51. Стратегическое и оперативное управление.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

— опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

— ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

— осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В широком смысле оперативное (текущее) управление включает в себя календарное планирование, разнарядку работ, определение объема партии выпускаемой продукции, размещение заказов на материалы, контроль за осуществлением работ и качеством их исполнения, внесение необходимых корректив в ход технологических процессов, маневрирование запасами, диспетчеризацию. В узком смысле оно обеспечивает процесс реализации краткосрочных и оперативных планов и диспетчеризацию, иными словами, сводится к принятию решений в конкретно складывающейся в данный момент ситуации.

В современных условиях организация оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов.

Оперативно-производственная деятельность ограничивается временными рамками краткосрочного периода планирования в интервале от одного дня до месяца.

В ходе организации оперативно-производственной деятельности предприятий должны решаться следующие задачи:

- обеспечение выполнения договоров с заказчиками;

- выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах;

- оптимальное использование производственных мощностей предприятия;

- обеспечение минимальной длительности производственного цикла изделий;

- сокращение объемов незавершенного производства;

- равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;

- повышение эффективности производства.

Организация оперативно-производственной деятельности предприятия осуществляется посредством оперативного управления производством.

В основе оперативного управления производством лежат объективные соотношения, присущие производственному процессу и определяемые его структурой. В ходе оперативного управления осуществляется повседневное руководство процессом производства и получают разработку вопросы оптимального использования производственных ресурсов предприятия.

Основная задача оперативного управления производством состоит в установлении и поддержании определенных количественных соотношений между отдельными частичными процессами изготовления продукции с целью обеспечения выполнения производственного задания в установленные сроки и с минимальными затратами материалов, труда, времени и денежных средств.

Для обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности предприятия система оперативного управления производством должна отвечать следующим требованиям:

- система оперативного управления производством должна быть гибкой и быстро реагировать на отклонения от запланированного хода производства;

- оперативные планы, разрабатываемые в рамках этой системы, должны быть научно обоснованы, при этом в основе технико-экономических расчетов должны лежать обоснованные нормы расходования производственных ресурсов;

- в основу обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности должен быть положен принцип полной преемственности разрабатываемых календарных планов;

- оперативность принимаемых решений.

52. Целевые и программно – целевые подсистемы в проектировании систем управления.

В соответствии с декомпозицией главной цели деятельности предприятия в многоцелевой системе управления выделяется ряд целевых подсистем. Типичны следующие варианты состава целевых подсистем.

Вариант 1:

1. Управление производственным процессом.

2. Управление качеством продукции и маркетингом.

3.Управление ресурсами: трудовыми, материальными, основными производственными фондами, объектами договорных обязательств (купля-продажа, прокат, аренда, лизинг), финансовыми ресурсами.

4. Управление научно-техническим развитием производства.

5. Управление социальным развитием трудового коллектива.

6. Управление охраной окружающей среды (экологическое управление).

Вариант 2:

1. Управление производственным процессом и факторами производства.

2. Управление научно-техническим развитием производства и качеством продукции.

3. Управление реконструкцией и строительством новых производств.

4. Управление финансами и объектами договорных обязательств.

5. Управление социальными программами.

6. Управление охраной окружающей среды (экологическое управление).

Особенность варианта 2 состоит в том, что в подсистеме 1 совмещено управление процессом изготовления продукции и факторами, обеспечивающими этот процесс; в подсистеме 2 совмещены управление формированием качества продукции и управление факторами, обеспечивающими достижение необходимого уровня качества (научно-технического развития производства). В этом варианте управление маркетингом отнесено к функциональному управлению, поскольку оно связано с обеими указанными целевыми подсистемами. Управление социальным развитием организуется по принципу программно-целевого управления, что предполагает разработку целевых программ по важнейшим социальным проблемам компании.

Управление в каждой целевой подсистеме определяется объектом управления, его целями и показателями достижения целей, спецификой механизма управления, составом специальных функций управления и их распределением по функциональным подсистемам (головным органам управления), составом задач по каждой специальной функции и их распределением по органам управления, организацией взаимодействия органов управления в выполнении специальных функций управления, взаимодействием данной целевой подсистемы с другими целевыми подсистемами.

Специальные функции. Основным структурным элементом многоцелевой системы управления является специальная функция — подфункция конкретной функции, ориентированная на определенную основную цель. В многоуровневых компаниях специальные функции могут дифференцироваться или распределяться по уровням структуры компании. В табл. 5.4 приводится в качестве примера состав специальных функций целевой подсистемы «Управление научно-техническим развитием производства и качеством продукции» основного и дочернего акционерных обществ.

Взаимосвязь целевых подсистем. Система управления предприятием, как и сама производственная система, является целостно-обособленной. Целевые подсистемы взаимосвязаны. Эти связи реализуются в структуре СУ выделением многоцелевых специальных функций и горизонтальными взаимосвязями в функциональных подсистемах и подсистеме линейного руководства.

Управление научно-техническим развитием взаимосвязано со всеми целевыми подсистемами, поскольку цели этих подсистем достигаются при условии реализации основной цели научно-технического развития. Особо тесную связь управление развитием имеет с управлением качеством продукции и маркетингом, так как научно-технический уровень производства, безусловно, является главным фактором создания и изготовления высококачественной продукции. Через управление качеством продукции и маркетингом устанавливаются требования рынка к технологическому развитию производства; через новые товары новая технология получает рыночную поддержку и происходит технологический скачок.

Организационно интеграция управления научно-техническим развитием с управлением качеством продукции достигается объединением целевых подсистем 2 и 4 (вариант 1) или назначением единого руководителя этих целевых подсистем и единых головных исполнителей взаимосвязанных специальных функций.

Программное управление. В матричных структурах управления целевая направленность может приобретать форму «управления проектом» (программой). Программы создания, производства и реализации продукции имеют обычно маркетинговую направленность («товар-рынок»). Как уже было сказано, такие программы разрабатываются применительно к сложным наукоемким видам продукции или применительно к комплексу продукции родственного назначения. Они обычно содержат задания по параметрам качества, объемам и срокам производства, предполагаемым темпам роста спроса на различных рынках, предполагаемой рентабельности, технической подготовке производства, развертыванию маркетинговой сети сбыта и сервисного обслуживания у потребителя и ряд других заданий.

Возможные варианты программ:

1. Определенный товар для выхода с ним на многие рынки («товар — многие рынки»),

2. Определенный рынок, на который компания выходит со многими взаимозаменяемыми товарами («рынок — многие товары»).

3. Матричная программа «товар — рынок», когда компания выходит на различные рынки с различным набором товаров («многие товары — многие рынки»),

Каждый вариант программы имеет ряд особенностей. Программа «товар — многие рынки» может потребовать поиска компромисса в удовлетворении противоречивых требований различных рынков (различных потребителей) к товару и сервису. Возможно, придется индивидуализировать товар и сервисное обслуживание для разных рынков. Программа «рынок — многие товары» выдвигает задачу универсализации каналов сбыта и сети сервисного обслуживания. Программа «многие товары — многие рынки» помимо многих компромиссов для удовлетворения противоречивых требований к товарам со стороны рынков и развертывания каналов сбыта выдвигает задачи создания информационной и сервисной сети, организация которых создавала бы синергические эффекты.

Сочетание целевого и программного управления. Возникает вопрос — как сочетать целевое управление по основным целям деятельности предприятия с управлением  проектом? Это сочетание определяется рядом параметров производственного процесса:

.стадией или этапом жизненного цикла продукции/технологии, инновационного цикла или жизненного цикла технологии/спроса, на которых осуществляется управление, Очевидно, что управление проектом наиболее целесообразно осуществлять на стадии НИОКР и на этапе внедрения проекта в производство;

.широтой ассортимента продукции и темпами ее обновления (жизненным циклом товара). Управление проектом наиболее целесообразно при сравнительно узком ассортименте продукции и продолжительном жизненном цикле товара и жизненном цикле технологии/спроса. При широком ассортименте продукции и высоких темпах ее обновления (как это имеет место, например, в производстве потребительских товаров массового спроса) нововведения носят рутинный характер и управление проектом становится излишним;

.радикальностью нововведений. Технологически эффективные предприятия, успех которых базируется на радикальных нововведениях, предпочитают сочетание функциональной структуры с проектной или программной формой организации, которая позволяет в короткий срок перераспределить ресурсы между направлениями развития и проектами, менять стиль работы менеджеров, вводить новые принципы взаимоотношений между сотрудниками. Однако большинство предприятий осуществляют нововведения различной радикальности: от рутинных до преобразующих. Рутинные изменения происходят практически постоянно, особенно при плодотворных технологиях. Управление такими нововведениями осуществляется традиционными методами целевого управления. С повышением радикальности технологических нововведений все больший удельный вес в целевом управлении приобретает управление проектами (программами).

Сочетание функционально-целевого управления с управлением проектами сохраняется даже при преобразующих технологических нововведениях. Это объясняется тем, что не только технологическая система, но и в целом производственная система является целостно-обособленной и внедрение новой технологии зависит от ее совместимости с другими элементами производственной системы (организация производства, трудовые ресурсы, система материально-технического снабжения и т. д.). Более того, при переходе программы технологического нововведения от стадии исследования и разработок к внедрению ответственность за принимаемые решения переходит от руководителя программы к главным (общим) менеджерам.

Сочетание целевого и функционального управления (преимущественно оперативное управление), как и сочетание программного и функционального управления (преимущественно стратегическое управление), достигается в матричной структуре распределения специальных функций управления (плоская модель организации управления). Сочетание целевого, функционального и программного управления реализуется в объемной модели организации управления, синтезирующей стратегическое и оперативное управление (см. рис. 5.1). В такой модели специальная функция управления, ориентированная на ту или иную цель, дифференцируется при необходимости по проектам (продукции, новых технологий) или программам.

Объемная модель организации управления применима в широком спектре радикальности нововведений. Плоские модели характерны для сравнительно узких диапазонов радикальности: модель функционально-целевого управления — для эволюционных рутинных изменений; модель функционально-программного управления — для высокорадикальных преобразующих нововведений При этом программа преобразующих нововведений должна включать преобразование производственной системы по всем направлениям (целям) ее деятельности.