12. Общая схема процесса стратегического управления (су) и его характеристика.
Особенности процесса СУ: 1) сложность описания объектов анализа, кот может быть произведено на словесном, структурно-логич и матем языках; 2) невозможность полного описания объектов анализа -> преобладают слабоструктурир-ые и неструктур-ые задачи; 3)большая степень неопредел-ти получения резул-ов при реализации реш-й; 4)большое кол-во частично управляемых и неуправ-ых переменных; 5) критерии реш-ия задач заранее четко не устан-ны и уточняются рук-вом по мере их реш-ия; 6) большая трудоемкость и длител-ть процесса, требующая значит. затрат, квалиф. специалистов.
Схема процесса СУ: Миссия/цели организации -> Стратег анализ -> Определение страт альтернатив -> Выбор стр-ии -> Реализация стр-ии -> Контроль и оценка стратеги.
Характеристика этапов: 1.Миссия организации — общая качественно выраженная цель п/п, кот преобразуется в систему долгоср и краткоср целей. Через определение миссии и целей п/п стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса. 2.Стратегический анализ — описание объекта исслед-ия, выявление особен-ей, закономер-ей и тенденций его развития. Целенаправленен, объективен, своевременен, системен. 3.Определение стратегических альтернатив - обобщенная оценка действию всех факторов внеш и внутр среды, опред-ся позиция п/п на рынке, выявл-ся ситуации и стратегич задачи, способы их решения. 4.Выбор стратегии - из ряда возможных производится по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним рук-лям орг-ции. 5.Реализация стратегии — обнаруживается осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. 6. Контроль и оценка стратегий - постоянное отслеживание получаемых результатов и сравнение их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии.
Аналогия с процессом принятия решений: т.к. процесс СУ явл разновидностью процесса разработки и принятия УР, то они аналогичны, они оба состоят из ряда этапов, начинающихся с формулир-ия цели – проблемы и заканчивающиеся совершением действий, решающих эту цель – проблему. Оба процесса имеют обратную связь.
13. Анализ альтернатив и выбор стратегий.
Выбор той или иной стратегии осуществляется на основе стратегического анализа, который является средством преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.
Стратегич анализ - инструмент СУ, с помощью кот выявляется и оцен-ся деят-ть п/п с целью вложения средств в наиболее прибыли перспект-е ее направления. Этапы: 1.сравнение намеченных ориентиров и реал возможностей, анализ разрыва между ними; 2.анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегич альтернатив.
Этапы выбора стратегии: 1.Разработка. Создаются с., позволяющие достичь постав-ых целей. 2.Доводка. С. дорабатываются до уровня адекват-ти целям развития, формир-ся общ стратегия. 3.Анализ (оценка). анализ-ся альтер-вы в рамках общ с. п/п и оцен-ся по пригодности для достижения гл целей.
Оценка альтернативных стратегий проводится по факторам (критерии выбора): 1.Риск. 2.Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошл страт альтер-в. 3.Реакция на владельцев. Они могут огранич-ют гибкость рук-ва при выборе конкретной страт альтер-вы. 4.Фактор времени.
Т О В А Р Ы |
РЫНКИ |
||
Суще-щие |
Существующие |
Новые |
|
I Стратегия — “улучшай то, что ты уже делаешь” |
III Стратегия развития рынка |
||
Новые |
II Стратегия разработки новых продуктов |
IV Стратегия диверсификации |
|
14. Методы стратегического анализа.
Портфельный анализ (ПА) – инструмент сравнит-го анализа стратег бизнес-единиц п/п для опред-ия их относит-ой приоритетности при распределении ресурсов, а также получения стратегич рекомендаций. Суть ПА– п/п рассм-ся как совок-ть стратег-их бизнес-единиц, каждая из кот относительно самостоятельна. Цель ПА – согласование стратегий и наиболее эфф-ое использ-е ресурсов.
М
етоды
портфельного анализа:
Матрица
Бостонской консультационной группы
В основе лежит модель жиз
цикла товара,
в соот-ии с кот товар в развитии проходит
4 стадии: выход на рынок (товар-проблема),
рост (т-звезда), зрелость (т-дойная корова)
и спад (т-собака). Денеж
потоки
и прибыль
п/п также меняются: отриц-ая прибыль
сменяется ее ростом и затем постепенным
снижением. Матрица
портфельного анализа McKincey («экран
бизнеса») Состоит
из 9 частей и осн на оценке долгосроч
привлекат-ти отрасли и силе / конкурентной
позиции стратег-й единицы бизнеса.
Явл более совершенной, т.к. в ней рассм-ся
большее число факторов, в силу чего она
не приводит к столь упрощенным выводам,
как БКГ. Деловой
анализ
P1MS (Влияние
на прибыль рын стратегии). Состоит
из базы данных, охватывающих почти 3000
п/п, главным образом североам-их и европ
п/п. П/п,
сравнивая расчетные модельные и факт
данные, определяют, какие стратег
действия надо произвести, чтоб добиться
успеха, что можно ожидать от конкр-го
стратег-го выбора.
Производственные цепочки (ПЦ) – очень простой инструмент. Анализ начинается с опред-ия промышл групп, необходимых для того, чтобы преобразовав продукт из сырья в товар, требуемый конечным потребителем. ПЦ для пищевой промыш-ти: сырье (фермы)->производство->потребитель (супермаркеты). В анализе цепочки используется разделение на 2 класса: осн деят-ть и поддерж-ая деят-ть. Осн деят-ть: Входящая логистика, Операции, Выходящая логистика, Маркетинг продажи, Сервис. Поддерж-ая деят-ть: инфраструктура фирмы, упр-ие челов-ми ресурсами, разработка технологии, заготовки. Как и в случае осн деят-ти, сбор данных и процесс анализа сосредотачивается, главным образом, на узко определенных действиях. Анализ цепочки ценностей (рис.) – мощный инструмент для опред-ия того, какие виды деят-ти в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество.
15. Управление процессами стратегических изменений (СИ).
Упр-ие орг-ми изменениями — упр-ие переходом орг-ции из одного устойчивого состояния в другое. Виды СИ: Перестройка п/п (н-р, орг-ция покидает одну отрасль и переходит в др). Радикальные изменения. (глубокие структур-е преобраз-ия внутри орг-ции, н-р разделение -> измен-я в орг структуре). Умеренные изменения. (нов продукт на освоенный или нов рынок -> изменения в маркетинге и орг-ции произв-ва. Ключевые СИ – предельно концентрир-ые изменения, существо нов стратегии, приоритетны. Сопротивление изменениям - сознат действия (бездействие), направл-е на затягивание реализации решений. Технология упр-ия изм-ми: создание центр-го рук-ва -> формул-ка целей, различий между стар и нов -> выделение средств -> инф-ие колл-ива -> контроль за узкими местами в проекте -> коррекция хода реализации -> контроль за рез-ми.
Поле сил Левина: 1.Анализ движ сил - силы-причины изменений. 2.Анализ сдерж - кто будет оказывать сопрот-ие (причины: потеря контроля; неуверенность в себе). 3.Как усилить или уменьш действие этих сил, чтобы способс-ть осущ-ию изменения.
Оценка оправданности риска СИ: 1.реалист-сть предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; 2.вероятные негатив последствия при провале стратегии; 3.оправдывает ли возможный положит результат риск потерь от провала стратегии. Концептуальные подходы к упр-ию процессами реализации СИ.: 1.распределение огранич ресурсов 2. адаптация к внеш среде; 3. внутр координация; 4.осознание орг-ых стратегий. Адаптация орг струтуры: ориентация структур. подраз-ий на товары, рынок, потребителя, а не на выполн-е функций; основу орг структуры составляют целевые группы спец-ов, а не функции и отделы; ориентация на min число уровней упр-ия и широкую сферу контроля; ответ-сть каждого работника за конеч рез-ты. Адаптация орг культуры: если сущ-щая не способствует изменениям до состояния, необх-го для достижения желат-го уровня активности людей в достижении стратег-х целей, СИ должны быть закреплены в проф навыках соотв-их спец-ов орг-ции.
Реализация стратегии: а.Разработка действий при непредвид обстоят-х; б.Разработка орг структуры. в.Выбор системы упр-ия. г.Политика орг-ции. д.Выбор орг-ого объединения и систем контроля.
.