11. Стратегия и тактика работы консультанта.

12. Продвижение консультанта в компании.

13.

14.Подготовка к консультированию. Подготовка является начальной фазой любого процесса кон­сультирования. На этой фазе: консультант и клиент встречаются, пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсудить и оп­ределить проблему, из-за которой был вызван консультант, и на этой основе договориться об объеме задания и выбранном подходе. Результаты первых контактов, обсуждений, исследований и опытов планирования затем отражаются в контракте на консуль­тирование, подпись на котором может считаться завершением этой первоначальной стадии.

15.Этапы консультирования. Диагноз. Цель предварительного диагноза проблемы — определить и запла­нировать нужное консультативное задание или проект. Предвари­тельный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом суще­ственной информации, которая исходя из мнения и опыта консультанта необходима, чтобы правильно понять проблему. Объем предварительного диагноза зависит от характера проблемы. Очень специфичные технические проблемы обычно не требуют тщательного исследования всей организации; клиента. Если консультанта приглашают решать общую проблему, например ухудшение финансовых результатов или неспособность внедрять новшества с такой же скоростью, как конкуренты, то необходим общий и подробный диагноз или исследование организации клиента. Трудности в выявлении проблем: принятие симптомов за проблемы; некоторые руководители и консультанты заранее «знают, каковы должны быть причины», не утруждают себя сбором и анализом фактов; взгляд на про­блему лишь с одной технической точки зрения случается, если ди­агноз ставит руководитель или консультант высокой квалификации с уклоном в одну техническую область и если не принимается во внимание многодисциплинарный характер управленческих проблем; консультант иногда принимает определение, предложенное высшим руководством, не выяснив, как смотрят на него нижестоящие управленческие кадры; так как предварительный диагноз проблемы должен проводиться быстро, консультант может не устоять перед искушением преждевременно завершить эту работу и не узнать о других проблемах, которые непосредственно связаны с исходным вопросом, представ­ленным клиентом. Методика постановки предварительного диагноза может быть раз­личной и выбирается в зависимости от ситуации. Можно пореко­мендовать консультанту идти от общего к частному – это помогает ограничить предварительные диагности­ческие исследования вопросами первостепенной важности или же убедить клиента в том, что шансы достичь ожидаемых результатов будут выше, если исследование учтет все аспекты работы предприятия. Метод сравнения. При от­сутствии исчерпывающего детального анализа данных консультанту нужны опорные точки, которые могут направлять его в ходе пред­варительной оценки силы, слабости и желаемых улучшений.

16. Этапы консультирования. Планирование действий. Консультант возвращается с собранными данными в свою контору и работает над предложением. Основные элементы планирования выполнения задания:

- краткое описание проблемы

- намечаемые цели и предпринимаемые действия

- фазы и график выполнения задания

- определение ролей

- планирование ресурсов

Этапы выполнений задания следует прописывать довольно детально. Характер действий консультанта и клиента меняется в зависимости от фазы. Поэтому необходимо чтобы обе стороны знали чего ожидать от другой стороны. В конце каждой фазы требуется представить заключительный отчёт, чтобы клиент знал как продвигается работа.

Как правило предлагаемое задание описывается в документе, представляемом клиенту для одобрения и принятия решения. В большинстве случаев в предложения клиенту включаются 4 раздела:

- технический

- по укомплектованию штата

- по квалификации консультанта

- финансовый

Большинство консультантов предпочитают не отправлять предложения просто по почте, а лично вручать их клиенту при встрече, которая начинается с короткого устного представления краткого содержания отчёта. Клиент может и не дать ответ по окончанию встречи, а пожелать ознакомиться с письменным отчётом. Клиент может желать использовать услуги консультанта, но не одобрять некоторые аспекты предложения. Поэтому клиент с консультантом обсуждают все аспекты и приходят к согласию. Фаза ознакомления процесса консультирования успешно завершается, если консультант и клиент заключили договор. Договор должен быть заключён в письменной форме. С планированием действий процесс консультирования вступает в свою третью фазу. Она включает выработку одного или нескольких решений диагностированной проблемы, выбор одного из альтернативных вариантов решений, представление предложений клиенту и подготовку к осуществлению решения, принятого клиентом.

17.Этапы консультирования. Внедрение. На этапе внедрения проекта с целью эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений) с целью проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации. Чем сложнее и необычнее выполняемое задание, тем больше шан­сов, что рабочую программу придется корректировать несколько раз на протяжении фазы внедрения. Контроль над ходом работ ука­жет на эту необходимость. Корректировка облегчается, если зада­нию присуща внутренняя гибкость. Перед самым началом мероприятий по внедрению консультант проверяет, все ли условия выполнены и созданы ли предпосылки.

18.Этапы консультирования. Завершение консультационных услуг – это заключительная фаза проекта, на которой происходит оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми, анализ масштабов отклонений и причин их возникновения. Осуществляется разработка дополнительных корректировочных мероприятий и их осуществление в случае необходимости. По трудозатратам консультанта завершающий этап проекта занимает от одной до двух недель. Но может и больше. Любое поручение либо проект обязаны быть доведены до конца. Не следует заканчивать поручение с неопределенными и перемешанными эмоциями. В совершенстве обе стороны обязаны существовать удовлетворены отношениями, какие существовали меж ними при исполнении поручения.В целом профессиональные консультанты обращают огромное интерес на то, каким образом они кончают сотрудничество.

19.Консультирование и общие вопросы управления. Консультирование – деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей деятельности коммерческих и некоммерческих организаций. Имеется множество подходов к определению того, как применить консультирование к управлению, наиболее часто используются два подхода. Первый подход – широкий фундаментальный взгляд на консультирование, когда под процессом управленческого консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи. Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу, работающую по контракту и оказывающую услуги организациям с помощью специально подготовленных лиц. Два подхода дополняют друг друга, и можно управленческое консультирование рассматривать либо как профессиональную службу, либо как метод обеспечения практических советов и помощи. Основные задачи, выполняемые консультантами по консультационным услугам: 1. Консультанты по общему управлению решают проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами.

2. Консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией.

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач:

а) поиск источников финансирования и эффективного использования финансов;

б) анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности;

в) перспективное укрепление финансового положения организации.

4. Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческих ресурсов.

5. Консультанты по маркетингу содействуют такому функционированию организации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем.

6. Консультанты по организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества, и т.д.

7. Консультанты по информационным технологиям решают задачи, связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии.

8. Консультанты по специализированным услугам решают специализированные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг и отличающиеся от них по методам, объектам или характеру внедряемых знаний.

20. Основы консалтинга в системе антикризисного управления. Факторы, возникновения кризиса: внешние(Социально-экономические факторы общего развития страны, Рыночные факторы) и внутренние(управленческие, производственные). Стадии развития кризисной ситуации:ранняя, промежуточная, поздняя. Антикризисное управление - это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития. Технология антик.упр-я - это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. По завершении процедур антикризисного управления возможно достижение следующих результатов: Программа минимум: вся кредиторская задолженность реструктуризирована, и подписано мировое соглашение с кредиторами. Программа максимум: вся кредиторская задолженность погашена, на предприятии развернута система управления, позволяющая в дальнейшем гасить текущие обязательства и развиваться. Результаты антикризисного управления можно считать успешными, если: достигнуты поставленные на начальном этапе цели; восстановлена платежеспособность предприятия; стабилизировалось финансовое состояние предприятия; возрос денежный поток; сохранен бизнес и основные производственные мощности.

21.Реинжиниринг – инновация номер один в консалтинге. Впервые термин "реинжиниринг бизнес-процессов" (от англ. business process reengineering, BPR) был введен М.Хаммером, который определяет этот вид деятельности как "фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". Данный процесс предусматривает отказ от различных технологий и многих знаний, которые накапливались в течении нескольких лет и даже столетий. Все какие-то устаревшие названия утрачивают свою актуальность в рамках такого процесса, как инжиниринг. То есть во время реинжиниринга основной акцент делается на сегодняшний технологии и развитии именно на сегодняшний день. 

В реинжиниринге, обычно, выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

кризисный реинжиниринг, где речь идет о решении кризисных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволили бы ликвидировать «очаги ее заболевания», реинжиниринг развития, который применим, тогда, когда дела у организации идут в целом не плохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

Целесообразно выделить следующие «шаги» реинжи­ниринга:

— Постановка задач, уточнение цели компании, ис­ходя из ее стратегии, потребностей клиентов, уровня биз­неса, текущего его положения.

— Создание модели существующей компании. Ме­неджеры обязаны разработать и документировать ее основные бизнес процессы, оценить их эффективность.

— Перепроектирование бизнес-процессов. Внедрение более эффективных рабочих процедур, определение способов использования информационных процедур и техноло­гий, необходимые изменения в работе персонала.

— Разработка систем организационного взаимодей­ствия персонала. Характеризуются разные виды работ, разрабатывается система мотивации, организуются ко­манды по выполнению работ, создаются программы под­готовки специалистов и т.д.

— Подготовка поддерживающих информационных систем. Выявляются имеющиеся ресурсы (оборудование, про­граммное обеспечение) и разрабатывается специальная система.

— Внедрение обновленных процессов. Интеграция разработанных процессов, обучение сотрудников, переход к новой организации деятельности компании.

22.Основы финансового консалтинга. Благодаря финансовому консалтингу у компании выстраивается эффективная и надежная система финансового управления. Он способствует выявлению нерациональных финансовых потоков, становлению грамотного и адекватного управленческого учета, повышению эффективности использования ресурсов компании за счет применения инструментов финансового планирования. Компании  финансового консалтинга оказывают услуги по консультированию производителей, продавцов и покупателей по широкому кругу экономических и других вопросов, связанных с хозяйством и правом, в том числе во внешнеэкономической сфере. Финансовый консалтинг – это комплекс услуг, нацеленный на оптимизацию структуры финансового управления компании, для выявления дополнительных источников финансирования и повышение прибыльности бизнеса.Цель финансового консультирования — повышение экономической эффективности управления ресурсами, прежде всего — активами предприятия. Консультанты по финансам способны разработать стратегию развития предприятия, предложить наиболее рациональную в конкретных условиях систему управле­ния, помогут выбрать оптимальную модель управления капиталом, определят варианты и предложат уполномо­ченный финансовый институт при формировании рынка акций консультируемого предприятия.

Этапы оценки финансового состояния предприятия:

1.     Сбор данных и документальное подтверждение достоверности полученной информации;

2.     Обработка информации – составление агрегированных форм отчетности и аналитических таблиц;

3.     Изучение и расчет посредством различных методик показателей структуры финансовых отчетов;

4.     Установление показателей финансовых коэффициентов по всем направлениям развития бизнеса, или же по промежуточным финансовым агрегатам (деловая активность, финансовая устойчивость, рентабельность бизнеса и его платежеспособность);

5.     Сравнительный анализ значений финансового анализа с нормативами (среднеотраслевыми и общепризнанными);

6.     Анализ тенденций и изменения финансовых коэффициентов (выявление тенденций улучшения или ухудшения);

7.     Расчет интегральных финансовых коэффициентов;

8.     Подготовка отчета о финансовом состоянии на основе интерпретации и экспертных выводов из полученных данных.

Финансовый консультант должен превосходно знать финансовое законодательство, структуру финансового рынка и тенденции его развития, знать систему финансовых инструментов, методы оценки финансовых активов, доходности и риска денежных вложений, процедуру выпуска и приобретения ценных бумаг. Необходимо знать порядок кредитования, принципы финансового контроля, налогообложения, стандарты финансового учета и отчетности, основы бухгалтерского учета и мн. др.

23.Аудитинг и управленческое консультирование. аудит опреде­лен как предпринимательская деятельность по осущест­влению независимых вневедомственных проверок бухгал­терской (финансовой) отчетности, платежно-расчетной документации, налоговых деклараций и других финансо­вых обязательств и требований экономических субъектов, а также оказанию иных услуг. Система «аудитинг-консалтинг» свидетельствует о необ­ходимости КОМПЛЕКСНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ФИНАН­СОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОГО ПОЛОЖЕНИЯ КЛИЕНТА, включающая и аудиторское заключение, и консультаци­онное заключение. Аудиторы вступают на путь оптимизации взаимоот­ношений с клиентом посредством предоставления ему комплексного пакета услуг, состоящего из аудитинга, консалтинга и реинжиниринга. Это позволяет клиенту приобрести в лице аудитора партнера при решении теку­щих практических задач, а аудиторской компании — взять его практически на полное комплексное обслужи­вание.

Сейчас, как показывает российская практика, в прочие услуги, оказываемые аудиторской фирмой, обычно входит:

анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

оценка его активов и пассивов;

консультирование по вопросам финансового, нало­гового, банковского и иного хозяйственного законода­тельства РФ;

составление бизнес-планов и других технико-экономических обоснований;

проведение, в случае необходимости, обучения персонала предприятия;

оказание других услуг по профилю деятельности аудиторской фирмы (редакционно-издательских, по рас­пространению нормативной, справочной и методической литературы и т.п.);

оказание помощи в проведении приватизации;

юридические услуги.

Цель аудиторов — методологические консультации по улучшению финансово-хозяйственного положения пред­приятия, наведение надлежащего порядка в бухгалтер­ском учете и отчетности, снижение налоговых рисков. Они помогают предприятию рациональным образом по­строить свои взаимоотношения с бюджетом: не вносить излишних платежей или, наоборот, вовремя обнаружить и погасить недоплату, избежав, таким образом, значи­тельных штрафных санкций. В настоящее время широкое распространение получила практика, когда аудиторские фирмы отстаивают интересы своих клиентов перед нало­говыми органами в спорных случаях толкования' дей­ствующего законодательства и даже в судебном порядке.

Аудитор имеет право заниматься только тем видом ауди­та, который предусмотрен в лицензии. В противном слу­чае аудиторское заключение не имеет юридической силы. В составе аудиторской фирмы могут работать как атте­стованные, так и неаттестованные специалисты, но пред­принимателю необходимо помнить, что право подписи под аудиторскими заключениями предоставлено только ауди­тору, имеющему квалификационный аттестат. Заключе­ние, подписанное лицом, не имеющим такого аттестата, недействительно.

24.Консалтинг отбора персонала в организации. Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим и максимальным образом подходящих для свободного места работы. 1 этап отбора. Предварительная отборочная беседа. Цель беседы - оценить всеобщий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие совершенно личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие).

2 этап отбора. Заполнение бланка анкеты. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты. Эта ступень присутствует в любой церемонии отбора независимо от типа организации.

3 этап отбора. Иногда, как правило, в крупных компаниях кандидату на вакантную должность предлагается написать биографию.

4 этап отбора. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, вестись не по схеме (заранее активно готовятся только главные направления беседы).

5 этап отбора. Тестирование – это мощный источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать вероятные ориентации, цели, установки человека

6 этап отбора. Проверка рекомендаций и послужного перечня. 

7 этап отбора. Медицинский осмотр (если предъявляются особенные требования к здоровью претендента). Этот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особенные требования к здоровью кандидата.

8 этап отбора. Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит крупный руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов.

25.Консалтинг оценки управленческого консультирования. Управленческий консалтинг - это процесс взаимодействия профессионального консультанта и организации, ориентированный на выявление и устранение узких мест и проблемных зон в системе управления и повышение конкурентоспособности организации на рынке.

Существуют две формы управленческого консультирования:

Экспертный консалтинг, в процессе которого независимый консультант:

помогает организации выявить и проанализировать проблемы в области управления предприятием,

помогает выявить потенциальные возможности решения проблем,

формулирует альтернативные рекомендации решения проблем,

формулирует определенный план мероприятий по реализации рекомендаций.

Процессный консалтинг. Процессный консультант «вступает» в действие после завершения экспертного консалтинга, т.е. он участвует в реализации этих мероприятий, учит клиента выявлять и решать проблемы, сопровождает процесс реализации разработанных рекомендаций. Формы представления результатов управленческого консультирования: В случае экспертного консультирования – это письменные отчеты (промежуточные и итоговый). В случае процессного консультирования –это фактические результаты мониторинга рекомендаций консультанта на предприятии.

26.Механизм консультирования по адаптации и профориентации в организации. Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по проф. информации, проф. консультации, проф. подбору и проф. адаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. формы проф ориентационной работы: профессиональное обучение — начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности; профессиональная информация — система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиями специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала; профессиональная консультация — оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии места работы путем изучения личности, обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки; профотбор — часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, кто при прочих равных условиях способен наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции. Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно — административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. В обязанности профконсультанта входят: Профессиональная консультация для работников организации; Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование ситуации на рынке, престижности профессии; Участие в найме и отборе персонала.

27. Консалтинг мотивации и психологического климата в организации. Повышение качества работы системы мотивирующего управления предполагает проведение ряда процедур:

1.Оценку эффективности мотивирующего управления каждого руководителя и компании (подразделений) в целом с выделением того, какие инструменты мотивирующего управления и методы мотивации используются в настоящее время руководителями эффективно, а какие не попадают в цель и почему;2.Создание стандартов управленческой деятельности;3.Создание системы внутренней оценки эффективности мотивирующего управления, системы «управления управлением», позволяющей регулировать эффективность управленческой мотивирующей деятельности руководителей; 4.Обучение руководителей навыкам мотивирующего управления.

5.Внедрение в существующую систему аттестации или создание системы аттестации руководителей, учитывающей эффективность реализации руководителем его управленческих задач и вопросов мотивации подчиненных. Социально-психологический климат трудового коллектива — это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния.