Анализ внутренней среды

После изучения внешней для организации среды переходят к анализу внутренних переменных. Это дает управленческому персоналу важную информацию о сильных сторонах организации, квалификации ее работников и видах деятельности. Если какие-либо ресурсы или навыки являются исключительными или уникальными, то они называются ключевыми компетенциями организации.

Ключевые компетенции — это главные, создающие стоимость навыки, характеристики и ресурсы организации, определяющие ее конкурентоспособность.

Любые виды деятельности, которые организация выполняет хорошо, или любые ресурсы, которыми она обладает, называются ее сильными сторонами. Слабые стороны — виды деятельности, в которых она не преуспевает, либо ресурсы, в которых она нуждается, но не имеет в наличии.

Необходимо отметить, что ни одна организация полностью не лишена слабых сторон, так же как нет организации, у которой не было бы сильных сторон. Даже самая неудачная фирма имеет что-то положительное.

Успешно функционирующая организация имеет много сильных сторон и мало слабых. Если она хочет добиться успеха в долгосрочном периоде, она должна сосредоточить свои усилия на укреплении и контроле сильных сторон. Аналогично банкротство компании вызывается преобладанием слабых сторон и недостатком сильных. Если организация хочет добиться успеха, она должна развиваться на основе поиска и укрепления своих сильных сторон и, по возможности, блокирования или устранения слабых.

Успешно функционирующая организация часто находится в затруднении при определении своих слабых сторон. Наиболее типичными являются следующие:

• недостаток пространства или мощностей;

• старение ресурсов (зданий, оборудования и персонала);

• недостаток навыков и умений персонала;

• потеря продукцией своей привлекательности для клиентов;

• финансовые трудности;

• неудачное местоположение компании.

Когда определены наиболее значимые факторы внутренней среды, необходимо получить о них всю возможную информацию. Это может быть анализ прошлых данных, отслеживание текущей информации, а также прогнозирование. Источники получения информации могут быть самыми разнообразными: от личного опыта, информации от нижестоящих менеджеров, работников фирмы и внешних участников до конференций, бухгалтерских и статистических отчетов. Последние предпочтительнее, поскольку цифровые показатели помогают точнее определить относительные преимущества и недостатки организации. Чтобы цифры действительно помогали делу, их нужно должным образом использовать, в частности, уметь сравнивать, поскольку невозможно судить о любом элементе информации, если его нельзя с чем-либо сравнить. Существует как минимум четыре образца для сравнения:

1. прошлое;

2. другие подразделения внутри той же организации;

3. другие организации;

4. внутренние цели и стандарты.

.5 Методы оценки среды

Существует несколько распространенных методов оценки.

Среди них метод «5 х 5» (этот метод для определения наиболее значимых элементов внешней среды в 1984 г. предложил А.Х. Мескон). Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них.

2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей

5. Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно факторов косвенного воздействия, факторов прямого воздействия и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 3) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли (А) по шкале: 3 — сильное значение, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение;

• оценка его влияния на организацию по шкале (В): 3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния;

• оценка направленности влияния (С) по шкале: +1 — позитивная направленность, — 1 — негативная направленность.

Таблица 3.

Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D = A * В * С

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается ин­тегральная оценка, показывающая степень важности фактора для ор­ганизации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их ор­ганизации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внима­ния, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWOT — аббревиатура начальных букв английских слов: strenghts — сила, weaknesses — слабости, opportunities — возможности, thereats — угрозы. В рамках метода SWOT организация, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содер­жащиеся во внешней среде.

Метод дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними угрозами и возможностями. Методология:

- Выявление сильных и слабых сторон внутри организации.

- Выявление угроз и возможностей со стороны внешней среды.

Установление связи между ними, которые могут быть использо­ваны для определения стратегии. Для использования этого метода строятся матрицы (рис. 4, 5, 6).

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности 1. 2. 3. 4.	Угрозы 1. 2. 3. 4.
Сильные стороны 1. 2. 3. 4.	1 — 1,2,3 2 — 2. 3, 5
Слабые стороны 1. 2. 3, 4,

Сильные стороны:

1. Выдающаяся компетентность персонала. 2. Высокая квалификация.

3. Хорошая репутация на рынке. 4. Лидер на рынке.

5. Преимущества в области издержек. 6. Преимущества в области конкуренции.

7. Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации.

8. Защищенность от конкурентного давления

Слабые стороны;

1. Ухудшающаяся конкурентная позиция. 2. Устаревшее оборудование.

3. Низкая прибыльность. 4. Недостаток управленческого таланта.

5, Узкая производственная линия. 6. Конкурентные недостатки.

7, Слабый маркетинг. 8. Недостаточные финансовые ресурсы.

9. Отставания в области исследований и разработок.

10. Низкая квалификация персонала.

Возможности:

1. Выход на новые рынки. 2. Расширение производственной линии.

3. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах.

4. Ускорение роста рынка. 5. Вертикальная интеграция.

Угрозы:

1. Появление новых конкурентов. 2. Рост продаж замещающего продукта.

3. Неблагоприятная политика правительства.

4. Неблагоприятные демографические изменения. 5. Замедление роста рынка

	ВЛИЯНИЕ (ПОСЛЕДСТВИЯ)
Вероятность использования возможностей (вероятность реализации угрозы)	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая
Средняя
Низкая