Неформальная группа – спонтанно образованная группа, возникшая на основе общих интересов. (Структура формируется спонтанно или лидером; Цели: поддерживание отношений, цели лидера; Взаимоотношения неофициальные; Внимание к человеку; Власть исходит от группы; Включает ограниченное кол-во участников)
Схема управления неформальной группой:
признать существование неформальной группы и не угрожать ей.
выслушивать мнение членов неформальной группы, поощряя к достижению цели организации
перед возможным принятием решения проанализировать его возможное отрицательное влияние на неформальную группу.
чтобы ослабить сопротивление изменениям со стороны неформальной группы надо разрешить ей принимать участие в выработке соответствующих решений.
Роль, статус в группе. Сплоченность группы.
Сплоченность - степень, в которой члены группы поддерживают друг друга и стремятся к пребыванию в рядах коллектива.
Параметры, влияющие на процесс сплочения:
1) сходство членов группы между собой.
2) эмоциональная привлекательность.
3) способ межличностного взаимодействия в группе (конкуренция, кооперация, сотрудничество)
4) удовлетворение положением в группе каждого из ее членов.
Институты групповой системности.
1) Статус - социальный ранг личности в группе, мера уровня признания ее участниками. Это групповой престиж и в зависимости от нахождения в какой-либо группе. Высший пилотаж – принадлежность к какой-либо группе обеспечивает статус (телефон, кабинет, борода).
Иерархия статусов
1) «Звезды» - наиболее предпочтительные члены группы, стоящие на вершине иерархии.
2) высокостатусные, имеющие большие предпочтения, чем отвергнутые
3) низкостатусные - имеют больше отвержении, чем предпочтений.
4) изолированные – те к которым другие не испытывают ни предпочтений ни отвержений
5) изгой – человек, к которому проявляется только отвержение.
Любая характеристика может стать статусной, если члены группы воспринимают ее как ценность.
2) Роль - образец действий, ожидаемых от индивида при выполнении деятельности, имеющей отношение к другим людям.
Роль и статус неразрывны, каждой роли соответствует определенный тип поведения и людям свойственно переходить от одной роли к другой мгновенно. Когда ситуация неопределенна и человеку неясно какую роль он должен играть, как правило, он возвращается к своим прежним стереотипам.
Ролевые ожидания – это готовность коллег воспринимать то поведение, выполнение того набора функций, которые обусловлены его статусом.
Ролевой конфликт – возникает тогда, когда ролевые ожидания полностью исключают друг друга.
Поведенческие реакции, которые демонстрируют сотрудники под воздействием ролевого конфликта:
Строгое следование формализованным бюрократическим процедурам. Конфликт разрешается путем опоры на правила и традиции, существующие в данной организации.
Избегание, при котором конфликт тщательно вытесняется из сознания как недостойный внимания и незначительный.
Когнитивная реструктуризация - индивид пытается переосмыслить свои роли и ситуацию таким образом, чтобы снять неприятное противоречие в своем поведении.
Транзакционный анализ Эрика Берна.
Эго-состояние взрослый: проявляется в рациональном, расчетливом, неэмоциональном поведении. Человек стремиться внести улучшение, обрабатывает полученные данные, оценивает перспективные возможности.
Эго-состояние родитель: индивид контролирует ситуацию, выступает как защитник и проводник определенной политики, приверженец стандартов.
Эго-состояние ребенок: спонтанность, зависимость, эмоциональность, вспыльчивость, стремление к немедленному признанию своих заслуг.
Комплиментарные транзакции – отсутствие ролевого конфликта; не комплиментарные транзакции происходят в условиях ролевого конфликта.
Мотивация и стимулирование. Мотивационные типы. Формирование стимулирующей политики.
Стимул – элемент внешнего воздействия на человека с целью скорректировать его поведение.
Стимул # Мотив.
Стимул превращается в мотив только тогда, когда встречается с потребностями человека.
Стимул + Потребности = Мотив.
Мотив – осознанное целенаправленное желание.
Человека только тогда можно побудить к деятельности аппелируя к потребностям высшего порядка, когда у него удовлетворены базовые потребности, поэтому если в системе стимулирования отсутствуют стимулы, ориентированные на базовые потребности, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого, порядка работать не будут.
Если базовые потребности фрустрируются какими-то факторами в регуляции поведения сотрудников они выходят на 1 план, а стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.
С точки зрения практических инструментов мотивации, ее разделяют на:
• Долговременная (гарантия рабочего места, вознаграждение за достижение долгосрочных целей, карьера, делегирование ответственности) – является наиболее эффективной, так как персонал работает в режиме самооценки.
• Стабилизирующая (надбавка за стаж, условия труда, льготное питание, гибкий график работы, дополнительное страхование и пенсионное обеспечение, повышение квалификации, льготные кредиты) – не влияет на результаты качества труда, лишь помогает удержать квалифицированный персонал и снизить текучесть кадров.
• Текущая (заработная плата, премия, наказания, поощрения).
Независимо от характера предприятиями сферы деятельности, оплата труда ориентирована на стратегический успех, должна отвечать следующим требованиям:
1. Должна соответствовать объему выполненной работы, ее качеству и значимости для предприятия.
2. Величина оплаты труда должна обеспечить конкурентоспособность предприятия на рынке рабочей силы
3. Объем работы должен иметь возможность отследить формирование своих доходов
4. В основу формирования системы оплаты труда должно быть заложены единые критерии для всех должностей.
Составляющие оплаты труда: Функциональная составляющая (Функциональная оценка должности. Ориентирована на справедливое дифференцирование дохода внутри предприятия, как правило, одинаково по значимости должности. Объединяется в группы или разряды. Этих групп может быть от 5 до 20, разница не должна превышать 20 раз.); производственная составляющая (Оценка результатов работы. Не является постоянной и зависит от самого работника и величины премиального фонда); социальная составляющая (Регулируется законодательными документами и нормативными актами); надбавка (трудовой договор).
Надбавка и социальная составляющая с количеством и качеством выполняемой работы не связаны напрямую, они выполняют роль стабилизирующего фактора.
Система оплаты труда должна изменяться 1 раз в 3-5 лет, так как люди меняются, следовательно меняются мотивации. Это необходимо чтобы работники были в тонусе.
Мотивационные типы.
Класс избегательной мотивации – когда человек стремиться избежать нежелательного для себя последствия поведения.
Люмпенизированный тип: 20% (базовая – негативные, запрещено – организационные и участие в управлении)
Нет предпочтений в выполнении работы
Согласен на низкую плату, при условии, что другие получают не больше.
Низкая квалификация и нет стремления ее повысить.
Низкая активность и выступление против активности других.
Низкая ответственность и стремление ее переложить на других
Стремление к минимизации усилий.
Класс достижительной мотивации - когда сотрудник ведет себя так, чтобы достичь определенных целей.
Инструментальный тип: 30% (б. – денежные, з. – моральные и патернализм)
Интересует цена труда, а не его содержание (плата – инструмент для достижения целей)
Важна обоснованность цены, не желает подачек
Важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно
Профессиональный тип 15% (б. – организационные, з. – патернализм и негативные)
Интересует содержание работы
Интересуют трудные задания как возможность самовыражения
Считает важной свободу в оперативных действиях
Важно профессиональное признание как лучшего в профессии.
Патриотический тип 10% (б. - моральные)
Необходима идея, которая будет двигать сотрудником.
Важно общественное признание, участие в успехе
Главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.
Хозяйственный тип 25% (б. – участие в управл, з. – негативные и патернализм)
Добровольно принимают на себя ответственность
Характеризуется обостренными требованиями свободы действий
Не терпит контроля.
Сочетание в определенной пропорции мотивационных типов называется мотивационными профилями. Каждому типу соответствует тип стимулирования.
При формировании программа стимулирования и мотивации может идти 2 путями:
Оптимизировать систему стимулирования под существующие мотивационные профили компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала. В таком случае этапы создания программы:
Выявить существующий мотивационный профиль
Скорректировать с помощью модели адекватно систему стимулирования
Обследовать принимаемых на работу лиц, с целью выявления их профиля.
Корректировать систему стимулирования при существенных изменениях мотивационного профиля.
Сформировать и поддержать новый (заданный) профиль компании. Этапы:
Выявить мотивационный профиль
Определить требуемый мотивационный профиль
Скорректировать, исходя из модели, систему стимулирования, создающую дискомфорт для не желательных типов и комфортные условия для желаемых типов.
Обследование персонала на «входе» с целью не допускать лиц с нежелательным типом мотивации.
Базовые и новые теории лидерства.
СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ЛИДЕРСТВА. Стали искать ситуационные переменные, которые влияют на лидерские роли, поведение, а также эффективность и удовлетворенность деятельности их последователей. Ситуационная модель эффективного лидерства Фидлера. Модель охватывает стиль лидерства и благоприятность ситуации (она оценивается с помощью: 1) взаимоотношения между лидером и членами группы 2) степень структурированности задачи 3) позиционная власть лидера, определяемая его формальными полномочиями.) Фидлер утверждает, что благоприятность ситуации в сочетании со стилем определяют эффективность лидерства. Выводы: в очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуациях более эффективен тип жесткого, нацеленного на задачу лидера (капитан авиалайнера или непопулярного председателя добровольного комитете, которого попросили спланировать воскресный пикник, если будут задавать много вопросов то хрень будет). При умеренной благоприятности или неблагоприятности – эффективен тип терпеливого и ориентированного на человеческие отношения лидера (примером может быть любой комитет или подразделение, лидер принят, но у него не так уж много власти и полномочий).
ТЕОРИЯ ЛИДЕРСТВА «ПУТЬ – ЦЕЛЬ» . Она развивалась в рамках концепции ожидания в теории мотивации (Мартин Эванс, Роберт Хаус). Теория пытается объяснить влияние, которое оказывает поведение лидера на мотивацию его подчиненных , их удовлетворенность. Хаус объединяет 4 основных типа, стиля лидерства: 1) Директивное лидерство (подчиненные точно знают, чего от них ждут, лидер дает четкие указания. Подчиненные не принимают участия в принятии решений. 2) Поддерживающее лидерство (лидер дружелюбен и доступен, высказывает подлинную заботу о подчиненных. 3) Лидерство, основанное на вовлечении подчиненных в принятии решений. (лидер просит совета, но принимает решения сам). 4) Лидерство, ориентированное на достижения (лидер ставит пред подчиненными сложные задачи и убеждает, что они могут их разрешить). Теория «путь-цель» предполагает, что на практике эти стили могут использоваться одним лидером в разных ситуациях. Основные ситуационные факторы – личные качества подчиненных и влияние окружающей среды. Кроме того, лидер должен делать следующее: 1) признание или увеличение потребностей подчиненных в результатах, над которыми лидер имеет некоторый контроль 2) увеличение личного вознаграждения подчиненных за достижение рабочей цели 3) снижения уровня фрустрации и т.д. Лидер должен помогать подчиненным достигать поставленных целей. Лидер для этого должен использовать необходимый стиль в конкретной ситуацию. Современные теории:
ТЕОРИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА. В условиях преобразования традиционных способов реализации лидерства в организации для адаптации к драматическим изменениям. Бернс выделяет два типа политического лидерства: переходный и преобразующий. Более традиционный переходный тип предполагает взаимодействие между лидером и последователями на основе обмена, в то время как преобразующий тип основан на изменении ценностей, убеждений и потребностей группы под влиянием лидера. . Бернс пришел к выводу, что переходное лидерство есть прямой путь к посредственности, в то время как преобразующее лидерство дает результаты высшего качества в организациях, стоящих перед необходимостью обновления и изменения. Исследователи обнаружили, что преобразующим лидерам присущи следующие качества: они считают себя носителями перемен, они обладают смелостью и мужеством, они верят в людей, им движут фундаментальные ценности, они всю жизнь учатся, они обладают видением перспективы.
Сетка лидерства Блейка-Моутона
Роберт Блейк и Джейн Моутон считают лидерство стилем управления, которое детерминируется двумя факторами: степенью учета интересов людей и степенью учета интересов производства. В этой двухмерной матрице (по девять делений на каждое измерение) они выделяют пять базовых типов лидерства:
(1,1) Обедненное управление (мало управления). Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.
(9,1) Власть – подчинение (управление рабочими задачами). Эффективность производства рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.
(1,9) Управление в духе загородного клуба. Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации.
(5,5) Организационное управление (управление посередине). Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетвори тельном уровне морального настроя людей
(9,9) Групповое управление. Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми, взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.
Обследование менеджеров подтвердило, что не зависимо от ситуации, стиль 9,9 является лучшим (Team management). Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у специалистов. Она используется менеджерами для выработки лучшего менеджерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально создающихся для овладения стилем 9,9.
В случае преобладания у менеджеров стиля 9,1 – управление рабочими задачами (Task management), ему следует уделять больше внимания обучению методов мотивации, развития персонала, коммуникации. Преобладание стиля 1,9 – управление в стиле загородного клуба (Country club management), могут потребоваться программы по развитию навыков в принятии решений, планировании, организации, контроля, рабочих операций. При стиле 5,5 – управление по середине (Middle of the road), могут потребоваться любые навыки из указанных направлений. Стиль 1,1 – показывает, что лидер тратит мало усилий на руководство. Надо его развивать или не надо – требуются конкретные исследования.
Ситуационные подходы: теория Херси и Бланшара, теория Ф Фидлера, теория «путь-цель».
Ситуационный подход к изучению эффективного лидерства вызван неудачами, постигшими традиционные концепции в определении универсального стиля лидерства. Главная идея ситуационного подхода – лидерское поведение может быть различным в зависимости от ситуации.
Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Рассмотрим концепции ситуационного лидерства.
Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара
Херси и Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Речь идет о остепени наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие: первая – профессиональная – это знания, умения, навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированность работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по мотивации трудовой деятельности.
Авторами модели было выведено 4-е стадии зрелости последователей, которая определяется как квази-произведение их готовности следовать лидеру (сумма знаний и навыков), желания (мотивации) выполнять задание и уверенности в себе.:
М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.
М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
В первых двух случаях, по мнению авторов модели, деятельность должна направляться лидером, во вторых двух - регулироваться самими последователями.
За основу измерения в модели взяты ориентации лидерского поведения: на взаимоотношения или на задание. Таким образом, в модели выделяется четыре основных типа лидерства:
(S1) Telling – Инструктирование (указывающий стиль руководства). Типичная ситуация директивного лидерства, когда руководитель сам принимает решение, дает конкретные указания и обеспечивают жесткий контроль за работой.
(S2) Selling - "Продажа идей" (убеждающий). Руководитель объясняет решение и дает возможность для прояснения.
(S3) Participating - Тесное сотрудничество (участвующий). Лидеры делятся идеями и выступают как фасилитаторы в принятии группой решений.
(S4) Delegating - Делегирование. Лидер передает другим полномочия самостоятельно принимать и реализовывать решения, последователи принимают на себя ответственность.
Первый стиль (S1) требует, чтобы лидер сочетал большую степень ориентированности на задачу, и малую – на человеческие отношения. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный просмотр за работником. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1).
Второй стиль (S2) подразумевает, что руководитель в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Лидер помогает последователям разобраться в предмете работы и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2).
Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Они нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Представляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.
Четвертый стиль (S4), делегирующий, является лучшим для руководства последователями с высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные хотят и могут нести ответственность. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям взять на себя максимум ответственности и творчески подходить к выполнению задания.
Модель демонстрирует, что по мере взросления последователей лидер сокращает свое влияние на них.
Менеджеры любят применять эту модель для анализа ситуации на предприятии. Она проста, обладает достаточной гибкостью в выборе необходимости стиля руководства в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем, модель порождает ряд вопросов. Она не объясняет, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут менять стиль в зависимости от ситуации.
Недостатки в том, что модель не объясняет, что делать если зрелость последователей резко отличается, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы определить характер ситуации, или лидеры могут менять стиль в завис от ситуации.
Восходящие, нисходящие и горизонтальные коммуникации в организации.
Коммуникации – это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей фактов, мыслей, чувств и ценностей. Коммуникации представл. собой один из наиболее дискуссионных процесов в области орг. поведения. Они явл. Основным необходимым условием для успешного достижения стоящих перед орг-ей целей. Коммуникации могут быть восходящими, нисходящими и горизонтальными. Нисходящие организационные процессы являются одной из ведущих тем, связанных с орг. Коммуникациями. Их следует понимать как скорее как установление межличностных процессов. Они представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. В процессе нисходящих коммуникаций менеджер должен обратить внимание на реализацию следующих действий:
1. Инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, предполагающий формулировку инструкций менеджерам.
2. Ответная реакция менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий.
3. Получение новостей. Своевременная информация способствует повышению производительности труда.
4. Получение социальной поддержки, т.е. стремление индивида к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценки.
Восходящие коммуникации – это поток информации от низших уровней организации к высшим уровням управления. Данный процесс предполагает проявление инициативы. Однако он сопряжен с рядом трудностей. К ним относят:
- медленное восхождение информации на высшие уровни организации;
- трудность возникновения обратной связи, т.к. отклик руководителя может быть несвоевременным, что подавляет восходящие коммуникации;
- возможность искажения (сознательного или непреднамеренного) сообщения таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей. Любое искажение информации лишает менеджера возможности принять обоснованное решение.
Методами восходящих коммуникаций являются:
1. Вопросы к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников. Вопросы могут быть закрытыми и открытыми.
2. Умение показать заинтересованность.
3. Проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников.
4. Участие в социальных группах.
5. Система обжалования.
Горизонтальные (перекрестные) коммуникации. Необходимы для координации усилий по достижению орг. Целей. Они соединяют между собой командные цепочки организации и позволяют координировать взаимодействие ее различных отделов и подразделений. Сотрудников, которые играют значительную роль в горизонтальных коммуникациях, называют пограничными игроками. Они обладают сильными коммуникативными связями в своих отделах и обычно с внешним сообществом. Пограничные игроки, как правило, не выходят за пределы официальной сферы своей ответственности, но весьма значительная часть горизонтальных коммуникаций осуществляется менее формальными путями, в т.н. сетях.
Сеть – это группа людей, развивающих и поддерживающих неформальный обмен информацией по представляющим взаимный интерес вопросам. Сети могут создаваться как внутри, так и вне организации, но чаще всего они существуют на базе внешних интересов.
Коммуникативные помехи и барьеры. Методы их преодоления. Типы, преимущества и недостатки «виноградной лозы».
Коммуникации – передача информации от одного человека к другому. Один из способов доведения до других людей эмоций, мыслей и чувств.
Отправитель. Получатель.
Кодирование информации (слова, жесты, эмоции).
Передача сообщения.
Декодирование.
Типы барьеров.
Особое внимание следует уделить этапу декодирования, в рамках которого существует целый ряд коммуникативных барьеров. Среди них выделяют:
●личностные барьеры, т.е. коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, определенной системой ценностей и неумением слушать собеседника;
●физические барьеры - это коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций;
●семантические барьеры - возникают вследствие ограничений используемых нами в коммуникациях символов. Разновидностями таких барьеров являются замещающе-искажающие барьеры; фонетические барьеры; стилистические барьеры; логические барьеры.
информационно-дефицитный барьер – механический обрыв информации.
замещающие барьеры – искажающие барьеры присутствуют в условиях, когда получатель слышит передаваемые слова, но придает им другое значение.
фонетические барьеры – имеют место, когда участники общения говорят на разных языках, диалектах или имеют существенный дефект речи.
стилистические барьеры – возникают при несоответствии стиля речи отправителя и получателя.
логистические барьеры – возникают тогда когда логика рассуждения отправителя либо сложна для получателя, либо кажется ему неверной.
Приемы преодоления коммуникационных барьеров.
«Имя собственное» - получателя называют по имени отчеству.
«Зеркало отношений» - добрая улыбка, приятное выражение лица (деловая улыбка – улыбка верхним рядом зубов).
«Золотые слова» - комплименты.
«Терпеливый слушатель»
«Личная жизнь» - выражение повышенного внимания к увлечениям партнера, его хобби, к его семейной жизни.
Принцип организации виноградной лозы.
Цепочка, в которой А передает Б, далее В и так до тех пор пока через 28 человек информация не дойдет до Я со значительным опозданием и в искаженном виде.
Гроздевая цепь, когда А сообщает информацию трем сотрудникам.
Полученную информацию передают дальше только некоторые из
них, но не одному, а сразу нескольким коллегам, таким образом по
менее устаревания информации увеличивается число владеющих ей
сотрудников и новость постепенно умирает. Б, Д – связные. самый
популярный и вероятный метод.
Вероятностная цепочка – когда информация распространяется
случайно и некоторые члены коллектива не располагают ей.
Сплетня – один передает информацию всем остальным.
Типичными ситуациями, провоцирующими развитие виноградной лозы могут являться:
Приостановка работы
Смена собственника организации
Увольнение или прием на работу нового сотрудника
Внедрение новых технологий
Карьерный рост коллег.
Организационная культура: сущность, структура, функции. Сильные и слабые культуры. Доминирующая и субкультура. Стихийная и моделируемая культура. Здоровая и токсичная культура. Адаптивная и фиксированная культура.
Организационная культура – это картина явных и неявных разделяемых ключевыми сотрудниками орг-ии убеждений, ценностей, и норм поведения, которые направляют орг. поведение и которые с течением времени приобретают новые члены орг-ии. Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность; во-вторых, является важным источником стабильности и чувства безопасности у сотрудников; в-третьих, помогает новым сотрудникам правильно ориентироваться в организационном взаимодействии.
Организационная культура обладает рядом важных характеристик. К ним относят:
1. наблюдаемые регулярные формы поведения. При взаимодействии членов коллектива, они используют общие понятие, жесты, принятые в данной организации ритуалы;
2. нормы, т.е. существующие стандарты трудового поведения работников: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало».
3. доминирующие ценности (высокое качество продукции, высокая производительность и.т.д.)
4. философия. Организацией вырабатывается политика, отражающая ее убеждение в том, как надлежит обращаться с сотрудниками компании;
5. правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.
6. организационный климат, т.е. общее ощущение, которое создается пространством, стилем общения сотрудников между собой с посторонними лицами.
Следует отметить, что культура организации имеет многослойный характер: она проявляет себя на трех последовательно углубляющихся уровнях. На поверхности находятся артефакты, представляющие собой наблюдаемые, физические проявления культуры. На следующем уровне организационной культуры находятся ценности, стоящие за культурными артефактами. Третий слой культуры – допущения - заключается в формировании ключевых факторов гарантирующих успех компании.
Орг. культура делится на сильную и слабую культуры. Сильная означает высокую степень воздействия на поведение работника, а слабая подразумевает ограниченное воздействие на поведение работника.
Организационная культура неоднородна. Она подразделяется на доминирующую культуру и множество субкультур.
Доминирующая культура – это сумма некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации.
Субкультура – это свод ценностей, которые разделяет незначительное меньшинство членов организации.
Субкультуры (анклав; когда ценности доминирующей культуры принимаются вместе с другими непротиворечивыми ценностями; контркультура) могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб в том случае, если они в конфликте с доминирующей культурой и/или общими целями. Однако успешно функционирующие компании считают, что субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами.
Стихийная орг. культура формируется спонтанно, моделируемая – лидером.
Здоровая орг. культура признает ценность человекаорганизации и подтверждает это действиями, токсичная настроена негативно по отношению к человекау.
Фиксированная культура негативно настроена по отношению к изменениям и их инициаторам, не анализирует опыт конкурентов, продвигаются менеджеры-исполнители, политизация внутренней среды. Адаптивная культура ориентирована на изменения, корректировку курса и сохранение важнейших принципов и ценностей. (нет настороженности по отношению к изменениям)
Функции: формирование индивидуальности организации, стабильность соц. системы, формирование коллективной приверженности организации.
Организационные изменения: стадии и этапы.
Изменения - неотъемлемая составляющая организационной динамики. Они могут быть эволюционными, т.е. постепенными и революционными, т.е. скачкообразными. Изменение в одной части организации, как правило, оказывает влияние на организацию в целом. В связи с этим, менеджер должен проявлять проактивность и реактивность. Проактивность предполагает предвидение событий, инициирование изменений, сознательное управление судьбой организации. С другой стороны, менеджер несет ответственность за поддержание группового равновесия в организации и индивидуальных ориентиров ее сотрудников, т.е. предполагается, что его поведение будет носить реактивный характер.
Изменение как процесс включает в себя три стадии:
1. Размораживание – отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых.
2. Процесс изменений – этап, в ходе которого изучаются и внедряются новые идеи.
3. Замораживание – интеграция новых образцов действий в реальную практику.
Любые организационные изменения связаны с определенными издержками и некоторым сопротивлением изменениям. Сопротивление изменениям – это любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. К непосредственным поводам сопротивления изменениям обычно относят:
ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность;
неадекватные методы проведения изменений, когда работники недовольны ограничениями в информации или авторитарным подходом в процессе осуществления перемен;
ощущение несправедливости, вызванное тем, что выгоды от произошедших изменений присваиваются кем-то другим.
Выделяют три основных вида сопротивления изменениям:
1. Логическое сопротивление означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой изменений.
2. Психологическое сопротивление обычно основывается на эмоциях и базируется на страхе неизвестности, неумении адаптироваться к переменам.
3. Социологическое сопротивление – это результат вызова изменений групповым интересам, нормам, ценностям.
Для преодоления сопротивления следует учесть ряд моментов, положительно сказывающихся на процессе изменений.
А) наиболее эффективными являются те изменения, которые затрагивают не отдельных сотрудников, а их группы. В связи с этим, первый шаг связан с акцентом на группу, т.к. любые изменения в групповых взаимоотношениях оказывают влияние на индивидуальное поведение работников;
Б) доказательство и логическое обоснование необходимых перемен.
В) привлечение сотрудников к участию в преобразованиях.
Г) изменение системы вознаграждения..
Д) обеспечение безопасности работников
Е) обеспечение устойчивости коммуникаций для полного информирования всех сотрудников о происходящих или планируемых изменениях.
При осуществлении изменений менеджеры должны ориентироваться на следующие принципы:
осуществлять только необходимые и полезные изменения;
проводить политику периодических изменений для того, чтобы работники всегда были к ним готовы;
ориентироваться, прежде всего, на эволюционные изменения;
вырабатывать адекватные стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления;
ориентироваться на выгодность изменений для работников.