- •1.Общие теории упр-я
- •4. Методологические основы менеджмента.
- •5. Инфраструктура менеджмента.
- •7. Интеграционные процессы в менеджменте.
- •8. Управленческие решения в процессе менеджмента.
- •9. Природа и состав функций менеджмента.
- •10. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.
- •11. Организационные отношения в системе менеджмента.
- •12. Формы организации системы менеджмента.
- •13.Мотивация деят-ти в мен-те
- •14.Регулиров-е и контроль в с-ме мен-та
- •15.Групповая динамика и разреш-е конфликтов
- •18.Стиль менедж-та и мидж (образ) мен-ра
- •19.Конфликтность в менеджменте.
- •20.Факторы и тенденции эффективности менеджмента
- •22. Организационная культура
- •23. Информационное обеспечение системы менеджмента.
- •24. Целевой подход в управлении организацией.
- •26. Менеджеры в системе управления организацией.
- •27. Диверсификация менеджмента.
- •28. Антикризисный менеджмент.
- •29. Корпоративное управление
- •30. Управление проектами.
- •1.Персонал организации как объект управления.
- •2.Место и роль уп в системе управления организацией.
- •3. Концепция уп организации
- •4. Принципы уп
- •5. Методы уп
- •6. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала.
- •Теория erg к. Альдерфера
- •7. Методы обследования и построения системы управления персоналом.
- •8.Функционально-целевая модель системы управления организации. Место и роль в ней подсистемы управления персоналом.
- •9.Оценка деят-ти подраздел-й упр-я персоналом.
- •10. Цели, функции и орг.Структура суп:
- •16.Планир-ние работы с персоналом орг-ции
- •17.Набор и отбор персонала
- •18.Подбор и расстановка персонала
- •19.Деловая оценка и аттестация персонала
- •20.Маркетинг персонала
- •21. Профориентация и трудовая адаптация персонала
- •22. Управление конфликтами и стрессами
- •23. Организация труда персонала
- •24. Использование и высвобождение персонала
- •25. Управление социальным развитием персонала.
- •26. Организация системы обучения персонала.
- •27. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала
- •28. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала
- •29) Анализ трудового потенциала.
- •30) Оценка экономической и социальной эффективности совершенствования системы управления персоналом.
- •1.Нововвед-я как объект инновац. Мен-та
- •3.Инновац. Мен-т: возникнов-е, становл-е и осн.Черты
- •4.Формы инновац. Деят-ти
- •5.Инновац. Мен-т и стратег. Упр-е
- •6.Причины возникнов-я кризисов и их роль в соц-эк. Развитии
- •7.Разновидности кризисов
- •8.Особенности и виды экономических кризисов.
- •9. Потребность и необходимость в антикризисном управлении.
- •Вопрос 14 Санация предприятия.
- •15. Управление рисками.
- •16. Инвестиционная политика в антикризисном управлении.
- •18. Взаимодействие с профсоюзами в процессах антикризисного управления.
- •19 Инновации и механизмы повышения антикризисной устойчивости.
- •20. Человеческий фактор антикризисного управления.
- •1. Стратегические проблемы развития производства и сферы услуг.
- •2. Стратегия предприятия и стратегическое управление.
- •3. Стратегический маркетинг.
- •4. Ситуационный анализ.
- •5. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия.
- •6. Стратегия и техническая политика предприятия.
- •7. Стратегия внешнеэкономической деятельности.
- •8. Стратегия и организационная структура.
- •9. Стратегический потенциал организации.
- •10. Проектирование эффективных систем управления стратегией.
- •11. Функции стратегического контроллинга.
- •12. Общая схема процесса стратегического управления (су) и его характеристика.
- •13. Анализ альтернатив и выбор стратегий.
11. Организационные отношения в системе менеджмента.
Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, графики их работы, приема посетителей, штатные расписания, должностные инструкции и инструкции, регулирующие отдельные стороны и виды деятельности.
Регламентацию можно рассматривать в статике и в динамике. В первом случае речь идет об определении статуса звеньев управления, целей, задач каждого звена, его места в общей системе, связей с другими, прав, обязанностей, ответственности, условий экономического стимулирования, порядка работы с кадрами и т.п.
Регламентация в динамике — это определение затрат рабочего времени на осуществление тех или иных процессов, функций, процедур. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельности. Основные типы связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; прямые и косвенные; формальные и неформальные. Руководитель, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.
Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности".
Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, которая может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности и не основных видов деятельности. Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.
Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников. Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени.
12. Формы организации системы менеджмента.
Иерархические (бюрократические) типы стр-р: Линейная: специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, персонал). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Линейно – штабная: включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций. В остальном эта структура соответствует линейной. Дивизиональная: Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением..
Органические типы стр-р: адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. Главным свойством является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям - Бригадная (кросс - функциональная) принципы: автономная работа рабочих групп, самостоятельное принятие решений раб. гр-и и координация деятельности по горизонтали; замена жестких упр. связей бюр-го типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Проектная: осн. Пр-п - концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе. Деят-ть предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). Матричная (программно - целевая): принцип двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. Осн.факторы, харак-ие интеграцию менеджмента в орг-ии: степень дифференциации управления; содержание и структура ценностей орг-ии;технологии упр-я;система компетенций (наличие необходимой информации, как в виде знаний, так и в текущем информационном обеспечении); динамика промежут. Рез-тов по достижению целей орг-ии;тип упр-я;стиль упр-ия.