Групповые методы принятия решений

Необходимость использования групповых методов обусловлена сле­дующими причинами:

• решение сложных проблем требует участия как руководителей, так и специалистов различного профиля;

• необходим учет различных точек зрения на проблему (руководители видят проблему «в общем», рядовые работники лучше знают «частности»);

• требуется мобилизация инициативы и творческой активности персонала;

• это средство развития производственной демократии, привлечения работников к решению производственных и управленческих проблем.

Коллегиальные методы принятия решений обычно осуществляются в следующих формах: проведение различного рода совещаний; заседания органов управления, рабочих групп; собрания акционеров, трудовых коллективов и пр.

К участникам группового обсуждения проблемы обычно предъявляются следующие требования:

профессиональная компетентность;

креативность (творческий, конструктивный подход);

независимость суждений;

коммуникабельность (способность к деловому и личностному обще­нию, умение расположить к себе людей); самокритичность;

понимание важности проблемы и необходимости коллективного ее обсуждения.

Основные методы коллегиального принятия решений:

Совещание - метод коллегиального обсуждения проблемы, на котором окончательное решение принимается руководителем. Совещание яв­ляется довольно «дорогим» мероприятием, поскольку отрывает людей от работы.

Выделяют четыре основных вида совещаний:

автократическое (руководитель информирует участников совещания о принятом решении, отвечает на вопросы, раздает задания);

сегрегативное (руководитель делает доклад по проблеме, затем просит выступить присутствующих и принимает решение);

дискуссионное (коллективные обсуждения проблемы и выбор решения);

свободное (обмен мнениями по вопросам без дискуссий, например, в частной беседе - в коридоре, за обеденным столом и т. п.).

Дискуссия - это разновидность совещания, на котором решение принимается на коллегиальной основе, хотя и утверждается руководителем. В дискуссии обычно участвует значительное количество людей (20-30 человек). Она может длиться весьма долго - несколько часов. В этом смысле организовывать дискуссии следует только по наиболее значимым проблемам.

Организатор дискуссии (руководитель или другое лицо) делает доклад, в котором предлагает вариант решения проблемы. Доклад может отсутствовать, если участникам дискуссии предварительно представлены результаты анализа проблемы и вариант решения. Затем каждый из участников высказывает свое мнение по проблеме (могут быть «особые мнения»), которое должно фиксироваться.

Генерация идей («мозговой штурм», «мозговая атака») - разновидность дискуссии, проводится с целью получения в короткое время новых идей. Эксперты - участники такого метода принятия решения должны занимать примерно одинаковое положение, их число не должно быть слиш­ком большим (не более 10 человек).

Обсуждение проблемы длится 40-45 минут без перерыва под руководством ведущего. Для высказывания суждений дается 2-3 минуты. Эти идеи могут быть различны, вплоть до абсурдных. В процессе обсуждения прямая критика запрещена, она допустима только в неявной форме, например, как развитие идей предыдущих выступающих. Затем группа управления систематизирует, анализирует и группирует варианты решения проблемы, оценивает их с точки зрения эффективности, возможности реализации и т. д. Спустя определенное время (например, сутки), возможно новое обсуждение.

Метод минимальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Члены группы - участники принятия решения - излагают свои предложения в письменной форме независимо от других. Затем на совместном заседании каждый участник излагает суть своего проекта. Варианты регистрируются членами группы без обсуждения, после чего каждый осуществляет ранжирование представленных ва­риантов по шкале от 1 (наиболее предпочтительный вариант) до n (наименее предпочтительный), где n - число вариантов. Затем осуществляется суммирование рангов по столбцам таблицы. Проект, получивший наивысшую оценку (наименьшая сумма рангов), принимается за основу решения.

Метод Дельфи, получивший свое название по имени знаменитого оракула, жившего в древнегреческом г. Дельфы, является альтернативой методу минимальной групповой техники. В данном случае предусматрива­ется решение проблемы в несколько этапов.

Вначале, как и в предыдущем методе, используется индивидуальная экспертиза (для исключения влияния экспертов друг на друга). Затем группа управления обрабатывает результаты экспертизы, обобщает сходные варианты решения, составляет справку, отражающую мнения по поводу решения, выделяет существенно отличающиеся мнения. Эксперты информируются о различных мнениях. Тем из экспертов, у которых мнения разошлись с основными, предлагается более глубоко аргументировать свою позицию либо пересмотреть ее. Процедура повторяется несколько раз, пока мнения экспертов не стабилизируются (или удается достигнуть единства мнений). Обычно хватает трех-четырех этапов.

Метод коллективного блокнота. Для принятия решения заводится блокнот, в котором излагается суть проблемы. Получив блокнот, каждый участник ежедневно в течение определенного времени (например, месяца) вносит идеи, касающиеся данной проблемы. Затем эти идеи обобщают, коллективно обсуждают и вырабатывают управленческое решение.

Метод 635 применяется для поиска вариантов решения проблемы. Название метода образуют три составляющие: 6 - количество экспертов; 3 - количество идей (вариантов) решения проблемы, высказываемых каждым экспертом; 5 - такое количество раз лист с ответами экспертов обходит группу. Реализуется метод следующим образом: группе из 6 экспертов дается конкретная проблема и предлагается определить варианты ее реше­ния. Каждый эксперт должен предложить 3 варианта решения, которые за­писывает в опросный лист. Затем эксперты обмениваются опросными листами и снова предлагают по три варианта решения. Обмен опросными лис­тами осуществляется 5 раз. Группа может работать таким методом 30-60 минут. В результате получается 108 вариантов решения проблемы, сформированных последовательным способом.