Вопросы к экзамену по курсу «управленческое консультирование»

1. Суть управленческого консультирования.

2. Участники управленческого консультирования.

3. Работа и жизнь консультанта.

4. Взаимоотношение «консультант-клиент».

5. Консультирование и изменение.

6. Консультирование и культура.

7. Профессионализм в консультировании.

8. Маркетинговый профиль консультанта.

9. Планирование карьеры в консалтинге.

10. Собеседование и ситуационное задание.

11. Стратегия и тактика работы консультанта.

12. Продвижение консультанта в компании.

13. Обучение и повышение квалификации консультантов в компании.

14. Подготовка к консультированию.

15. Этапы консультирования. Диагноз.

16. Этапы консультирования. Планирование действий.

17. Этапы консультирования. Внедрение.

18. Этапы консультирования. Завершение консультационных услуг.

19. Консультирование и общие вопросы управления.

20. Основы консалтинга в системе антикризисного управления.

21. Реинжиниринг – инновация номер один в консалтинге.

22. Основы финансового консалтинга.

23. Аудитинг и управленческое консультирование.

24. Консалтинг отбора персонала в организации.

25. Консалтинг оценки управленческого консультирования.

26. Механизм консультирования по адаптации и профориентации в организации.

27. Консалтинг мотивации и психологического климата в организации.

28. Механизм консультирования по оценке деловых и личностных качеств специалистов и руководителей в организации.

29. Технологии управленческого консультирования по обслуживанию клиентов.

30. Консалтинг по вопросам корпоративной социальной ответственности.

31. Консультирование по вопросам управления малыми предприятиями.

32. Концептуальный подход к управлению службой консультирования.

33. Стратегий консультирующих организаций.

34. Маркетинг услуг по консультированию.

35. Издержки и гонорар при предоставлении услуг консультантов.

36. Управление выполнением задания.

37. Структурирование консультирующих организаций.

38. Моделирование организационной культуры в консалтинге.

39. Консалтинговая поддержка бизнеса.

40. Субъекты, виды и объекты консультирования.

41. Российский и зарубежный консалтинг.

42. Отношение «консультант-клиент» в консалтинге.

1. Суть управленческого консультирования. Управленческое консультирование - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом. Выделяют 2 подхода к консультированию:1. Функциональный (Фриц Стеле )2. Профессиональный(Лэрри Грейнер, Роберт Метцгер). Цель управленческого консультирования заключается в оказании помощи и содействия Клиенту в решении управленческих проблем, возникших на предприятии Клиента.Задачи управленческого консультирования:1. На исправление ситуации.2. На усовершенствование.3. Задачи на инновации.4. Комбинированный тип. Экспертный консалтинг,в процессе которого независимый Консультант помогает Клиенту выявить и проанализировать проблемы в области управления предприятием, помогает Клиенту выявить потенциальные возможности решения проблем, формулирует альтернативные рекомендации решения проблем, формулирует определенный план мероприятий по реализации рекомендаций.Иными словами, экспертный консультант отвечает на вопросы «Что необходимо делать Клиенту для улучшения управления предприятием?» и «Почему это надо делать?». Процессный консалтинг.  «вступает» в действие после завершения экспертного консалтинга, т.е. он участвует в реализации этих мероприятий, научает Клиента выявлять и решать проблемы, сопровождает процесс реализации разработанных рекомендаций, осуществляет мониторинг рекомендаций, доводя до запланированного состояния «изменяемые» ситуации, условия, функциональные области и/или бизнес-процессы на предприятии Клиента. Иными словами, процессный консультант отвечает на вопрос «Как надо осуществлять предложенные Консультантом управленческие изменения на предприятии Клиента?» и вместе с Клиентом осуществляет эти изменения.

2. Участники управленческого консультирования. Клиентами консалтинговой организации могут быть 1. Не здоровые организации, для которых обращение к управленческому консультанту является последней возможностью выжить.  2. Образцовые организации, те которые приглашают консультанта для нахождения новых направлений развития и упрочнения существующих ситуаций. 3. Государственные структуры. 4. Международные организации и корпорации. Консультант- универсальный термин для описания деятельности любого специалиста, оказывающего помощь другим, как правило, за плату. Эффективный консультант - это прежде всего личностно и социально зрелый человек. В управленческом консультировании повышенные требования предъявляются к аналитическим способностям и умению решать проблемы, специальной компетенции в области поведенческих реакций, общения и к умению помочь другим людям понять необходимость изменений и определить пути их введения. Задача консультантов, заключается в определении истинных мотивов менеджеров или собственников и формулировке своих предложений в том виде, который наиболее отвечает им. Основные обязанности конс-а: Выявление; Диагностика; Разрешение проблем.

3. Работа и жизнь консультанта. Консалтинг –это целый комплекс услуг, предоставляемых консалтинговой компанией корпоративным клиентам, которые заинтересованы в оптимизации своего бизнеса. Стиль работы в консалтинге: процессный консалтинг и экспертный консалтинг.

Процессный консалтинг – это совместная работа консультантов и клиентов, для достижения поставленной цели. Многие клиенты предпочитают процессную модель из-за возможности наблюдать за повседневной деятельностью консультантов и контролировать их эффективность. Такие отношения способствует установлению между ними здоровых деловых взаимоотношений и помогают когда необходимо убедить клиента в необходимости воплотить рекомендации консультантов или заключить новое соглашение.

Недостатки процессной модели консалтинга:

- консультанты лишены основных библиотечных источников, которые есть в главном офисе их фирмы

- консультант постоянно находится под контролем клиента, что иногда позволяет мыслить творчески и нестандартно

- профессиональный рост консультанта замедляется, если он работает с единственным клиентом, а не сотрудничает с несколькими организациями

Экспертный консалтинг – работа консультантов в своем офисе, контакты служащих компании с экспертами сведены к минимуму.

Недостатки экспертной модели консалтинга:

- клиенты могут отказаться следовать рекомендациям, если они не наблюдали за процессом их поиска и не принимали участия в каждом этапе работы;

- клиенты могут подвергнуть сомнению компетентность консультантов и проявить нерешительность при реализации их решений.

Образ жизни консультанта.

Типичная рабочая неделя из жизни «процессного консультанта»:

- работа в офисе клиента (с понедельника по четверг)

- раз в неделю консультант должен появляться в своем офисе

- рабочие дни загружены и ненормированные ( так как работает он всего 4 дня)

Вся жизнь для такого консультанта –это нескончаемые поездки.

Типичная рабочая неделя из жизни «экспертного консультанта»:

- эксперт ездит меньше и остается в офисе клиента недолго (тратит 1-2 дня в неделю на поездки)

- постоянное рабочее место в своей фирме с выделенным телефоном и факсом

- эксперт может пользоваться библиотечным фондом и производственными ресурсами.

Отрицательные стороны в работе экспертного консультирования:

- эксперты часто жалуются на отсутствие контактов и обратной связи с клиентом

- сверхурочная работа не видна клиенту, что вызывает у них чувство неоцененности.

Общие черты в образе жизни любого консультанта:

- помимо выполнения своих профессиональных обязанностей, они должны участвовать во внутренней деятельности своей фирмы

- продолжительность рабочей недели в среднем 50 – 80 часов (не включая время на поездки)

- консультанты обычно живут под девизом « Сделал дело, гуляй смело»

4. Взаимоотношение «консультант-клиент». 1) Совместное определение проблем – четкое определение проблемы. Консультант может принять задание, только если уверен, что согласен с описанием проблемы, предложенным клиентом.2) Достигаемые результаты - консультант и клиент должны прояснить, чего они хотят достичь и как измерить полученные результаты .общий результат, единое соглашение 3) Роли консультанта и клиента- как обе стороны будут участвовать в выполнении задания. Какие роли будет выполнять консультант, а какие клиент? Каковы будут их взаимные обязательства? Кто будет делать, что, когда и как? Желает ли клиент получить готовое решение от консультанта, или предпочитает выработать собственное с его помощью? Готов ли клиент интенсивно работать? Имеются ли особые области, которыми должен заняться консультант без привлечения клиента, и наоборот? 4) Отношение сотрудничества (доверие + уважение + понимание) - всегда должно быть создание и поддер­жание истинного отношения сотрудничества. Клиент не должен скрывать информацию. Основные типы клиентов1. Контактные клиенты. Человек или люди, которые первыми контактируют с консультантом по поводу просьбы, вопроса или проблемы.2. Промежуточные клиенты. Люди или группы людей, которые оказываются привлеченными к участию в различных интервью, конференциях и других видах деятельности по мере развития проекта.3. Главные клиенты. Человек, который, собственно, и является «хозяином» проблемы или вопроса, над которыми нужно поработать; обычно именно он оплачивает счета за консультации, или деньги на оплату проекта консультанта берутся из его бюджета.4. Невольные клиенты. Члены организации или клиентской системы, обладающие различными уровнями по отношению к главным клиентам, на которых вмешательство повлияет, но они ничего не будут знать об этом. 5. Конечные клиенты. Общество, вся организация, профессиональная группа или любая другая общность, о которой заботится консультант и чьи интересы он должен учитывать при проведении любого вмешательства.6. Вовлеченные «не-клиенты». Индивиды или группы лиц, которые знают о происходящем, не подходят ни под одно из вышеприведенных определений, но чьим интересам ошибка при оказании помощи может нанести существенный урон.

5. Консультирование и изменение. Понятие «изменения» предполагает, что между двумя последовательными моментами времени происходят различия в ситуациях, в человеке, в рабочей группе, в организации, во взаимоотношениях. Изменения - смысл консультирования, без перемен невозможен прогресс. Организационные изменения происходят непрерывно, изменения в организациях касаются ее структуры, деятельности, технологии, управления, организационной культуры работающих. Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация - человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить изменения. Изменения в организации изменяют людей. Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения. Несмотря на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления изменениям следующие:

- отсутствие убежденности в необходимости изменений;

- недовольство теми переменами, которые насаждаются сверху;

- недовольство неожиданными крупными переменами;

- страх перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным;

- страх перед неудачей, неуверенность в себе;

- недовольство нарушениями установленного, отработанного годами порядка;

- отсутствие доверия к лицу, осуществляющему изменения.

Основные методы изменений:

а) незапланированные изменения как реакция на резкие внешние воздействия;

б) планируемые изменения заранее готовятся, надо рассчитывать их объем и время проведения;

в) изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать невозможно;

г) изменения с участием людей - это медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный.

Процессом изменений надо управлять, это функция руководителя.

Методы менеджера для поддержки изменений могут быть такие:

а) обучение тому, как надо вводить изменения - так как невежество, отсутствие навыков у персонала организации по внесению изменений тормозит процесс;

б) обучение действием, когда рядом с менеджером несколько человек проходят «школу» - учатся, что-то делая;

в) проведение совещаний для совместного планирования изменений, выделение в процессе планирования «центров изменений»;

Организационная культура вырабатывается долго, меняется трудно, и если она тормозит актуальные изменения - надо обратить на это внимание.