Понятие и содержание корпоративной, функциональной, конкурентной и портфельной стратегии развития организации.
Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях,[1] а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:
действия по достижению диверсификации;
шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;
нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;
создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.
Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена - топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.
Идеальное функциональное подразделение должно быть и производительным, и эффективным. Оно должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией компании. Функциональная стратегия нацелена на деятельность той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения. Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни (маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, персонал, электронная обработка данных и др.) способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает активное поведение менеджеров в рамках заданной функции. Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Главная ответственность за формирование стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений. При разработке функциональной стратегии необходимо:
определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы;
заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;
уточнить, как данная функциональная подсистема способствует развитию бизнеса;
четко провести разграничения между функциональными областями;
если это возможно, провести одновременную ревизию всех функциональных подразделений;
направить энергию исполнителей всех функциональных подразделений в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать угрозы "местнического" подхода;
сбалансировать тенденции, связанные с профессиональней компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.
Операционная стратегия относится еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.
Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.
Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.
Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными.7 Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании — она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.
Портфельная стратегия - это высший уровень стратегии. Понятие "портфель" определяется как портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний, корпорации, концерну или конгломерату. Управление портфельной стратегией - это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию с помощью ценных бумаг. Для портфельной стратегии важное значение имеют пути формирования портфелей, а именно: • покупка новых предприятий; • укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие; • отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в составе портфеля; • продажа предприятий на выгодных условиях; • распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет и контролирует финансовые ресурсы между отдельными компаниями, входящими в портфель.
Общий механизм формирования стратегий организации.
Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов. Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия:
1. Предварительный. Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства и привлеченных экспертов. Анкета директора. Анкетный опрос. Бизнес диагностика.
2. Выработка альтернативных стратегий. Формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии экспертов. Мозговой штурм. Проблемно-деловая игра. Коллективная работа с экспертами.
3. Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решений. Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ. Экспертные методы. Сетевые методы. Стохастические графы. Интуиция руководителя.
Общий механизм принятия стратегических решений.
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными: начнем с анализа организационного механизма принятия стратегических решений (МПСР). Основные компоненты этого механизма определяются ответами на следующие три группы вопросов.
Группа 1. Распределение функций в процессе принятия решений. Кто:
– инициирует решение проблемы (ставит вопрос) ;
– готовит (прорабатывает) решение;
– обсуждает возможные варианты решения;
– принимает решение.
Группа 2. Pаспределение интересов в процессе принятия решений. В чьих интересах принимаются основные решения:
– директора;
– директора и его – «команды» (заместителей);
некоего «руководства предприятия»;
– коллектива предприятия;
– ядра коллектива;
– собственников (акционеров, владельцев паев и т.п.);
– деловых партнеров предприятия;
– представителей административной среды;
– предприятия как – функционального субъекта в системе общественного разделения труда;
– предприятия как носителя производственного потенциала.
Группа 3. Порядок действий в процессе принятия решений. Как принимаются решения:
– в ходе коллегиального обсуждения директором;
– в – ходе коллегиального обсуждения голосованием;
– в ходе коллегиального – обсуждения на основе консенсуса (общего согласия);
– директором после – коллегиального обсуждения;
– директором единолично без коллегиального – обсуждения.
В зависимости от сочетания ответов на приведенные вопросы формируются типовые варианты организационных механизмов принятия стратегических решений:
Абсолютно авторитарный (директорский) механизм принятия решений предполагает единоличное принятие решений директором (генеральным директором), как правило, без консультаций с другими работниками предприятия.
Авторитарный механизм принятия решений характеризуется узким составом лиц, обсуждающих решение, слабым учетом их мнения, единоличным выбором варианта к исполнению.
Демократический механизм принятия решений характеризуется открытостью процесса инициации проблем, представительностью круга лиц, обсуждающих проблемы, коллегиальными способами выбора и принятия решений.
Олигархический механизм принятия решений характеризуется резкой и труднопреодолимой границей между ограниченной группой лиц, допущенных ко всем четырем стадиям процесса подготовки и принятия решений, и остальными участниками производства – работниками, собственниками. Само решение может приниматься коллегиально.
Стратегический механизм характеризуется значительной деперсонификацией процесса принятия стратегических решений. Предполагает наличие явно выраженной комплексной социально-экономической стратегии предприятия как относительно стабильной системы взаимоувязанных важнейших решений, определяющих в каждый текущий момент направления и точки фокусирования ресурсов и усилий предприятия. Реактивный механизм реализуется в условиях отсутствия комплексной стратегии и минимизации предварительных стадий принятия решений – подготовки и обсуждения. Предполагает быструю, но не всегда последовательную реакцию на поступающие сигналы. Процесс принятия стратегических решений при таком механизме отличается от принятия тактических и оперативных решений.
Перейдем к рассмотрению второй составляющей системы принятия решений – возможных вариантов распределения интересов, учитываемых в этом процессе. В значительной степени организационный механизм принятия решений определяет и учет интересов в системе принятия решений. Вместе с тем здесь возможны разные сочетания организационных и ценностных вариантов. В зависимости от того, чьи интересы в наибольшей степени учитываются в ходе процесса принятия решений, можно выделить следующие варианты целевой структуры системы принятия решений:
- эгоистический – решения направлены на обеспечение личных интересов дирекции (управляющей олигархии) или лично руководителя предприятия;
- коллективистский – основным субъектом интересов является трудовой коллектив в целом;
- экстернальный – решения принимаются в интересах внешних для предприятия людей или органов (собственников, спонсоров, смежников и др.);
- функциональный – главной целью является наиболее полная реализация социально-экономического и технико-технологического потенциалов предприятия как функционального элемента в системе общественного разделения труда.
Содержание стратегического управления.
Содержание стратегического менеджмента включает в себя:
1) проведение диагностики внешней и внутренней среды;
2) системный стратегический анализ ситуации;
3) формулирование миссии, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов компании;
4) разработка стратегий подсистем компании;
5) установление полной системы стратегических приоритетов;
6) формирование целостной программы действий на перспективу (анализ портфеля диверсифицированной компании);
7) реализацию общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы, в том числе проектирование организационной структуры, выбор степени интеграции и систем управления;
8) стратегический контроллинг, как комплексная координация всех процессов и элементов системы стратегического управления (обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании).
Модель стратегического менеджмента представлена на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Модель стратегического менеджмента
В данной модели стратегический менеджмент представляет собой непрерывный и динамичный процесс управления изменениями. На каждом из этапов происходит анализ, оценка и улучшение ситуации.
Таким образом, современная концепция стратегического управления основана на следующих предпосылках:
1) организация является динамической системой – на поведение влияют как детерминированные факторы, так и вероятностные, связанные главным образом с действиями отдельных личностей и непредсказуемыми влияниями внешнего окружения;
2) организация наделена возможностью целеобразования;
3) организация может изменять свою структуру в соответствии с поставленными целями;
4) процесс управления должен быть непрерывным, что характеризуется немедленным реагированием на любые изменения.
Основные этапы стратегического управления.
Основными этапами стратегического управления являются:
анализ среды;
определение миссии и целей организации;
формирование и выбор стратегии;
реализация стратегии;
оценка и контроль выполнения стратегии.
Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на две компоненты: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT–анализ).
Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:
формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;
определение долгосрочных целей;
определение среднесрочных целей.
Формулирование и выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии.
руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления (рис. 2).
Рис. 2. Модель процесса стратегического управления
Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.