17. Формирование миссии и стратегических целей организации.

Формирование «миссии» организации - это кратко сформулированная идея существования организации, разделяемая ее владельцами, руководством и персоналом, в общем виде определяющая виды деятельности, группы потребителей и рынки компании, а также определение видения и постановка целей для организации.

Одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом.   

 Далее  идет  подпроцесс определения долгосрочных целей.

И   завершается эта  часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

18. Стратегии и программы развития.

В настоящее время выделяют четыре базовые стратегии развития организации:

1. Ограниченное развитие. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели разви¬тия устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно ус¬тановление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, кото¬рые связаны с расширением предприятия путем добавления но¬вых структур.

Конкретные стратегии концентрированного роста:

 стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользова¬телей товаров и т.п.;

 стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;

 стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства). Данная стра¬тегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения та¬кой ситуации.

Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокраще¬ния:

 стратегия ликвидации - осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;

 стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение макси¬мального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия при¬ меняется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при мак¬симальном сокращении всех видов затрат;

 стратегия сокращения - заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое со¬четание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функ¬ционирующие в нескольких отраслях.

Производственная программа является основным ведущим разделом перспективного и текущего плана предприятия и определяется на основе объема продаж, номенклатуры и ассортимента, качества услуг, массы прибыли, уровня рентабельности, размера рыночной доли предприятия и т.п.

Разработка производственной программы осуществляется на основе изучения рынка специальным подразделением предприятия — службой маркетинга. После проведения маркетинговых исследований производственная программа, например в гостинице, разрабатывается в следующей последовательности:

1. Определяется ассортимент услуг, объем их продаж согласно заключенным договорам и перспективным оценкам в натуральном и денежном выражении.

2. Составляется план предоставления услуг в натуральном и денежном выражении для конкретных подразделений предприятия с календарным распределением внутри планируемого периода.

3. Объем предоставления услуг по отдельным видам обосновывается расчетами балансов производственных мощностей (число номеров, посадочных мест, сервисное оборудование, инвентарь и т.д.) по подразделениям и гостиничному предприятию в целом.

4. Составляется план закупок дополнительного оборудования, мебели и инвентаря для обеспечения предоставления услуг.

5. Определяется объем поставок и составляется график снабжения расходными материалами, продовольственным сырьем и напитками для организации обслуживания.

6. Производственная программа планируется на 1—5 лет. На год устанавливается разбивка по кварталам и месяцам. Расчет производится в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных показателях.

Производственные программы основных подразделений предприятия рассчитываются в обратном порядке от объема предоставляемых услуг и к потребности в сырье, расходных материалах, оборудовании и рабочей силе. Такой порядок позволяет взаимно согласовывать сроки и объемы предоставления услуг со сроками поставок сырья и материалов, установленными в производственной программе предприятия.

19. Корпоративные и функциональные стратегические цели.

Могут быть цели различных иерархических уровней управления. Корпоративную цель, или цель нулевого уровня, называют генеральной. Далее идут цели первого, второго и т. д. уровней. Такое представление целей называют деревом целей (см. п. 4.2). Следует заметить, что не всегда можно выделить только одну генеральную цель. Их может быть на корпоративном уровне несколько.

Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать между собой.

В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для их достижения, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого. Нередки ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней.

В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это имеет место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса.

Функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще всего относятся цели в области: производительности (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы мощностей, др.), финансовых ресурсов (например, структура капитала, движение денег, размеры оборотного капитала), НИР и ОКР (в том числе: сроки внедрения новой технологии, оборудования, продукта, затраты на НИР и ОКР, качество), человеческих ресурсов (квалификация, текучесть кадров, организационное знание), организационного потенциала (время проведения организационных изменений).