2.1.2.3. Методика прийняття й реалізації раціонального

управлінського вирішення проблеми

Раціональне (правильне) рішення – вибір, підкріплений результатами об’єктивного аналізу. Раціональне рішення, на відміну від заснованого на судженні, не залежить від досвіду командира, накопиченого в минулому.

Найпростіша “ідеальна” методика прийняття раціонального управлінського вирішення проблеми зводиться до послідовного виконання обов’язкових п’яти етапів (рис. 2.3): [ 23, с. 214 – 217].

Перший етап - аналіз проблеми

Проблемною вважається ситуація, коли поставлених цілей не досягнуто. Інакше, ви довідаєтеся про проблему у силу того, що не відбувається те, що повинно було відбутися. Однак занадто часто командири розглядають як проблему тільки ситуації, у яких щось мало б відбутися, але не відбулося.

Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - констатація виникнення проблеми і її опис - полягає в наступному: конкретизація суті проблеми; локалізація місця виникнення проблеми; визначення моменту виникнення проблеми; установлення поточного розвитку проблеми від моменту виникнення до констатації; визначення необхідності здійснення дій з усунення проблеми до з’ясування причин її виникнення.

Друга фаза в діагностуванні складної проблеми – визначення причин виникнення проблеми – включає такі операції: виявлення змін у внутрішньому й зовнішньому середовищі, що передують виникненню проблеми; виявлення підрозділів військової організації, де подібна проблема не виникла, і з’ясування причин цього; визначення причинно-наслідкової залежності між частинами військової організації; складання переліку думок по даній проблемі. Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати й проаналізувати потрібну зовнішню й внутрішню інформацію. Однак гонитва за більшою кількістю інформації не обов’язково підвищує якість рішення.

Часто командири страждають від надлишку інформації, що не стосується справи. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між потрібною й зайвою інформацією. Потрібна інформація — це дані, що стосуються тільки цієї проблеми людини, мети й проміжку часу. Оскільки потрібна інформація є основою рішення, то, природно, треба домагатися, по можливості, її максимальної точності й відповідності проблемі.

Другий етап – формулювання обмежень і критеріїв для прийняття рішень. Обмеження варіюються й залежать від ситуації й конкретних командирів. Деякі загальні обмеження: це неадекватність засобів; недостатня кількість підлеглих, що мають необхідну кваліфікацію й досвід; нездатність здобувати ресурси; потреба в ще не розробленій або надто дорогій технології; закони й етичні міркування. Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для невеликої.

Значним обмеженням усіх управлінських рішень є визначення вищим військовим керівництвом повноважень усіх членів військової організації. На додаток до ідентифікації обмежень командирові необхідно встановити стандарти, відповідно до яких мають оцінюватися альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації щодо оцінки рішень.

Третій етап – вибір варіантів рішення проблеми. В ідеалі бажано обрати всі можливі варіанти рішень, які могли б усунути причини проблеми й тим самим дати можливість організації досягти своїх цілей. Проте на практиці командир рідко має в розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати й оцінити кожен варіант рішення. Командир, як правило, обмежує кількість варіантів для серйозного розгляду всього декількома варіантами рішення, які представляються найбільш бажаними.

Четвертий етап – оцінка варіантів рішення. При виявленні можливих альтернатив необхідна їх певна попередня оцінка. Після складання списку всіх варіантів рішення слід переходити до оцінки кожного з них. Оцінюючи ці варіанти, командир визначає переваги й недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Зрозуміло, що будь-який варіант рішення поєднаний з деякими негативними аспектами, оскільки майже всі важливі управлінські рішення є компромісними.

При оцінці можливих варіантів рішення командир намагається прогнозувати те, що відбудеться в майбутньому. Майбутнє завжди невиразне. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення, неможливість реалізації даного варіанта, може перешкодити реалізації наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення ймовірності здійснення кожного варіанта рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось варіанта рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, він може виявитися менш бажаним варіантом вибору. Командир включає ймовірність в оцінку, беручи до уваги ступінь невизначеності або ризику.

П’ятий етап – остаточний вибір єдиного варіанта рішення. Якщо проблема правильно визначена, а варіанти рішення ретельно зважені й оцінені, зробити вибір, тобто прийняти єдиний варіант рішення, порівняно просто. Командир просто обирає варіант рішення з найбільш сприятливими загальними наслідками. Однак якщо проблема складна й доводиться брати до уваги безліч компромісів або якщо інформація й аналіз суб’єктивні, може статися, що жоден варіант рішення не буде найкращим. У цьому випадку головна роль належить судженню й досвіду.

Хоча для командира ідеальним є досягнення оптимального рішення, командир, як правило, на практиці схиляється до поведінки, яку він називає задовольняючою, а не максимізуючою. Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через нестачу часу й неможливості врахувати всю необхідну інформацію й варіанти рішення.

Процес реалізації.

Процес прийняття рішення не закінчується вибором єдиного варіанта вирішення проблеми. Простий вибір напрямку дій мало цінний для військової організації. Для вирішення проблеми або отримання вигоди з наявної можливості рішення має бути реалізоване. Процес реалізації складається із трьох етапів: 1) реалізація рішення; 2) оцінка виконання; 3) зворотний зв’язок.

Реалізація рішення. Рішення доводиться до виконавців, які оцінюють можливість його реалізації за рахунок наявних ресурсів і приступають до здійснення рішення. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого стосується. Визнання рішення рідко буває автоматичним, навіть якщо воно гарне (рис. 2.4).

Іноді командир може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Найчастіше він змушений переконувати в правильності своєї точки зору інших у військовій організації, доводити, що його вибір несе благо й організації в цілому, і кожному окремо. Проте повне виконання рішення вимагає приведення в дію всього процесу управління, особливо його організуючої й мотиваційної функцій.

Оцінка виконання рішення. На цьому етапі розробляються критерії оцінки і реалізується рішення. Після цього визначаються результати виконання згідно з обраними критеріями, оцінюється ступінь виконання і формується доповідь.

Зворотний зв’язок. Доповідь про ступінь виконання рішення по зворотному зв’язку передається суб’єкту рішень, який робить порівняння даних доповіді про фактичні результати з тими, які командир сподівався одержати. Зворотний зв’язок, тобто надходження рішення зіставлення інформації про те, що відбувалося до й після реалізації, дозволяє командирові скорегувати його, поки військовій організації ще не нанесено значних збитків. Оцінка рішення командуванням виконується, насамперед, за допомогою функції контролю.