2.2.4.4. Послідовність планування робочого часу командиром. Плани роботи

Серед командирів різного рангу ще існує думка, що організація своєї праці – це особиста справа. Цю ситуацію ми розглянули у пункті 2.2.4.2.

Разом із тим необхідно відзначити, що сучасні командири значною мірою переглядають своє ставлення до цього питання й часто вводять елементи ефективної організації праці, більш раціонального використання робочого часу й, насамперед, планування особистої роботи. Для цього вони складають плани роботи.

План – це заздалегідь і всебічно обґрунтована модель майбутньої цілеспрямованої діяльності. Він покликаний забезпечити найбільш високу в даних умовах, місці й відрізку часу ефективність дій. Ці положення повністю підходять й до організації особистої роботи командира.

Плани командира поділяються на: перспективні (довгострокові) ‑ на рік, квартал, місяць; короткострокові – на тиждень або декаду; оперативні – на сьогодні, на завтра або на два-три дні.

Плани командирів різних рівнів повинні бути погоджені із графіками роботи начальників вищих інстанцій, скоординовані усередині всієї військової організації й із завданнями й роботами на місяць й тиждень, які розробляються у всіх військових організаціях Збройних Сил України. Тому існує практика затвердження планів роботи нижчестоящих командирів начальниками вищих рівнів. Якщо командирові доводиться часто контактувати з сторонніми організаціями, урядовими органами, плани необхідно узгоджувати також і з розпорядком їх роботи. Плани дисциплінують як самих командирів, так і їх підлеглих. Вони створюють упевненість і спокій в апараті управління, задають певний темп роботи.

При плануванні необхідно враховувати Закон Паркінсона (емпіричний закон, сформульований істориком Сирилом Норткотом Паркінсоном в його сатиричній статті, надрукованій у британському журналі «The Economist» в 1955 році і пізніше виданою разом з його іншими статтями в книзі «Закон Паркінсона»).

Він говорить: “Обсяг роботи зросте в тій мірі, у якій це необхідно, щоб забрати час, виділений на її виконання”[6, с. 596]. Із цього закону випливає, що чим більше часу планується для виконання якої-небудь роботи, тим більше його витрачається на неї. Відповідно, чим менше часу буде відведено на ту або іншу справу, тим сильнішим буде прагнення її виконати.

При плануванні робочого часу доцільно дотримуватися такої послідовності.

1. Визначення переліку запланованих справ (завдань).

2. Визначення витрат часу для виконання планованих справ.

3.Зіставлення витрат часу на плановані справи з особистим бюджетом часу.

4. Розподіл по категоріях планованих справ (завдань).

5. Складання довгострокового (перспективного) плану.

6. Складання середньострокового (короткострокового) плану-графіку.

7. Складання оперативного плану.

1.Визначення переліку планованих справ (завдань). У змісті роботи командирів усіх рівнів можна виділити наступні справи (завдання):

заплановані засідання, ділові зустрічі, переговори;

незаплановані засідання, ділові зустрічі, переговори;

робота з документами;

поїздки, огляди;

телефонні розмови;

планова, технічна й організаційна робота (ознайомлення із планами, звітами, технічною документацією тощо)

навчання командирів;

суспільна діяльність;

представницькі функції.

У діяльності командирів часто присутні справи (завдання), які позначаються одним коротким словом – «рутина».

Слово «рутина» походить від французького route (маршрут) і означає усталену процедуру, щось таке, що робиться звичайно й регулярно. У силу того, що рутинні справи (завдання) виконуються занадто часто, командир їх не помітить в управлінні часом.

2.Визначення витрат часу для виконання планованих справ. Для визначення витрат часу на справи (завдання) насамперед необхідно вести облік часу.

Методи обліку витрат часу наступні: фіксація й самофіксація використання свого робочого часу, хронометраж, моментні спостереження. Однак найефективнішим методом є самофіксація робочого дня, тому що тут діє управлінське правило: якщо командир включений у процес реєстрації своєї праці, він буде виконувати ці рекомендації.

Для обліку часу, затрачуваного на виконання видів робіт, деякі командири ведуть:

а) діловий календар, у якому записують послідовно всі види робіт на день і витрачений на них час;

б) щоденник, де фіксують основні події, заходи, витрачений на них час, свої думки й досягнуті результати;

в) журнал часу, у якому кожен день розбивається на п’ятихвилинні інтервали й до кінця кожної години записується, як проведена ця година.

Як свідчить практика багатьох командирів різних рівнів, достатньо раз у квартал протягом 7 – 10 днів робити ревізію своєї діяльності з оглядом витрат часу, тобто робити облік і аналіз витрат часу.

При підсумковому аналізі слід оцінити: чи була робота необхідна; чи виправдані витрати часу; чи доцільна виконана робота; розумність обраного часу виконання роботи; чи була яка-небудь перешкода й чи виявилася вона значущою.

Видатний американський учений в сфері менеджменту Пітер Друкер проводить облік і аналіз свого робочого часу через кожні дев’ять місяців протягом трьох тижнів і про результати повідомляє наступне:

“хоча я роблю це протягом п’яти або шести років, я щораз вигукую: "Цього не може бути! Я знаю, що я втрачаю багато часу, але не може бути, щоб так багато!” [33, с. 495].

Оскільки рутинні справи (завдання) виконуються механічно, незмінно й нудно, вони можуть стати причиною некорисних витрат значної кількості часу. Якщо це так, то слід по можливості скоротити час, витрачений на рутинні справи.

3. Зіставлення витрат часу на заплановані справи з особистим бюджетом часу. Для зіставлення витрат часу на заплановані справи з особистим бюджетом часу необхідно визначити вид плану (довгостроковий, короткостроковий, оперативний), а потім розрахувати відповідно до виду плану особистий бюджет часу (річний, піврічний, квартальний, місячний, тижневий і на один день).

Провівши визначення особистого бюджету часу (ОБЧ) необхідно порівняти його з витратами часу на плановані справи (ВЧП) і прийняти рішення на складання відповідного плану, якщо виконується умова: ВЧП менші або рівні ОБЧ. У випадку, якщо ВЧП більші ОБЧ, то необхідно зробити розподіл по категоріях планованих справ (завдань) з метою відкидання другорядних. І далі скласти відповідні плани.

При складанні всіх видів планів, крім плану на день, необхідно виділяти деякий резерв часу на непередбачені обставини, хоча б 20 %. Для плану на один день резерв часу на непередбачені обставини повинен становити 40 %. Досвід планування менеджерів свідчить, що абсолютно жорстко складений часовий графік (без резерву) ніколи не буде виконаний.

У роботі [10,с. 575] відзначається, що в управлінській діяльності керівника за 25 років служби максимум 200 тисяч годин. Якщо особистий бюджет часу не підлягає збільшенню, то залишається тільки обдумано його використовувати.

У керівника багато «поглиначів» часу. З основних слід виділити: відсутність пріоритету в справах, спроба занадто багато зробити за один раз, відсутність повного уявлення про майбутні завдання й шляхи їх вирішення, погане планування дня, особиста неорганізованість, надмірне читання, погона система особистих записів, недоліки при поділі праці, телефонні дзвінки, що відволікають від справ, незаплановані відвідувачі, нездатність сказати «ні», запізніла інформація, відсутність самодисципліни, невміння довести справу до кінця, обстановка, що відволікає, затяжні наради, поганий зв’язок, балаканина на приватні теми, бажання знати все, тривалі очікування, часте відкладання справ, відсутність прийомів роботи з кореспонденцією, відсутність сучасних управлінських засобів оргтехніки.

4. Розподіл по категоріях планованих справ (завдань). При складанні будь-якого плану в командира виникає проблема: які завдання включати до плану і в якій послідовності їх виконувати, тобто визначити важливість і терміновість кожного завдання для досягнення мети. Іншими словами, здійснити розподіл завдань. Можна скористатися наступними методами: аналізу, Парето, АВС чи Дуайта Ейзенхауера.

Метод аналізу. Його сутність полягає в тому, що всі завдання розбиваються на три групи:

1.Обов’язкові з погляду досягнення кінцевих цілей.

2.Завдання, які будуть зроблені, якщо залишиться час після виконання завдань першої групи.

3.Завдання, які будуть зроблені, якщо залишиться час після виконання завдань другої групи.

Метод Парето. Парето Вільфредо (1848 – 1923), італійський економіст і соціолог, у своїх працях обґрунтував розвиток людського суспільства кругообертом еліт. Теорія еліт стверджує, що окремі малі частини якого-небудь явища мають найбільше значення для всього явища в цілому. Так, невелика купка багатих людей або банків володіє більшою частиною багатства суспільства. Найбільша кількість найважливіших наукових відкриттів робиться обмеженою кількістю великих учених тощо.

Виходячи із цього, він сформулював закон 20 : 80, який одержав у науковій літературі назву "метод Парето" (20 : 80)

Щодо планування робочого часу цей закон може означати, що, затративши 20 % робочого часу, можна одержати 80 % результатів. Інші 80 % часу можуть дати тільки 20 % результатів, тому говорять, що час на них можна не витрачати.

Або по – іншому, 20 % важливих завдань дають 80 % результату, а 80 % другорядних завдань дають 20 % результату.

Тому всі завдання розбиваються на дві групи: перша група (важливі й термінові завдання) – 20 % і друга (важливі й нетермінові або другорядні завдання) – 80 % . Перша група завдань виконується самим командиром, а друга – може делегуватися.

Метод АВС. Метод АВС (рис.2.21), розроблений німецькими вченими, ґрунтується на наступних трьох закономірностях, підтверджених досвідом:

найважливіші завдання (категорія А) становлять приблизно 15 % від кількості всіх завдань, якими зайнятий командир, значимість цих завдань (з точки зору внеску в досягнення мети) становить 65 %;

важливі завдання (категорія В) становлять 20% від кількості всіх завдань, якими зайнятий командир, і становить 20% значущості в досягненні цілей організації;

менш важливі, тобто нетермінові справи (категорія С), становлять 65% від загальної кількості завдань і на їх частку приходиться 15% значущості в досягненні цілей організації.

Завдання А (15 %) – не підлягають делегуванню.

Завдання В (20%) – можуть бути доручені іншим.

Завдання С (65%) – повинні бути передоручені (делеговані).

Згідно з висновками методу аналізу АВС рекомендується за найважливіші справи (група А) братися в першу чергу, щоб за допомогою деяких дій забезпечити більшу частину загального ефекту виконання завдань. На наступні завдання (групи В) припадає також суттєва частка сукупного результату, тоді як виконання більшої кількості, але менш важливих завдань (група С) у цілому дає невеликий підсумок.

Метод Дуайта Ейзенхауера. Плануючи свою щоденну діяльність, корисно знати, що пріоритет завдань, які вирішуються, можна визначити за методом Дуайта Ейзенхауера (1890 – 1969), екс-президента США. Згідно із цим методом пріоритети встановлюються відповідно до таких принципів, як терміновість і важливість завдання.

Залежно від ступеня терміновості й важливості завдань існують чотири категорії їх оцінки й виконання. Для наочності ці чотири категорії завдань можна представити у вигляді матриці (рис. 2.22).

Завдання нетермінове, але важливе. Завдання цього типу рекомендується повністю або частково делегувати своїм підлеглим, разом з тим, що командир себе розвантажує, він може сприяти підвищенню мотивації в роботі й кваліфікації своїх підлеглих, довіряючи їм відповідальні справи, у той же час маючи запас часу, щоб втрутитися, якщо буде потреба.

Завдання термінове й важливе. Цьому виду завдань краще присвячувати ранковий час, коли мозок працює найбільш продуктивно. Термінові й важливі завдання зазвичай з’являються в періоди криз і вимагають залучення великої кількості ресурсів, що може викликати нервово-психічний стрес. Треба розраховувати свої сили й можливості, планувати свої завдання так, щоб найважливіші й термінові з них виникали якомога рідше. Управління часом у цьому квадраті здійснюється протягом одного дня по годинах й хвилинах. За них слід братися негайно й виконувати командирові особисто.

Завдання нетермінове й неважливе. Якщо командир раптом починає займатися цими справами, забуваючи про завдання другої категорії, то йому не слід скаржитися на перевантаження роботою. Від таких завдань необхідно відмовитися або делегувати підлеглим. Навіть підлеглі не повинні братися за завдання цієї групи.

Завдання термінове, але неважливе. Тут існує небезпека піддатися “тиранії” терміновості і, як наслідок, віддатися вирішенню конкретного завдання, тому що воно термінове. Якщо ж воно є не настільки важливим, то має бути делеговане, оскільки для виконання не потребує яких-небудь особливих знань і навичок.

5. Складання довгострокового плану. При складанні довгострокових планів визначається центральна, найбільш трудомістка проблема періоду, яка повинна бути вирішена в його межах, інші завдання, до вирішення яких потрібно приступити в цей період, розподіляються.

У щомісячних планах слід ураховувати критичні дні й особисті біоритми – фізичний, емоційний і інтелектуальний, що становлять відповідно 23, 28 і 33 дні. На позитивні фази цих періодів плануються справи, що вимагають підвищених навантажень.

Довгострокові плани можна оформити у вигляді таблиць, що містять перелік робіт із вказівкою строку їх початку й закінчення, або ж у вигляді мережних і стрічкових графіків.

6. Складання короткострокового плану. Короткострокові плани покликані дати відповіді на запитання:

1). Яке із завдань буде виступати центральним, на вирішенні якого потрібно сконцентрувати в першу чергу увагу й зусилля на цьому тижні (декаді)?

2). Яке завдання потребує найбільших витрат робочого часу?

3). Які завдання за цей період є обов’язковими, тобто їх потрібно почати або підготувати до завершення?

4). До яких невирішених питань варто було б приступити в першу чергу?

5). Які ситуації, здатні суттєво вплинути на виконання тижневого (декадного) плану роботи, можуть виникнути?

6). Яку рутинну роботу (підготовка документів, наради, телефонні розмови, переговори тощо) у цей період потрібно виконати?

7. Складання оперативного плану. Оперативні плани складаються на завтра або на найближчі два-три дні. Вони розробляються на базі довгострокових (перспективних) і короткострокових планів, виступаючи засобом боротьби з “текучкою”, що поглинає командира. Головне їх призначення – визначити набір і передбачити черговість виконання завдань у межах робочого дня.

Складати оперативні плани (переліки робіт) можна в спеціальних блокнотах, на картці, в щоденниках і щотижневиках. Планування можна здійснювати й з використанням ПЕОМ. У цілому ж технічні засоби й прийоми планування відіграють не настільки важливу роль, як умова постійного й звичного застосування планів. Тільки тоді вони будуть дієвим засобом боротьби за економію робочого часу й чинником підвищення ефективності роботи командира.

У діяльності командира набагато частіше, ніж у якій-небудь іншій роботі, можуть виникнути збої, відмінитися намічені заходи, з’явитися непередбачені справи. Це може викликати сумніви в доцільності, і навіть можливості складання планів і роботи згідно з ними. Такі думки помилкові. Несподівані події й відхилення дійсно можливі. І буде менше шкоди, якщо оперативні плани доведеться корегувати, ніж якщо командир буде працювати взагалі без плану, стихійно. Крім того, гарантією виконання запланованих робіт можуть слугувати правильно підібрані й передбачені резерви часу на невідкладні роботи, що зненацька з’являються, і збої.

Плани на день складаються в письмовій формі, оскільки закладені в них справи складніше ігнорувати. Крім того, записи розвантажують пам’ять, дисциплінують, дозволяють чіткіше розподіляти роботу, робити її більш цілеспрямованою. По записах також легше контролювати виконання планів і оцінювати їх підсумки.

Складання плану на день починається напередодні ввечері й відбувається в кілька етапів. Спочатку формулюються його завдання, до яких включаються перенесені з місячного й тижневого (декадного) планів; ті, що перейшли із плану попереднього дня, не вирішені на цей момент; не заплановані заздалегідь внаслідок повторюваності; здатні раптово виникнути. Витрати часу на них визначаються з урахуванням можливого способу їх вирішення. У плані на день передбачаються «вікна» на випадок необхідності вирішувати несподівані проблеми й десятихвилинні перерви після кожної години роботи.

Потім ще раз уточнюється пріоритетність завдань; виділяються ті з них, за які настав час рішуче братися, і уточнюється, кому з підлеглих і що можна доручити.

Ранком складений напередодні план ще раз уточнюється командиром, щоб урахувати нові обставини, що раптово з’явилися, наприклад, зробили за ніч документи (ранок вечора мудріший). Як приклад можна навести таблицю Менделєєва: рішення завдання було отримано Дмитром Івановичем у сні.

Як будь-який інший, план на день має бути гнучким; жорстко в ньому регламентуються тільки питання, пов’язані із запрошенням людей, наприклад наради, прийом відвідувачів тощо.

План на один день сприяє підвищенню ефективності використання робочого дня. Уважається, що робочий день найкраще починати у той саме час, тому що людина – раб своїх звичок.

Враховувати принцип підвищеної працездатності необхідно і в плані на день. У більшості людей є два її піки – з 9 до 13 і з 16 до 18 год. На цей час необхідно планувати найбільш складну й відповідальну роботу.

План на день містить у собі не більш десятка проблем, у тому числі не більш трьох ‑ першорядні, робота над якими здійснюється в першу чергу. Їх, а також самі неприємні справи, планують у ранковий час, для того, щоб до вечора їх удалося завершити. Однорідні завдання групуються блоками, що дозволяє не «перескакувати» з однієї проблеми на іншу й заощаджувати час.

Треба, щоб командир починав свій день раніше підлеглих і до їх приходу на роботу міг уточнити завдання й вжити заходів для подолання труднощів. Після цього виконуються найбільш важкі й неприємні справи, а в другій половині дня — легкі. Така послідовність зумовлена не тільки зростанням втоми, а й тим, що після обіду підлеглі приходять із проханнями про допомогу у вирішенні тих або інших питань. Тому в другій половині краще займатися нескладними справами, наприклад, переглядом пошти або вирішенням проблем, що з’явилися зранку.

Для економії часу необхідно уникати імпульсивних учинків і не відволікатися по можливості на проблеми, що знов виникають, які можуть потребувати нових дій. Їх доцільно зафіксувати й повернутися до них пізніше, що дозволить завершити почате, а їм «відлежатися» і прийняти більш зримі обриси. Фіксація матеріалу корисна також на випадок раптових перерв у роботі, оскільки дозволяє швидше повернутися до неї.

Докладно методика планування особистої роботи командира з метою управління часом викладена в статті [39, с. 242 – 250].