27.Інноваційна стратегія підприємства та особливості її формування

Інноваційну стратегію розвитку підприємства слід розглядати на кількох рівнях планування і управління. Для її розробки зас­тосовують викладені такі підходи:на корпоративному рів­ні управління доцільно використовувати, в основному, SWOТ-аналіз; на бізнес рівні — GАР-аналіз, стратегічну модель Портера, матрицю Бостонської консультативної групи, матрицю «Мак-Кінсі — Дженерал Електрик»; на товарному рівні — в основному STP-аналіз.

У числі головних особливостейформування інноваційної стратегій слід відзначити:

1.Специфіку методів ринкових досліджень, що передують розробці нововведень (новацій).

2.Збільшення глибини прогнозування майбутнього розвитку подій як результату інноваційної діяльності.

3.Різке збільшення обсягів інформації, що переробляється, безупинне її накопичення й аналіз з метою обґрунтованого прийняття управлінських рішень, своєчасного реагування на можливості й загрози, що з'являються на ринку.

4. Багатоваріантний характер прогнозів, оскільки, як правило, розвиток подій може йти кількома можливими напрямами, ймовірності яких різні.

5.Оцінка здатності підприємства сприймати інновації (аналіз інноваційного потенціалу).

6. Детальний аналіз чинників ризику й оцінка ступеня їхнього впливу.

7.Ретельний добір методів і джерел фінансування інновацій, включаючи детальний аналіз альтернативних варіантів

8. Тісне ув'язування цілей, етапів і термінів реалізації стратегії з прогнозованими параметрами стадій життєвого циклу нововведення.

28.Види інноваційних стратегій.

Виділяють наступні типи інноваційних стратегій:

1. Наступальна – характерна для фірм, що засновують свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вона властива малим інноваційним фірмам.

2. Оборонна – спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції фірми на вже наявних ринках. Головна функція такої стратегії - активізувати співвідношення "витрати - результат" в інноваційному процесі.

Така стратегія вимагає інтенсивних НДДКР.

3. Імітаційна – використається фірмами, що мають сильні ринкові й технологічні позиції.

29.Методичні основи вибору інноваційної стратегії

Методи, що застосовуються для визна­чення можливих шляхів приведення у відповідність внутрішніх можливостей розвитку на основі інновацій зовнішнім:

SWOT-аналіз.

S – сильні сторони; W – слабкі сторони; O – можливості; T – загрози.

Ситуація 1. Це дуже сприятлива ситуація, фірма має більше переваг ніж слабкостей, а ринок відкриває перед нею ряд нових можливостей при відсутності загроз, в такій ситуації фірма повинна здійснити ряд заходів по підсиленню своєї позиції на ринку шляхом збільшення своєї частки на ринку, диверсифікацію продуктів і введення на ринок всіляких новинок.

Ситуація 2. Ситуація є досить сприятлива, фірма незважаючи на переважання в неї слабких сторін діє в сприятливому зовнішньому середовищі і повинна намагатися забезпечити вибіркове покращення своєї конкурентної позиції а також збільшення своєї частки на ринку при одночасному усуненні своїх слабких сторін шляхом покращення свого фінансового стану, зменшення витрат, підвищення конкурентоспроможності продукції.

Ситуація 3. Несприятлива ситуація, фірма яка характеризується переважанням сильних сторін вимушена діяти в несприятливому середовищі і повинна використовувати свої наявні переваги і сильні сторони для подолання загрози з боку зовнішнього середовища. Фірма повинна прагнути до зниження затрат, модернізації продукції і збільшення ринку.

Ситуація 4. Дуже несприятлива ситуація, необхідно поступово зменшувати активність і плавно виходити з цієї сфери діяльності. Таким чином фірма зможе уникнути можливих збитків і витрат, оскільки перебуваючи у важкій внутрішній ситуації вона не в змозі ефективно протистояти тим загрозам які виходять з боку оточення.

GAP-аналіз.Його схему наведено на рис. 4.1. GAP-аналіз про­водиться за наступними головними елементами:

• прогалини у використанні;

• прогалини у збуті;

• прогалини у продукті;

• прогалини у конкуренції.

Стратегічна модель Портера. Графічну інтерпретацію цієї мо­делі представлено на рис. 4.2. Ця модель вказує можливі напря­ми розвитку як великих підприємств, що контролюють значну частку ринку, так і невеликих вузькоспеціалізованих, що кон­центрують свої зусилля на вибіркових сегментах ринку. Вона ж свідчить, що середня позиція є небезпечною. Модель Портера мо­же бути трансформована у матрицю (табл. 4.2), зручнішу для практичного використання.

Рис. 4.2. Стратегічна модель Портера.

Матриця конкуренції за Портером

Стратегічна мета	Конкурентні перевага
	Перевалі у собівартості	Неповторність товару з погляду покупця
Уся галузь	Цінове лідерство	Диференціація
Один сегмент ринку	Концентрація на ціні	Концентрація на товарі

Стратегія цінового лідерства реалізується шляхом економії на масштабах виробництва, спрощення виробу (без суттєвих втрат якості), підвищення ефективності виробничого процесу. її недоліками є: можливе звуження обсягів збуту, цінові війни, ускладнення з підтриманням низьких витрат упродовж трива­лого періоду.

Стратегія диференціації реалізується шляхом створення товарів, які більшою мірою відповідають попиту конкретних груп споживачів, ніж товари конкурентів. Основні недолі­ки: великі витрати, можливість функціональної конкуренції, диферен­ційовані товари, як правило, коштують дорожче, ніж звичайні.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності підприємства, як правило, на одному сегменті ринку. Вона реалізуєть­ся шляхом більш ефективного задоволення попиту цільових спожива­чів, ніж конкуренти: диференціація товару або (і) цінове лідерство.

Матриця Бостонської консультативної групи (рис. 4.3). У її основу покладено твердження: зі збільшенням ринкової частки під­приємства зменшуються питомі витрати виробництва і зростає при­буток — як результат економії на масштабах виробництва; чим біль­шою є швидкість зростання ринку, тим більші можливості для роз­витку. На вертикальній осі відкладаємо прогнозні значення зростання (зменшення) темпів росту ринку: максимальне й мінімальне. Гори­зонтальна лінія ділить цей діапазон навпіл. На горизонтальній осі відкладаємо діапазон змін відносної частки ринку підприємства по­рівняно з конкурентом, який займає найбільшу частку ринку. Верти­кальна лінія проходить через ту точку цього діапазону, починаючи з якої спостерігається зменшення питомих витрат, або ж через точку з відносною часткою ринку, що дорівнює одиниці.

Рис. 4.3. Матриця Бостонської консультативної групи

Товари з категорії «знаки запитання» займають незначну частку ринку, вони потребують підтримки й далеко відстають від товарів-лідерів за ступенем довіри до них споживачів. У подальшому вони можуть перейти до розряду «зірок» і «дійних корів», у цьо­му разі їх слід підтримувати (стратегія розвитку). Якщо товар не має шансів перейти до розряду «зірок», застосовують стратегію елімінації.

Для товарів-«зірок» характерним є швидке зростання обсягів збуту. Витрати на збут значні, проте й приток доходів досить знач­ний, оскільки ці товари лідирують на своїх ринках. Такі товари доб­ре продаються, але не приносять великих прибутків. У подальшому динаміка їхнього збуту уповільнюється, й вони переходять до розряду «дійних корів», а якщо за цих умов їхня частка ринку також ско­рочується (втрачається конкурентоспроможність) — до розряду «со­бак». До товарів-«зірок» застосовують стратегію підтримання кон­курентних переваг.

Для «дійних корів» характерною є низька динаміка росту збуту. При цьому їхня частка ринку велика, і вони приносять великі доходи, розмір яких значно перевищує витрати на вироб­ництво і збут. Це найважливіший вид товарів. До них застосовують стратегію збору врожаю.Товари з розряду «собак» є нежиттєздатними (займають незначну частку ринку, динаміка росту ринку незначна). їх слід виводити з ринку (стратегія елімінації), якщо, звичайно, немає перспектив їхнього розвитку.

Матриця «Мак-Кінсі — Дженерал Електрик» (рис. 4.4). Її побудова виконується у такій послідовності.

Привабливість ринку	В 10 исока	Підтримання конкурентних переваг	Зростання	Вибірковий розвиток (орієнтація на найбільш перспективні види діяльності)
	С 6,66 ередня	Зростання	Вибірковий розвиток (орієнтація на найбільш перспективні види діяльності)	«Збір урожаю» (після цього — вихід з ринку)
	Н 3,33 0 изька	Вибірковий розвиток (орієнтація на найбільш перспективні види діяльності)	«Збір урожаю» (після цього — вихід з ринку)	Елімінація
3,33 6,66 10 Конкурентоспроможність
		Висока	Середня	Низька

Рис. 4.4. Матриця «Мак-Кінсі — Дженерал Електрик»

1. Спочатку визначають показники привабливості фактичних чи потенційних ринків та конкурентоспроможності конкретних ви­дів діяльності.

2. У межах кожної з груп факторів (привабливість ринку та конкурентоспроможність) визнають вагомість кожного показника (від 0,01 до 0,99).

3. Для кожного показника у межах груп визначають ранг у межах від 1 до 10 (найвищим є 10-й), який характеризує стан підприємства і ринку з погляду інтересів підприємства.

4. Виконується зважена оцінка як добуток рангу показника на його вагомість. А далі — оцінка груп показників як сума зва­жених.

5. Будується матриця, як це показано на рис. 4.4.

6. Положення підприємства (конкретного товару) на матриці визначають шляхом відкладання його узагальненої оцінки за привабливістю ринку й конкурентоспроможністю (див. п. 4). Для кожного з товарів формується відповідна стратегія (див. рис. 4.4).

STP-аналіз (сегментація ринку). Є одним із основних методів і водночас інструментів аналізу споживацького ринку. Його метою є - визначення цільового ринку (цільових сегментів) як такого, на яко­му конкретне підприємство зможе повною мірою виявити свої по­рівняльні переваги й нівелювати відносні недоліки.

Ринок поділяють на сегменти — ділянки ринку, виокремленні за специфікою споживацького попиту, — за наступними факторами (групами факторів):географічні;демографічні;психографічні(соціальний прошарок, стиль життя, особистіякості тощо);особливості споживацької поведінки (ступінь випадковості купівлі, ступінь зацікавленості в купівлі, ступінь лояльностідо товару чи його виробника, емоційне ставлення до купівліі т. ін.);різновиди споживачів (великі чи дрібні замовники; посередни­ки, кінцеві споживачі тощо);виробничо-економічні (галузі, у яких працюють споживачі, еко­номічний стан підприємств-споживачів, їхні масштаби, техно­логії споживачів і т. ін.);особливості попиту споживачів стосовно характеристик това­рів, методів їхньої реалізації тощо;специфіка організації купівлі (терміни постачання, форма і терміниоплати, взаємовідносини зі споживачами і т. ін.);характеристики товарів (якість товару, експлуатаційні харак­теристики, методи просування товару на ринку тощо); характеристики виробів конкурентів;

За кількістю факторів сегментації, що одночасно беруться до уваги, сегментацію поділяють на одинарну, подвійну і множинну. Найчастіше застосовують два останніх види. Вибір факторів сегмен­тації має забезпечити виділення сегментів з різною специфікою по­питу споживачів. В іншому разі — сегментацію проводять повтор­но, після перегляду факторів сегментації.

Виділення й оцінку сегментів ринку ведуть шляхом побудови функціональних карт чи матричних моделей.