процесс построения и последовательного преобразования ряда согласованных моделей на всех этапах жизненного цикла (ЖЦ) ИС. На каждом этапе ЖЦ создаются специфичные для него модели - организации, требований к ИС, проекта ИС, требований к приложениям и т.д. Модели формируются рабочими группами команды проекта, сохраняются и накапливаются в репозитории проекта. Создание моделей, их контроль, преобразование и предоставление в коллективное пользование осуществляется с использованием специальных программных инструментов - CASE-средств.

Процесс создания ИС делится на ряд этапов, ограниченных некоторыми временными рамками и заканчивающихся выпуском конкретного продукта (моделей, программных продуктов, документации и пр.).

Обычно выделяют следующие этапы создания ИС: формирование требований к системе, проектирование, реализация, тестирование, ввод в действие, эксплуатация и сопровождение.

Начальным этапом процесса создания ИС является моделирование бизнес-процессов, протекающих в организации и реализующих ее цели и задачи. Модель организации, описанная в терминах бизнес-процессов и бизнес-функций, позволяет сформулировать основные требования к ИС. Это фундаментальное положение методологии обеспечивает объективность в выработке требований к проектированию системы. Множество моделей описания требований к ИС затем преобразуется в систему моделей, описывающих концептуальный проект ИС. Формируются модели архитектуры ИС, требований к программному обеспечению и информационному обеспечению . Целью начальных этапов создания ИС, выполняемых на стадии анализа деятельности организации, является формирование требований к ИС, корректно и точно отражающих цели и задачи организации-заказчика. Задача формирования требований к ИС является одной из наиболее ответственных, трудно формализуемых и наиболее дорогих и тяжелых для исправления в случае ошибки. Современные инструментальные средства и программные продукты позволяют достаточно быстро создавать ИС по готовым требованиям. Но зачастую эти системы не удовлетворяют заказчиков, требуют многочисленных доработок, что приводит к резкому удорожанию фактической стоимости ИС. Основной причиной такого положения является неправильное, неточное или неполное определение требований к ИС на этапе анализа.

На этапе проектирования прежде всего формируются модели данных. Проектировщики в качестве исходной информации получают результаты анализа. Построение логической и физической моделей данных является основной частью проектирования базы данных. Полученная в процессе анализа информационная модель сначала преобразуется в логическую, а затем в физическую модель данных.

Параллельно с проектированием схемы базы данных выполняется проектирование процессов, чтобы получить спецификации всех модулей ИС. Оба эти процесса проектирования тесно связаны, поскольку часть бизнес-логики обычно реализуется в базе данных. Главная цель проектирования процессов заключается в отображении функций, полученных на этапе анализа, в модули информационной системы. При проектировании модулей определяют интерфейсы программ: разметку меню, вид окон, горячие клавиши и связанные с ними вызовы.

Конечными продуктами этапа проектирования являются:

• схема базы данных (на основании ER-модели, разработанной на этапе анализа);

• набор спецификаций модулей системы (они строятся на базе моделей функций).

Кроме того, на этапе проектирования осуществляется также разработка архитектуры ИС, включающая в себя выбор платформы (платформ) и операционной:

• будет ли это архитектура "файл-сервер" или "клиент-сервер";

• будет ли это 3-уровневая архитектура со следующими слоями: сервер, ПО промежуточного слоя, клиентское ПО;

• будет ли база данных централизованной или распределенной. Если база данных будет распределенной, то какие механизмы поддержки согласованности и актуальности данных будут использоваться;

• будет ли база данных однородной, то есть, будут ли все серверы баз данных продуктами одного и того же производителя (например, все серверы только Oracle или все серверы только DB2 UDB). Если база данных не будет однородной, то какое ПО будет использовано для обмена данными между СУБД разных производителей (уже существующее или разработанное специально как часть проекта);

• будут ли для достижения должной производительности использоваться параллельные серверы баз данных (например, Oracle Parallel Server, DB2 UDB и т.п.).

Этап проектирования завершается разработкой технического проекта ИС.

На этапе реализации осуществляется создание программного обеспечения системы, установка технических средств, разработка эксплуатационной документации.

Этап тестирования обычно оказывается распределенным во времени.

После завершения разработки отдельного модуля системы выполняют автономный тест, который преследует две основные цели:

• обнаружение отказов модуля ;

• соответствие модуля спецификации .

После того как автономный тест успешно пройдет, модуль включается в состав разработанной части системы и группа сгенерированных модулей проходит тесты связей, которые должны отследить их взаимное влияние.

Последний тест информационной системы - приемо-сдаточные испытания. Такой тест предусматривает показ информационной системы заказчику и должен содержать группу тестов, моделирующих реальные бизнес-процессы, чтобы показать соответствие реализации требованиям заказчика.

Необходимость контролировать процесс создания ИС, гарантировать достижение целей разработки и соблюдение различных ограничений (бюджетных, временных и пр.) привело к широкому использованию в этой сфере методов и средств программной инженерии: структурного анализа, объектно-ориентированного моделирования, CASE-систем.

51. Сущность и содержание управления. Функции упрвления.

Функция управления - это обособившийся вид управленческой деятельности.

Выделяют:

• Планирование

• Организацию

• Координацию

• Мотивацию

• Контроль и учет

Существуют и иные классификации.

Планирование – это процесс определения целей и выбора способов их достижения.

Алгоритм этого процесса в общем виде представляет собой три этапа:

1. Определение текущей ситуации и её анализ. Задача этапа - определить сильные и слабые стороны предприятия.

2.  Выбор целей. Задача этапа - исследуя возможности и угрозы внешней среды - «определить боевую задачу».

3. Определение способов достижения цели. Задача этапа - «Определить маршрут выдвижения на боевую позицию и средства поражения целей».

Планирование – это не одноразовое событие, это циклический процесс, который можно представить следующей схемой :

Определение целей – Принятие решения – Реализация- Контроль- Анализ отклонений - Корректировки.

Необходимость  в постоянном планировании объясняется постоянным изменением внешней среды. А это значит, что еще в процессе  реализации плана необходимо корректировать его, уточнять цели и задачи.  А после окончательной реализации плана выявлять причины отклонения от заданных целей и опять корректировать его.

Планирование можно классифицировать по следующим критериям :

• по степени охвата - общее планирование и частичное ,

• по содержанию планирования в аспекте предпринимательской политики – стратегическое – приоритет высшего уровня управления , тактическое - приоритет среднего уровня управления и оперативное  - приоритет низшего уровня управления ,

• по предмету планирования - целевое, планирование средств , программное планирование и планирование действий,

• по глубине планирования - глобальное , детальное планирование ,

• по срокам - краткосрочное , среднесрочное (планирование на сроки от I до 5 лет), долгосрочное планирование (на сроки более 5 лет).

Организация включает:

• формирование структуры управления организацией

• обеспечение всем необходимым для ее нормального функционирования – персоналом, зданиями, оборудованием, финансовыми ресурсами и т.д.

• интеграция

• реализация

• взаимосвязь ресурсов

• распределение работы среди сотрудников

• группировка задач и логические блоки

• создание подразделений

• координация работы подразделений.

Мотивация – функция управления, имеющая целью активизировать деятельность людей и побуждать их эффективно трудиться для выполнения целей, определенных планов.

Только зная, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно эффективно воздействовать на него. При этом важно помнить, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут меняться.

Мотивация осуществляется с помощью таких методов: поощрение, принуждение, инициирование.

Координация – это согласование усилий исполнителей для решения задач организации и достижения ее целей.

Координация реализуется:

• через кооперацию

• взаимодействие

• регистрацию и т.д.

Контроль – представляет собой процесс сопоставления результатов с целями, выявление отклонений и необходимости корректировки целей.

Эта функция ориентирована на подведение итогов, оценку качества, целесообразности выполнения каждой функции управления. Контроль завершает цикл управления и на этом этапе невозможно внести какие-либо коррективы, а только констатировать, анализировать и делать выводы, которые могут пригодиться в дальнейшем.

Виды контроля:

По времени: предварительный, текущий итоговый .

По стадии жизненного цикла: финансовый, маркетинговый, управленческий, контроль качества.

По типу отношений: формальный, неформальный.

Обычно при контроле используются сравнение, оценка, опрос, наблюдение и т.д

52. Особенности управления в социально-экономических системах.

Организация- – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководств, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Миссия каждой компании определяется пятью элементами: история, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы, определенные деловые способности и возможности.

Конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей – отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Существует два типа: долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах достижения. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ, наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. В рамках организационных структур протекает весь управленческий процесс, а, следовательно, и движение потоков информации, в котором участвуют менеджеры всех уровней.

Любая организация имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее операции. Внутренние переменные – это цели, структура, задачи, технология, люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие.

Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей, что обуславливает необходимость анализа внешней среды. К внешней среде организации относят поставщиков, конкурентов, покупателей, партнеров по бизнесу, государство и его структуры, культуру, мораль, традиции, экономические и политические факторы, международное окружение.

Выделяют внешнюю среду прямого воздействия (поставщики, конкуренты, покупатели, партнеры по бизнесу, государство и его структуры) и внешнюю среду косвенного воздействия(культура, мораль, традиции, экономические и политические факторы, международное окружение).

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Жизненный цикл организаций – определенная последовательность предсказуемых изменений состояний организации в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными /

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Процесс управления организациями представляет собой последовательность действий работников аппарата управления, направленных на достижение целей организации. Следует иметь в виду, что он носит циклический, спиралевидный характер, т.е. процесс менеджмента начинается с момента установления взаимосвязей между субъектом и объектом управления и заканчивается только с их исчезновением.

Процесс менеджмента можно рассматривать с двух точек зрения:

1) с содержательной, анализируя сущность (содержание) и последовательность деятельности на каждом из этапов процесса управления;

2) с информационной, анализируя процессы обработки, передачи и хранения информации, происходящие в системе управления.

С содержательной точки зрения в процессе менеджмента можно выделить следующие этапы: прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование (мотивация), учет и контроль, анализ.

С информационной точки зрения процесс управления представляет собой последовательность следующих этапов: 1) сбор первичной (начальной) информации;

2) ее регистрация, передача и сохранение на информационном носителе;

3) логическая и математическая обработка первичной информации, в результате чего получается синтетическая информация, которая может быть оформлена в виде документа;

4) предоставление синтетической информации субъекту управления;

5) если субъект управления считает, что предоставленной информации достаточно для принятия управленческого решения, то осуществляется переход к пункту (6), в противном случае происходят сбор дополнительной первичной информации, ее регистрация, обработка и предоставление субъекту управления вновь полученной синтетической информации; 6) принятие субъектом управленческого решения;

7) документальное оформление решения;

8) архивизация документов;

9) доведение решения до исполнителей.

После этого исполнители совершают определенные действия, что ведет к изменению состояния управляемого и (или) управляющего объекта, обновлению первичной информации.

В условиях рыночной экономики успешность предприятий зависит от умения выжить, результативности, эффективности и производительности, конкурентоспособности организаций, которые определяются уровнем менеджмента. Конкуренция – ключевое понятие для любых наук, дисциплин, связанных с деятельностью социально-экономических систем.Конкуренция – состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Это состязательность, соперничество, борьба юридических и физических лиц за покупателя, за выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса "вымывания" с рынка некачественных товаров и услуг.

В общем и целом необходимость управления определяется тем, что именно оно определяет успешную деятельность организаций.

53. Организационная культура: понятие, уровни, функции, элементы и типологии.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной культуры. 

• усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

• атмосфера или социальный климат в организации;

• доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления . 

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа.

• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

• гибкость и дискретность,

• стабильность и контроль,

• внутренний фокус и интеграция,

• внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции.

Адхократическая организационная культура : динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

54. Организационная культура как социально-психологический компонент организации.

Организационная культура — это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами.

Культура придает смысл многим поступкам и действиям человека. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется не одним месяцем, а годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам, ценностям, правилам поведения.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы. Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, прогнозированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они определяют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы, поведенческие модели и мотивационные аспекты, разделяемые всеми работниками.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Носителями организационной культуры являются люди. Взаимозависимость и взаимодействие их культур формирует единое социально-духовное поле организации. Однако в организациях с устоявшейся, сильной организационной культурой поле как бы отделяется от людей и становится неким атрибутом организации, ее частью, которая оказывает активное воздействие на работников, модифицирует их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Таким образом, организационную культуру можно рассматривать как единое социально-экономическое пространство, которое расположено внутри организации и в рамках которого взаимодействие сотрудников осуществляется на основе общих идей, норм, представлений и ценностей. Это некое социально-духовное поле компании, которое формируется под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, которые определяют единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем поведения персонала, мотивирования персонала компании и позволяют организации продвигаться к успеху.

И так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться объектом пристального внимания и объектом исследования со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

55. Лидерство и стиль руководства.

Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижении групповых целей.

Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижимость и помочь им получить удовлетворение от достигнутого.

Если конкретная группа нацелена на выполнение   какой-либо задачи, ее лидер должен в большей степени, чем другие быть способным к ее выполнению. Если же целью группы является социо-эмоциональное удовлетворение, лидер должен быть в состоянии более чем другие помочь   другим членам удовлетворить эту потребность.

В целом положение члена группы тем выше, чем в большей степени он идентифицируется с групповыми нормами и целями.

Лидер всегда не только выражает себя, но   и является выразителем потребностей своей группы или организации.

Лидерство – психологически феномен; лидер регулирует неформальные межличностные отношения в группе, общности.

Стиль руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль ;

• Демократический стиль ;

• Либеральный стиль .

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Пoлoжитeльныe мoмeнты:

1. нe тpeбyeт ocoбыx мaтepиaльныx зaтpaт:

2. пoзвoляeт быcтpee нaлaдить взaимoдeйcтвиe мeждy coтpyдникaми и пoдpaздeлeниями.

Отpицaтeльныe мoмeнты:

1. пoдaвляeт инициaтивy;

2. тpeбyeт гpoмoздкoй cиcтeмы кoнтpoля зa paбoтoй пepcoнaлa;

3. пoвышaeт cтeпeнь бюpoкpaтизмa.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Пoлoжитeльныe мoмeнты:

1. cтимyлиpyeт твopчecкyю дeятeльнocть;

2. cнижaeт нeдoвoльcтвo coтpyдникoв oт пpинятыx peшeний, тaк кaк oни пpинимaютcя coвмecтнo;

3. пoвышaeт мoтивaцию тpyдa;

4. yлyчшaeт пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeдпpиятии и yдoвлeтвopeннocть oт выпoлнeннoй paбoты.

Отpицaтeльныe мoмeнты:

1. нe ocyщecтвляeтcя жecткoгo цeнтpaлизoвaннoгo кoнтpoля;

2. oтвeтcтвeннocть зa выпoлнeниe мoжeт дoлгo пepeклaдывaтьcя;

3. зaтягивaeтcя пpoцecc пpинятия peшeний и иx выпoлнeния.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

56. Управление организационными конфликтами.

В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, милиция, суды.

В большинстве случаев проведение диагностики предполагает определение:

- истоков конфликта, субъективных и объективных переживаний сторон, способов «борьбы», противоречия мнений, событий, затронутых потребностей и интересов;

- биография конфликта, т.е. его историю, фон, на котором он прогрессировал, нарастание конфликта, кризисы и поворотные точки в его развитии;

- участников конфликтного взаимодействия: личностей, группы, подразделений;

- позиций и отношений сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий, личных отношений;

- исходных отношений к конфликту – хотят и могут ли стороны сами решить конфликт, каковы их надежды, ожидания, установки, условия, либо конфликт спровоцирован специально в интересах одной из сторон, которая постоянно поддерживает уровень напряженности.

Решение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению.

Для того чтобы конфликт разрешился, необходимо чтобы изменились сами его стороны , а также те позиции, которые они отстаивали в конфликте.

Конфликт можно разрешит на любой стадии, и до конфликтных действий дело может не дойти.

Вообще можно назвать несколько этапов разрешения конфликта:

1. установление действительных участников конфликтной ситуации.

2. выявление мотивов, целей, способностей, особенностей характера, профессиональную компетентность участников конфликта.

3. изучение существовавших до конфликтной ситуации межличностных отношений участников конфликта.

4. определение истинной причины возникновения конфликта.

5. выявление отношений к конфликту лиц, не участвующих в конфликтной ситуации, но заинтересованных в его позитивном разрешении.

6. определение и применение способов разрешения конфликтной ситуации, которые были бы адекватны характеру ее причин, учитывали бы особенности лиц, вовлеченных в конфликт, соответствовали бы целям улучшения межличностных отношений и способствовали бы развитию коллектива.

Управление конфликтом – это уже целенаправленное воздействие:

1. по устранению причин, породивших конфликт;

2. по коррекции поведения участников конфликта;

3. по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов: [

1. внутриличностные методы – это методы воздействия на отдельную личность. (Эти методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Данный подход требует много навыков и практики, но это оказывается оправданным в дальнейшем);

2. структурные методы – это методы по профилактике и устранению организационных конфликтов, которые возникают из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д.

3. межличностные методы или стили поведения в конфликте;

4. персональные методы:

а. использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;

б. изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами;

в. убеждение участников конфликта, проведение разъяснительной беседы о значимости спокойной работы для всего коллектива;

5. методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;

6. методы, включающие ответные агрессивные действия.

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтным взаимодействием. Так же следует принять во внимание то, что при эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшей достижению целей организации.

57. Сущность системного подхода к организациям. Синергетический эффект в организациях

Системный подход стал фактически тем инструментом, который позволил создать современную теорию организации. Можно сказать, что теория организации, как наука, родилась именно в рамках этого подхода.

В основе системного подхода лежит понятие «система». В варианте системного подхода, берущего начало от австрийского физиолога Людвига фон Берталанфи под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, представляющая собой целостное образование или обладающая свойством целостности. Целостным считается такое образование, которое обладает новыми системными свойствами, отсутствующими у составляющих ее элементов.

Другими словами, под системой пони­мается наличие множества объектов с набором связей между ними и между их свойствами.

Главным признаком системы является наличие элементови связей между ними, а в качестве основных ее характеристик рассматривают следующие.

Целостность. Свойства системы не сводятся к сумме свойств ее элементов, с другой стороны — из суммы свойств элементов нельзя сделать вывод о свойствах самой системы. Целостность системы — это новые, иные свойства или качества системы в целом, появляющиеся только в результате системного объединения элементов.

Зависимость. Каждый элемент системы, свойства и отношения зависят от их места и функций внутри этой системы.

Структурность. Можно зафиксировать и описать систему через определение ее структуры, размещение элементов системы в пространстве и во времени и фиксацию сети связей и отношений этих элементов.

Границы системы. Систему можно выделить из окружающей среды путем определения ее границ.

Иерархичность. Части, подсистемы и элементы системы ранжированы, в определенном порядке разделены по уровням.

Организация — это целевая общность людей, деятельность которых интегрирована и соответствующим образом упорядоче­на. Организация создается обществом для решения определен­ного круга социальных задач и осуществления определенных це­лей. Цели организации задаются извне или вырабатываются внутри нее, с учетом этих целей выбираются форма и устрой­ство организации.

В организацию входят ее участники, члены, работники, по­скольку организация — это не один человек, а общность людей, причем людей, не просто связанных между собой, а взаимосвя­занных, где действия одного обусловлены действиями другого и вызывают их. Люди объединяются в организации потому, что цели, которые они ставят перед собой и которые важны для каж­дого из них, не могут быть достигнуты никем из них порознь. Только интеграция целей отдельных членов организации позво­лит достичь целей самой организации.

Понятие организации, подчеркивающее ее единство и цело­стность, в определенной мере совпадает с часто применяющим­ся понятием системы. Понятия «организация» и «система» весьма близки. Объяс­няется это тем, что организация есть частный случай системы.

Для того чтобы обширный комплекс людей, ма­шин, материалов и других ресурсов смог функционировать как единое целое, необходимо их объединение, превращение в орга­низацию, создание специальной системы.

Современная наука стремится представить организацию как систему, состоящую из взаимозависимых частей и переменных, и рассматривает организацию как социальную систему, входя­щую в состав более широкой системы общества.

Синергетический эффект в организациях. Синерги́я или Синерги́зм (от греч. συνεργία Synergos — вместе действующий) — это комбинированное воздействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их объединённое действие существенно превосходит эффект каждого отдельно взятого компонента и их суммы. Например, знания и усилия нескольких человек организуются таким образом, что они взаимно усиливаются. Другими словами это положение вещей, обычно передаваемое фразой «целое больше суммы отдельных частей». Формула синергии - (1+1=3) или (2+2=5).

Часто вместо слова «синергия» употребляется термин «синергетический эффект». Применительно к теории организации и управления синергия означает, что потенциально разумно управляемая и скоординированная группа людей работает более эффективно и производительно, чем те же люди, работающие по отдельности.

С одной стороны, синергетический эффект в организациях возникает благодаря разделению труда, с другой — благодаря реализации системного подхода.

58. Современные организационные теории и концепции. Современное понимание организации.

Современные организационные теории и концепции. Символический интеракционизм. Его родоначальником считается американский социолог и социопсихолог Джордж Герберт Мид (George Herbert Mead, 1863—1931).

Основой символического интеракционизма является то, что люди реагируют на окружающую среду и других людей в зависимости от трактовок символов, которыми они наделяют свое окружение. Эти значения являются результатом межличностного взаимодействия и подвержены изменениям в результате индивидуального восприятия в рамках такого взаимодействия.

Основной принцип интеракционизма в том, что человек воспринимает и оценивает себя в соответствии с оценками других, т.е. личность становится для себя тем, что она есть через то, что она представляет из себя для других в социальном мире.

В рамках символического интеракционизма были введены такие понятия, как «роль», «принятие роли», которые позволяют анализировать и предсказывать поведение людей в организации. В целом символический интеракционизм стал одним из основных подходов в изучении взаимодействия людей, групп и общества. В теории управления и организации это направление оказало влияние на появление и развитие, прежде всего, культурологического и постмодернистского подходов, рассматривающих организацию как совокупность отношений , символов, ролей.

То, что человеческий ресурс и организационная культура ныне рассматриваются как неотъемлемые компоненты организации — «заслуга» представителей символического интеракционизма, показавших мир социальных отношений сквозь призму восприятий, трактовок и символов.

Постмодернизм — это особый социокультурный подход, отражающий мировоззрение информационного общества. Важнейшим положением постмодернизма, оказавшим решающее влияние на развитие современных представлений об организациях, стало положение о структуре и системах.

Постмодернизм изначально отвергает принцип системной организованности, целостности и структурной упорядоченности общества, его институтов и организаций. С точки зрения традиционных подходов это ведет к хаосу и беспорядку, но в постмодернизме это означает многообразие возможностей.

Нестабильность и неопределенность при этом рассматриваются не как некие нарушения в функционировании системы, а как признак и условие ее существования и развития. В современной теории организации данное положение нашло отражение, прежде всего, в концепциях гибких и сетевых структур, подходах к формированию организационных связей и коммуникаций, а также в подходах к изучению взаимодействия организации с внешней средой.

Ситуационный подход. Согласно ситуационному подходу современная деловая организация трактуется как сложная, комплексная и многоуровневая система, состоящая из подсистем, обеспечивающих решение разнородных задач.

Эти подсистемы рассматриваются как достаточно автономные и выполняющие разнотипную деятельность, контактирующие со своим фрагментом внешней среды и опирающиеся на определенный тип профессионалов и технологию. Для каждой из них характерны свои закономерности функционирования. При этом структура организации, состояние ее подсистем, способы целедостижения считались зависимыми от состояния и типа фрагментов среды, с которыми они взаимодействовали. Акцент делается на сознательном изменении структуры и свойств организации в ответ на требования внешней среды.

Теория ресурсной зависимости. Основные положения теории ресурсной зависимости, сводятся к следующему:

Ни одна организация не может создать все необходимые ей ресурсы и сделать себя самодостаточной. Поэтому она берет их из внешней среды, которая понимается как совокупность ресурсных ниш, другими словами, организаций — источников ресурсов.

Суть взаимодействия организации с внешней средой — стремление снизить ресурсную зависимость от других и повысить их зависимость от себя. Степень зависимости организации от других определяется важностью нужного ресурса, монополией другой организации на контролируемый ресурс и способностью организации, контролирующей ресурс, распоряжаться им.

Баланс организации с внешней средой достигается через сознательную адаптацию к ее изменениям и активное воздействие менеджеров на внешнюю среду.

Современное понимание организации. На современном этапе развития организационной науки более популярным и часто используемым является определение, смысловая конструкция которого принадлежит американскому теоретику и бизнесмену Честеру Барнарду. Организация — объединение людей, чья совместная деятельность сознательно координируется ради достижения общей цели или совокупности целей.

59. Сущность модельного подхода к анализу организаций. Характеристика организационных моделей.

Организации — сложные и противоречивые создания, адекватно представить их целостность не позволяет ни одна современная концепция или теория. В связи с этим моделирование, формализуя процесс выделения ряда переменных, помогает нам лучше понять сложности организаций и, в какой-то степени, предсказывать вероятные изменения в их деятельности.

Модели в теории организации относятся к категории содержательно-концептуальных. С одной стороны, они описывают типичные характеристики, свойственные «чистым» организациям. С другой стороны, описание организации базируется на определенной концепции или точке зрения.

Механистическая (бюрократическая) модель (механизм). Данная модель представляет собой не что иное, как идеальную бюрократию Макса Вебера, о которой мы уже упоминали и которую более подробно рассмотрим далее. Дополним лишь, что термин «механистическая организация» был введен уже в 60-х гг. XX в. американскими учеными Т. Бернсом и Д. Сталкером для обозначения системно-рациональной организационной модели в противовес «органической организации».

В самом общем виде организация в механистической модели представляется как инструмент управления, а человек — как «винтик» большого механизма. Жесткая определенность связей, взаимозависимость подсистем, выстроенность линий управления, иерархичность — вот главные характеристики этой модели.

Механистическая модель выстраивается по принципу максимально четкого распределения обязанностей между всеми членами организации, упорядочения любых взаимодействий в организации на основе четкой иерархии. Роль каждого члена строго ограничена его местом в организации. Считается, что эффективность организации только возрастет, если максимально ограничить проявление субъективного фактора.

Органическая модель . В рамках современных теорий организации большое внимание уделялось внешней среде, и организация стала представляться в виде органической модели. Организация в ней выступает как социальный квази-природный организм. «Квази-природный» в данном случае означает «как бы природный», похожий на природный по ряду признаков, но, на самом деле, таковым не являющийся.

Иными словами, организация - это живая система, заботящаяся о выживании и приспособлении к окружающей среде. Внутренние отношения в такой организации строятся на основе взаимозависимости и взаимоответственности. Структуры и механизмы координации формируются и функционируют как самовозникающие и стихийно поддерживаемые подсистемы. Так же как и живой организм, органическая организация обладает потребностями, отраженными в их социальных функциях. Жизненный цикл органической организации соответствует жизненному циклу живого организма: рождение, юность, зрелость, смерть, т.е. подчинен естественным закономерностям и логике развития.

Патерналистская модель . Организация представляется как частный случай человеческой общности, группа, объединенная отношениями «родства». В основе ее построения и функционирования — «семейные» отношения и иерархия. Целевая ориентация патерналистской организации — работа на благо семьи и ее старейшин. Внутренняя структура такой организации выстраивается под «главу семьи» и отражает характерные особенности «семейных» отношений: достаточно жесткая иерархия, совмещенная с довольно большой долей неформальности в отношениях. Распределение полномочий и обязанностей — прерогатива высшего звена управления . Такая модель характерна не только для семейных фирм в прямом смысле слова, но и для небольших творческих организаций и организаций, находящихся на ранних стадиях развития.

60. Концепция организационной культуры. Ресурсы и факторы эффективности организации

«Организационная культура» — это совокупность принятых членами организации ценностей и норм поведения, система значений и смыслов, которые предопределяют способы осмысления актуальной ситуации и реагирования на нее. Она включает и стиль управления, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, методы мотивации сотрудников, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, имидж организации, даже манеру одеваться и т.д. Таким образом, культура организации призвана мобилизовать энергию его членов и направить на достижение целей предприятия. Способность организации создавать ключевые ценности, которые объединят усилия всех структур данной организации, является одним из самых глубоких источников ее процветания. Зачастую культура организации является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением ее ценностей и убеждений, силы и слабости.

Мы также понимаем организационную культуру как целостный образ базовых представлений, которые наша группа изобрела, обнаружила или достигла в результате попытки справиться с проблемами адаптации к внешней среде или внутренней интеграции и которые оказались достаточно эффективными для их передачи новым членам нашей организации.

Ресурсы и факторы эффективности организации. При системном подходе эффективность деятельности организации рассматривается через ресурсы и факторы общественных ценностей, отвечающих потребностям общественного развития, и трактуется как способность системы к выполнению функций:

• целеполагания ,

• целеобеспечения ,

• достижения цели, экономичности ,

• факторной обусловленности .

Данное определение достаточно широко и охватывает как внутренние, так и внешние аспекты эффективности. Сопоставление различных подходов с пониманием сущности эффективности свидетельствует о многозначности этого понятия. Общим для всех определений является представление об эффективности организации как о способности к достижению целей, в качестве которых выступают удовлетворение интересов заказчиков, оптимальное использование внешней среды, повышение экономичности, результативности системы и др.

61. Развитие и функционирование организации. Управление изменениями и организационное развитие

Развитие организации — долгосрочная программа усовершенствования возможностей организации решать различные проблемы, в особенности путем повышения эффективности управления культурой производства. При этом активно используются теоретические и технологические новинки, достижения прикладных наук, в том числе организационного поведения. Согласно определению, данному в словаре Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary, "изменить" значит:

• придать чему-л. другое положение, задать чему-л. другое направление или курс;

• совершить сдвиг от одной позиции к другой;

• модифицировать;

• трансформировать, заменить, перевести в другое качество.

Слово "управлять" определяется как:

• умело контролировать или направлять;

• осуществлять организаторские, административные и контролирующие функции.

Применительно к организациям, "изменения" означают внедрение новых методов и технологий, с тем, чтобы преобразовать деятельность организаций в соответствии с изменяющимися требованиями рынка или извлечь выгоду из создавшихся в бизнесе возможностей.

"Управление изменениями" — это структурированный процесс, задача которого — предложить и внедрить изменения в соответствии с техническими и экономическими возможностями организации. Процесс "управления изменениями" должен быть последовательным и усиливаться, либо ослабевать в зависимости от потребностей и результатов.

Изменения в организации можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы. Изменения могут быть проективными, т.е. предупредительными, и реактивными. Все переменные организации взаимосвязаны, и изменение одной из них неизбежно скажется на других.

Изменения в целях. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и корректировать цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Цели уточняются по мере достижения поставленных задач, а их радикальное изменение оказывает влияние на все остальные переменные организации.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии и степени централизации. Структурные изменения являются одной из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Необходимость в них возникает, когда происходят большие изменения в целях и стратегии организации.

Изменения в технологии и задачах предполагают преобразование процесса и графика выполнения работ.

Изменения в людях подразумевают расширение возможностей или модификацию поведения персонала организации. Это могут быть техническая подготовка, подготовка к межличностному или групповому общению, мотивация, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и качества трудовой жизни.

Современный подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов называют организационным развитием. Цель организационного развития — повышение эффективности функционирования организации. Достижение эффективности обеспечивается способностью организации быстро и своевременно адаптироваться к изменениям в технике и рынках сбыта, к другим явлениям внешнего окружения, к переменам в структуре и методах самой системы управления. Организационное развитие имеет ряд отличительных характеристик:

планируемость и долгосрочность — организационное развитие предполагает разработку комплексных долгосрочных программ совершенствования деятельности организации;

• ориентация на ключевые проблемы организации;

• системность;

• ориентация на действия;

• использование услуг консультантов по организационным изменениям;

• обучение персонала.