13. Содержание стратегического планирования фирмы.

Стратегическое планирование представляет .собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования .К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационноестратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством.

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей: - повышение контролируемой доли рынка. - предвидение требований потребителя. - выпуск продукции более высокого качества. - обеспечение согласованных сроков поставок. - установление уровня цен с учетом условий конкуренции. - поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему: 1. Планирование роста прибыли. 2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение. 3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж. 4. Улучшение социальной политики фирмы

14. Основные этапы стратегического планирования фирмы.

1 этап. Формулировка миссии организации. Подчеркну здесь только то, что если вы спросите руководителей различных компаний: "А в чем состоит миссия вашей компании? В чем состоит основная цель ее существования?", то большинство без запинки ответит "Прибыль!" или "Получение прибыли!". Не преуменьшая роли этой важнейшей для компании цели, именно важнейшей цели, я призываю задуматься и ответить на вопрос: а возможно ли получение прибыли без удовлетворения потребностей клиентов компании? Конечно же, нет. Поэтому миссия - это, по сути, то, какой вы как руководители хотите видеть вашу компанию по отношению к клиентам, владельцам и персоналу. И если вы стремитесь исполнить предначертанную миссию компании, достигнуть высокой декларируемой цели, то есть цели с большой буквы, то прибыль сама собой вам обеспечена.

2 этап. Анализ внешней среды. На втором этапе проводится анализ внешних факторов, влияющих на жизнь компании и, соответственно, на систему управления, систему планирования. экономические факторы (темпы инфляции, уровень безработицы, налоговые ставки, курсы валют и пр.); рыночные факторы (уровень конкуренции, жизненные циклы товаров и услуг, демографическая ситуация и пр.); политические факторы (изменение законодательства, системы тарифов, политического расклада сил, лоббирование и пр.); культурные факторы (ценности, нравы, верования, отношение к бизнесу и пр.); технологические факторы (изменения в технологиях, применение компьютеров и пр.); социальные факторы (рождаемость, обеспеченность жильем и пр.); ресурсные факторы (материальные, финансовые, трудовые ресурсы и пр.). На этом этапе прежде всего проводятся мониторинг внешней среды, отслеживание происходящих изменений, сбор информации, а затем исследование так называемых возможностей и угроз, связанных с указанными внешними факторами, т.е. дается ответ на вопрос: что представляет собой каждый фактор? Угрозу для жизнедеятельности компании? Или новую возможность для расширения бизнеса? Подчеркну: угрозу или возможность?

3 этап. Анализ внутренней среды. Проводится анализ внутренних факторов, влияющих на систему планирования. Перечислим области их воздействия. На этом этапе также прежде всего проводится сбор информации, а затем исследование так называемых сильных и слабых сторон организации, связанных с указанными внутренними факторами. То есть даются ответы на вопросы: каковы сильные и каковы слабые стороны компании? Итак, по окончании этих этапов мы дали ответ на вопрос "Где была?" или "Где есть?", т.е. где находилась или находится организация?

4 этап. Формулировка целей организации. На этом этапе формулируются общие цели компании. Должен заметить, правда, что сколько организаций, столько и разновидностей общих целей. Однако подавляющее большинство организаций формулирует, например, такие показатели-цели, как объем прибыли, объем продаж, коэффициенты ликвидности и финансирования, рентабельность продаж и активов и т. п.

Могут быть и устанавливаются обычно также цели и по численности персонала, оптимизации организационной структуры, захвату доли рынка, расширению ассортимента продукции и услуг. И еще многие и многие другие, повторяю, специфические и уникальные для каждой отдельной компании общие цели. Главное, что эти цели должны обладать некоторыми обязательными характеристиками. Они должны соответствовать так называемым SMART-критериям, а именно: цели должны быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), относящимися к делу (relevant), ориентированными во времени (timed). И, конечно же, взаимно непротиворечивыми или взаимно поддерживающими друг друга.

Итак, по окончании этого этапа мы дали ответ на вопрос "Где будет?", то есть где будет находиться организация?

5 этап. Анализ альтернатив. На пятом этапе, наконец, мы вплотную приблизились к пику, венцу или, если хотите, апофеозу стратегического планирования, а именно: к разработке матрицы SWOT-анализа, имеющей размер 2 x 2. SWOT - это аббревиатура слов: сила (strength), слабость (weakness), возможность (opportunity) и угроза (threat). Матрица SWOT-анализа Внутренняя среда, Сильные, Слабые, Внешняя стороны стороны среда Возможности ,Угрозы.

И вот теперь перед руководителем компании открываются четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание указанных трех стратегий.

6 этап. Выбор стратегии. По окончании шестого этапа мы даем, по сути, ответ на главный вопрос "Как?", т.е. как перейти из состояния, в котором сейчас находится организация, в желаемое будущее состояние организации?

7 этап. Реализация стратегии. Исполнительский этап.

8 этап. Оценка стратегии. Этот этап заключается во всесторонней оценке выбранной стратегии и, конечно же, в сопоставлении достигнутых результатов и поставленных изначально целей. Задача заключается в том, чтобы эта разница, эта дельта, была минимальной. И если она велика, то включается обратная связь. Происходит корректировка целей (в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов), планов или стратегии, т.е. управленец, руководитель всегда находится в состоянии белки в колесе или, если хотите, в состоянии стремления поймать свой собственный хвост.

И еще. Конечно же, процедура стратегического планирования иерархична. Миссию компании формулируют владельцы компании, стратегические планы - высшее руководство или топ- менеджеры, тактические - руководители среднего звена, оперативные - руководители подразделений, индивидуальные - каждый сотрудник компании.

Подчеркиваю, все ваши стратегические, как, впрочем, и остальные планы, будут реализовывать ваши сотрудники, и поэтому привлечение их к разработке планов оказывается чрезвычайно важным фактором не только общей системы управления предприятием, но и важной составной частью системы управления персоналом. Итак, кадровая деятельность в компании проводится лишь в соотнесении, в корреляции со стратегическим планом, а также с соответствующими ему мероприятиями. Вот почему нам важно понимать рассмотренную сущность системы стратегического управления, стратегического планирования. Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации. В рамках управления человеческими ресурсами, управления персоналом достаточно гармоничным и эффективным, именно с точки зрения оценки, оказывается метод управления по целям, состоящий из четырех этапов: выработка целей, разработка планов их достижения, контроль результатов, корректирующие меры.