Ситуация для анализа № 13 Укрощение строптивых

Вы – владелец крупной краснодарской турфирмы «Карасун Элит Тур», которая основную прибыль получает от шоп-туров, а также предлагает разнообразные туры от московских туроператоров.

Кроме этого, в вашей фирме есть отдел эксклюзивного туризма, состоящий из трех опытных, высококвалифицированных менеджеров, занимающихся созданием и сбытом эксклюзивных туров, приносящих Вам большую прибыль. По их требованию Вы выделили отделу отдельный большой кабинет, сделали там дорогой евроремонт, оснастили его современной оргтехникой. Отдел создает дорогие, ответственные туры, не допускает ошибок и оплошностей, от клиентов не было ни одной жалобы. Все трое менеджеров в своей работе ориентированы только на заработок (который складывается из процента от выручки отдела). Они знакомы еще со студенческой скамьи и дружат уже полтора десятка лет, вместе ходят в горы, помогают друг другу и в личных проблемах.

Желая развивать это прибыльное направление, спрос на которое совершенно не удовлетворяется предложением, Вы стремитесь расширить штат и объём производства отдела эксклюзивного туризма. Однако ваши стремления безуспешны. Попытки дать в отдел учеников и стажеров заканчиваются неудачно – отдел берет учеников, но ничему их не учит. Уговоры и увещевания на них не действуют. Остальной коллектив негативно относится к работникам отдела эксклюзивного туризма, но тех мало тревожит недружелюбие коллег.

Несмотря на очевидную необходимость распрощаться с этими работниками, Вы не можете этого сделать – фирма сразу лишится 34% прибыли. Вы пытались переломить упрямство отдела эксклюзивного туризма и однажды решили непосредственно руководить отделом – для этого поставили свой рабочий стол с компьютером и креслом в этот отдел и месяц строго контролировали его работу. По результатам работы за тот месяц отдел эксклюзивного туризма впервые принес убытки.

Ваша задача – расширить создание и сбыт эксклюзивных туров, переориентировать фирму на это направление.

4.4. Динамика развития коллектива

Согласно теории, разработанной советским педагогом и ученым А. Макаренко, коллектив в своем развитии проходит 3 стадии.

Первая стадия – начальная. На ней начинаются процессы формирования коллектива. Люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Связи между ними пока еще слабы и неустойчивы, товарищеские контакты меняются. Нередко в группе возникают конфликты вследствии отсутствия взаимопонимания между ее членами. В группе низкий уровень сплоченности и единства, так как не сформировалось ценностно-ориентационное единство. Не сформированы коллективистские нормы поведения и взаимоотношений. Нет коллективистской идентификации и самоопределения. Поэтому эффективность работы группы невысока. У ее членов нет взаимной требовательности, заинтересованности каждого в успехе организации.

Насколько затянется эта стадия – во многом зависит от руководителя группы. Направляющей силой, стержнем развития коллектива сейчас является цель его деятельности. Она мобилизует коллектив. Каждый работник должен осознавать значимость своей работы для достижения общей цели. При этом важную роль играет престижность коллективной цели. Чем она престижнее, тем легче объединить для ее достижения группу.

На этой стадии дисциплина является одним из условий достижения цели. Пока она низка. Поэтому руководителю целесообразно применять директивный стиль управления. Он может не советоваться с рядовыми членами группы при принятии решений и всю ответственность брать на себя.

Вторая стадия. На этой стадии завершается взаимное изучение людьми друг друга и определяются личные позиции каждого члена коллектива. На основе взаимных симпатий, возникших общих интересов, внутри коллектива формируются неформальные микрогруппы разной направленности. Может сформироваться группа с исполнительской психологией. Может образоваться группа с чрезмерными амбициями и тщеславием. Влияние такой группы может значительно снизить продуктивность коллективной деятельности и отрицательно скажется на морально-психологическом климате всей организации.

Задачей руководителя на этой стадии является формирование ядра своих единомышленников. Это ядро необходимо для эффективной постановки трудных задач перед работниками и мобилизации коллектива для их достижения. Дело в том, что если требования исходят от руководителя, то они воспринимаются членами коллектива как внешние, чужие, не соответствующие интересам людей и всей группы. А если эти же задачи выдвигают члены коллектива, то они воспринимаются остальными как собственные.

На этой стадии руководителю рекомендуется переходить к демократическому стилю управления.

На третьей стадии развития коллектива возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство его членов.

Интеллектуальное единство – это осведомленность всех о возможностях коллектива, взаимопонимание в процессе деятельности, стремление находить общий язык, единство мнений.

Эмоциональное единство означает, что в коллективе существует атмосфера сопереживаний всеми его членами событий, происходящих в нем и вне его, забота о товарищах, чуткость. Никто в таком коллективе не чувствует себя обособленным и беззащитным, не остается один в беде.

Единство воли проявляется в способности коллектива преодолевать возникшие трудности, препятствия и доводить дело до конца. Также оно означает способность каждого члена коллектива подчинять личные интересы общим.

На этой стадии в коллективе существуют отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи. Работники много общаются друг с другом вне работы. Все чувствуют ответственность за деятельность коллектива. Руководитель действует не как стоящий над другими диктатор, а как равный член коллектива, наделенный функциями управления. Если на первой стадии он воспринимается подчиненными как внешняя сила, то на третьей стадии – как авторитетный представитель и выразитель интересов коллектива.