1. Понятие «решение». Личные и деловые.

ПОНЯТИЕ «РЕШЕНИЕ». Все люди без исключения познают на практике, что такое принятие решений. Принятия решений не удается избежать никому. Даже отказ от выбора — это тоже выбор. Одна из древних мудростей гласит: «Единственная реальная проблема в жизни состоит в том, чтобы решить, что делать дальше». Способность принимать решения, так же как способность к общению и обмену информацией, — это важное качество человеческого разума, которое развивается с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает десятки и сотни решений, даже не замечая этого. Большинство повседневных решений мы принимаем автоматически. Другие решения заставляют нас ненадолго задуматься. Но существуют и такие решения, которые захватывают все наше внимание и вынуждают мучаться, терзаться сомнениями, постоянно спрашивать себя: «А что, если?», не спать ночами, взвешивать все «за» и «против» до тех пор, пока проблема не будет решена. Но часто ли мы задумываемся о том, что означают такие понятия, как «решение» и «принятие решения»?

        Понятие «решение» имеет два смысловых значения. В широком смысле под решением понимают процесс выбора одного или нескольких вариантов действий из множества возможных. Иначе говоря, в этом смысле термин «решение» означает процесс принятия решения. В узком смысле решение есть результат конкретного выбора варианта действий. В любом случае справедлива следующая формула: решение — это выбор альтернативы.

        Альтернативами называют любые допустимые и взаимоисключающие варианты действий. Это означает, что каждая альтернатива, если она будет принята, может быть реализована на практике, но выбор одной из альтернатив подразумевает невозможность выбора любой другой.

Все решения, принимаемые людьми, можно разделить на личные и деловые. Личные решения направлены на достижение личных целей и затрагивают интересы только одного человека и, возможно, нескольких близких ему людей. Личные решения, которые принимаются нами ежедневно, как правило, просты. Их простота объясняется, во-первых, очевидностью выбора и. во-вторых, незначительностью последствий большинства решений. Например, обычно очевидны решения о выборе пути следования из одного пункта в другой или о покупке большинства товаров на прилавках магазинов. Также можно сказать, что выбор из меню ресторана мяса или рыбы на обед вряд ли серьезно повлияет на судьбы человечества или состояние нашего здоровья.

        Незначительностъ  последствий многих решений известна в науке как принцип плоского максимума. С другой стороны, существуют такие личные решения, которые заставляют людей мучительно размышлять, «ломать» голову и сомневаться в течение многих дней, месяцев и даже лет. Такие решения  обычно имеют судьбоносный, «стратегический» характер и могут определить всю дальнейшую жизнь человеку. К ним относятся решения о выборе профессии, стиля жизни, места учебы или работы, спутника жизни и многие другие. Но в любом случае личные решения касаются только одного человека или узкого круга связанных с ним людей.

        Совсем иное дело — принятие деловых решений. К деловым относят политические, экономические, финансовые, юридические, технические  и другие решения, которые принимаются в организациях. Большинство деловых решений принимается руководители  организаций. В этом случае руководитель обычно должен уметь объяснить другим, почему он принял то или иное решение. При этом он должен обращаться к общим человеческим ценностям, эмоциям и чувствам людей, к их вере, потребностям и ожиданиям, логике и расчетам.

        Все деловые решения, принимаемые в организациях, можно, в свою очередь, разделить на два вида: экспертные и управленческие.  Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т.е. лицами, которые не обладают линейными полномочиями, связанными с управлением организацией. Например, экспертными можно считать финансовые решения, которые предлагаются независимыми финансовыми аналитиками и консультантами, или технические решения по внедрению новых технологий, которые советует принять директору главный инженер предприятия. В отличие от них управленческие решения принимаются непосредственно линейными руководителями и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение цели управленияорганизацией. Как мы увидим в дальнейшем, управленческие решения предназначены для изменения управляемых факторов, влияющих на организацию. После того как управленческое решение принято, оно доводится до исполнителей в устной форме либо предварительно оформляется в виде плана, приказа, постановления или другого документа.

        Принятие деловых решений — более систематизированный процесс, чем принятие решений в частной жизни. Деловые решения, как правило, важны и совсем не очевидны. Связанные с ними ставки могут быть очень высоки, так как руководитель выбирает направление действий не только для себя, но и для всей организации. Следовательно, деловые решения могут сильно влиять на жизнь и судьбы многих людей, работающих в данной организации. Поэтому ответственность за принятие важных деловых решений — это тяжелая ноша, которая возложена на руководителей организации, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Например, если начальник решает уволить или наказать подчиненного, последний может сильно пострадать. Но если этого не сделать, могут пострадать интересы всей организации или подразделения, что отрицательно скажется на других людях. Можно привести множество подобных примеров. Поэтому руководитель не может принимать непродуманных решений. Чтобы избежать ошибок, он должен действовать более рационально, опираясь на свой опыт и опыт своих предшественников.

2. Принятие решения как связующий процесс.

Чтобы показать роль и место принятия решений в процессе управления организацией, вспомним основные функции управления, к которым относятся планирование, организация деятельности, мотивация и контроль. Эти функции объединены между собой двумя связующими процессами: обмена информацией  и принятия решений. Согласно данному подходу, описанному в известном учебнике М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури «Основы менеджмента», процессы управления и принятия решений тесно взаимосвязаны и неотделимы один от другого. При этом важно понять, что принятие решений не является одним из этапов процесса управления, а «пронизывает» весь этот процесс, осуществляясь непрерывно при реализации каждой функции управления. Принятие решений (так же как обмен информацией) «связывает» между собой все функции управления. Поэтому принятие решений рассматривается не как этап цикла управления, а как важный связующий процесс в рамках более широкого процесса управления организацией. 

        В подтверждение этой идеи можно привести примеры решений, которые принимаются руководителями при осуществлении каждой отдельной функции управления.

        В процессе планирования, принимаются решения:

• о миссии и целях организации;

• о состоянии внешней среды и ее влиянии на будущее организации;

• о стратегии и тактике достижения поставленных целей;

• о бюджете организации;

• о выборе инвестиционных проектов;

• о целевых рыночных сегментах и позиционировании товаров или услуг на целевых рынках;

• о стратегии ценообразования;

• о каналах сбыта и распределения продукции;

• о разработке новых видов товаров и услуг;

• о способах проведения рекламных кампаний.

        В процессе организации деятельности принимаются решения:

         о способах организации взаимодействия подразделений и работников организации;

         об организационной структуре;

         о пределах и распределении властных полномочий;

         о реорганизации фирмы вследствие изменения целей деятельности или состояния внешней среды организации.

 

        В процессе мотивации принимаются решения:

        • о нуждах и потребностях подчиненных;

        • о том, в какой мере эти потребности удовлетворяются;

        • о том, что необходимо сделать для повышения производительности труда подчиненных;

        • о методах и приемах мотивации конкретных работников.

 

        И наконец, в процессе контроля принимаются решения о том:

         как и по каким показателям следует оценивать результаты работы;

         как часто следует измерять значения этих показателей;

         какие методы и процедуры контроля следует использовать в процессе управления организацией;

        насколько мы преуспели в достижении поставленных целей;

        какие изменения следует внести в работу фирмы, если цель нашего бизнеса не достигнута.

        Приведенные примеры показывают, что принятие решений всегда сопровождает деятельность руководителя, который вынужден решать возникающие проблемы, чтобы наиболее эффективно достигать цели управления организацией.

3. процесс управления и управленческие решения

Процесс управления и управленческие решения.

Планирование – организация – мотивация – контроль – координация

Связь осуществляется через коммуникации и второй связующий процесс это процесс принятия решения он является системообразующим процессом в управлении.

Но существует еще одна точка зрения на процесс управления (рассматривает его как 4 стадии)

Целеполагание – анализ ситуации – выявление проблем – их решение.

Целеполагание – это желаемое состояние системы или объекта, представление о том чего мы хотим достичь

Анализ ситуации – это фактическое состояние системы, как правило ситуация оценивается с точки зрения соответствия целям

Проблема – возникает при несоответствии ситуации целям. Это главное противоречие в ситуации, разрешение которого изменит ситуацию в направлении достижения цели.

Решение – действие, которое разрешит проблему и приведет ситуацию к цели.

Типы:

1. Вышеописанный тип управления – линейный, он самый простой, так как этапы идут последовательно.

2. Есть еще один тип – корректируемый тип управления. Этапы те же их опять четыре, но когда мы поставили цель, на втором этапе после анализа ситуации мы возвращаемся назад и корректируем цель, выявив проблемы, может измениться описание ситуации, когда найдено решение, нужно вернуться к проблемам и сформулировать и так далее, все время сравнивать с предыдущим.

3. Следующий тип управления – разветвленный. Самый типичный для реальных ситуаций. Смысл в том что ситуация дробится на аспекты ситуации и у нас получается несколько направлений, для каждого из аспекта ситуаций выделяются проблемы и потом уже решения. Решения лучше сгруппировать и сделать их комплексными.

4. Ситуационный тип управления, при этом типе на первом этапе очень сложно сформулировать цель, причинами этой ситуации может быть – отсутствие достоверной информации, изменение самой ситуации, отсутствие времени на анализ ситуации, уникальность замысла которая не дает определить цель. То есть мы начинаем не с цели, а с описания ситуации, после этого возможно нам удастся сформулировать цель, если не получилось, то выявляем проблемы и пытаемся сформулировать цель, и третий вариант это когда мы получили решения и под них сформулировали цель (пример с разработкой трехмерного изображения фотографии)

5. Поисковый тип управления – когда цель ясна, но трудно определить тип ситуации, проблемы и решения. Для этого более детально разрабатывается цель, и сразу пытаемся сформулировать решения без анализа ситуации и выявления проблем. После формулировки решения можно сформулировать проблему и потом уже ситуацию, а потом в прямом порядке ищет нормальное решение, соответственно цели, ситуации, проблемам.

6. Целевой тип управления – (дерево целей) возникает тогда, когда цель оказывает особое влияние на осуществление остальных этапов. Цели являются определяющими на всех уровнях и для всех этапов. Особенность решений в том, что они носят разовый характер.

7. Программно-целевой – особенность в том, что выделяется в особый блок и ситуация и проблема и они в совокупности являются программой решения. Особенностью цели является то, что она ориентирующая по характеру, решения получаются комплексными и рассматриваются вплоть до заданий (детализация).

4. Значение, сущность и функции решений.

Решения бывают личностные и деловые, что касается личностные – те которые человек принимает в своей повседневной жизни, деловые решения – те которые принимаются руководителями разного уровня в пределах организации. Деловые решения затрагивают не столько личностные цели руководителя сколько цели организации и направления ее деятельности.

Деловые решения делятся на:

Экспертные – те, которые разрабатываются специалистами, экспертами и носят рекомендательный характер.

Управленческое – решение, которое принимает непосредственно линейный руководитель, и представляет собой управленческое воздействие.

Особенностью управленческой деятельности является мыследеятельность руководителя. С этой точки зрения есть два типа управленческих решений:

1. в узком смысле УР - это результат выбора единственной альтернативы действия для достижения цели.

2. в широком смысле УР рассматривается как процесс, который включает в себе выбор одной из возможных альтернатив, этот процесс предполагает определение цели, а также средств достижения, оценку информации, моделирование действий, оценку, выбор и реализацию выбранной альтернативы.

Аспекты УР:

1. экономический – эффект от решения должен быть выше чем затраты на данное решение.

2. организационный аспект – заключается в том, что к принятию решений привлекается персонал. Нужен дееспособный коллектив. Для его создания необходимо наделить работников соответствующими правами, полномочия и ответственность, нужно обеспечить их ресурсами, техникой и технологией, организовать систему контроля и координации.

3. психологический – подразумевает рассмотрение проблемы в целом, а также составляющих ее элементов.

Функции УР:

1. стратегическая или направляющая функция – подразумевает то, что решение должно отражать цели и стратегию развития организации

2. координирующая – предполагает необходимость согласования действий для реализации решений в установленные сроки.

3. мотивирующая (побуждающая) – функции решения, которая реализуется через систему управленческих воздействий, экономических стимулов и социальных оценок исполнителей.

5. Интеллектуальная деятельность при разработке решений.

Каждое решение принимается в процессе мышления. С позиций менеджмента процесс мышления включает следующие этапы:  1) идея.  В начале решения какой либо проблемы лежит идея, отвечающая на вопрос – что делать? И представляет собой либо что-то совершенно новое, либо новое знание, но основанное на имеющейся базе (второе бывает чаще);  2) мысль.  Далее идея трансформируется в мысль, которая отвечает на вопрос – как делать? И представляет собой, является направлением реализации идеи;  3) убеждение.  Под влиянием внешней среды и внутренних факторов человека, мысль превращается в убеждение, подтверждающее правильность хода решения проблемы;  4) действие.  Убеждение под влиянием концепции внимания и чувств руководителя реализуется в конкретных его действиях;  5) успех.  При согласии с внешней средой, которое возможно при принятии качественного УР, действие ведет к успеху;  6) мастерство (искусство).  Повторение успехов при решении проблем формирует мастерство (искусство) принятия решения, то есть высокую степень умения принимать качественные решения.

Особенности мышления руководителя:  а) по степени практического применения выработка УР относится к практической сфере мышления, которая по ряду характеристик сложнее теоретической (например, это проявляется в способности преобразовывать сложную информацию в простые и доступные для каждого планы и решения;  б) по типу осмысления информации практическое решение имеет политический, экономический, технический, человековедческий и другие аспекты;  в) по отличительным свойствам управленческое мышление отличается особыми глубиной, широтой, гибкостью и быстротой мысли. Глубина мышления – умение видеть наиболее скрытые причинно-следственные связи. Широта мышления – умение воспринимать окружающую действительность во всем ее многообразии. Гибкость мышления – умение, исходя из сложившейся ситуации, отступать от стереотипных, хоть и оправдавших себя решений, в пользу оригинальных. Быстрота мышления – «скорость мысли» от анализа проблемы к формулировке ее решения.

Управленческое мышление:  1) отличительные свойства;  2) степень практического применения:  а) теоретическая;  б) практическая (управление);  3) тип осмысления информации.

6. Информационное обеспечение решения и информационная безопасность.

Информационная безопасность – это защищенность информации и поддерживающей инфраструктуры от воздействий, которые могут нанести неприемлемый ущерб, как данным, так и информационной системе в целом, а соответственно привести к убыткам для организации.

Адекватная защита информационных ресурсов компании является сегодня обязательным требованием бизнеса. Методы атак на информационные и коммуникационные системы постоянно совершенствуются. С ростом значимости информационных технологий для бизнеса, компьютерные преступления все чаще носят направленный характер и совершаются из корыстных побуждений, в том числе организованными группами.

Вызовы системе безопасности предприятия:

Угрозы стали более опасны: более изощренные и частые атаки на систему безопасности, мотивированные получением прибыли, причём атаки двигаются в направлении приложений.

Фрагментарность технологий безопасности: в компаниях используется много продуктов, которые не взаимодействуют и имеют различные консоли управления. Невзаимодействующие продукты не позволяют проводить обобщенный анализ событий.

Сложность использования, развертывания и управления: сложно выбрать подходящий продукт и способ его управления, недостатки интеграции ведут к запутанности управления. Цена установки и запутанность управления противодействуют всеобъемлющему развертыванию во всей сети предприятия.

Пути решения:

Воздействия, угрожающие системе безопасности, могут быть вызваны разными факторами: внутренними и внешними, случайными и преднамеренными, имеющими различную природу происхождения (стихийные, техногенные, человеческий фактор), а также могут быть направленными на нарушение определенных принципов информационной безопасности – конфиденциальности, целостности и доступности.

Целью внедрения или усовершенствования системы информационной безопасности является предотвращение разглашения (утечки), искажения (модификации), утраты, блокирования (снижения степени доступности), тиражирования информации, составляющей тайну или другую ценность.

В результате неправомочного разглашения или утечки важная для компании информация покидает корпоративный периметр и, в конце концов, попадает к лицам, у которых нет прав на доступ к этим данным и их использование. Это могут быть коммерческие и промышленные секреты фирмы, интеллектуальная собственность, персональные данные служащих, клиентов и партнеров, а также другие сведения, которые согласно проведенной классификации не являются публичными. Современное мошенничество немыслимо без использования информационных технологий. На практике мошенничество часто сводится к искажению финансовой документации, превышению полномочий при доступе к базе данных, модификации важной информации.

Наиболее опасной инсайдерской угрозой является утечка конфиденциальной информации. Согласно исследованию «National Survey on Managing the Insider Threats», результаты которого были опубликованы Ponemon Institute в сентябре 2006 года, средний ежегодный ущерб в результате утечки информации из расчета на одну опрошенную компанию составляет 3,4 млн долл.

Инциденты такого рода могут привести к потере конкурентоспособности фирмы. Каждая утечка серьезно подрывает репутацию предприятия. В результате происходит отток инвестиций и миграция клиентов к конкурентам.

В результате создания системы безопасности обеспечивается защита всех субъектов организационной структуры компании, прямо или косвенно участвующих в процессах информационного взаимодействия, от нанесения им ущерба в результате нежелательных воздействий на информацию, системы ее обработки и каналы передачи.

В качестве защищаемых объектов рассматривается информация, все ее носители (отдельные компоненты и автоматизированная информационная система в целом) и процессы обработки.

7. Сочетание формального и неформального аспектов в разработке решений

Эволюционное состояние менеджмента отражается на отдельных его направлениях. В силу данного обстоятельства, а также своей фундаментальности, такие понятия, как "решение" и "принятие решения", неоднозначно трактуются авторами в специальной литературе. Так, последнее - "принятие решения" - некоторые авторы рассматривают в расширительном плане, отождествляя его с процессом управления в целом. В узком плане - это формально математизированное направление по, выбору наилучшего решения. Формальная (математизированная) теория принятия решений в рамках нормативного подхода анализирует, как должны приниматься решения, при каких условиях они будут наиболее рациональными. Отклонения на почве психологической реальности от схемы формальной теории принятия решений (игнорирование альтернатив, недооценка или переоценка объективных вероятностей и др.) учитываются при использовании дескриптивного подхода (более подробно рассмотрено в последующих разделах). Экономические проблемы сравнительно легко поддаются формализации, поэтому экономика, а в ней менеджмент - одно из перспективных направлений практического использования теории принятия решений. Нормативные модели основаны на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не на то, что мы думаем на самом деле. Этот тип математического моделирования исходит из идеи "рационального человека". Здесь уместно напомнить, что, по мнению известного специалиста по менеджменту Н.Энкельмана, "в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство". В данном контексте чувство, основанное на конкретных представлениях об объекте управления, выражает отношение к принимаемому решению. Оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Кроме того, руководителю никогда не избавиться от необходимости определения долговременных и краткосрочных целей, решения социальных и психологических проблем в коллективе, да и математическому моделированию предшествует качественное изучение объекта моделирования. Только в условиях глубокого знания дела математика становится мощным средством принятия научно обоснованных решений. Иначе, по образному выражению, она, как мельница, - перемалывает то, что в нее заложат. Процесс принятия решения, тем не менее, венчает неформальный аспект. Из сказанного следует, что менеджер должен обладать разносторонними теоретическими знаниями (теории менеджмента, теории организации, психологии, социологии, информатики, математики, других наук) и практическими навыками, опытом разработки управленческих решений, чтобы обеспечить их высокое качество и эффективность. А математический аппарат, формализованные структуры теории принятия решений и современные информационные технологии будут способствовать этому. Известное мнение о том, что принять решение легко -трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека. Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений. И наоборот, чем менее определенно происходящее, хуже количественные представления о явлении, тем больше доля творчества людей, ЛПР. Однако на любом уровне количественного описания событий реализация творческого потенциала человека, либо группы людей, обязательна. Соотношение формального и неформального аспектов разработки управленческого решения весьма динамично. Оно обусловлено как развитием математического аппарата и технических средств, так и формализацией психофизиологических процессов человеческого поведения. При всей сложности последнего уже имеются модели принятия решений на нейронном уровне. На основе изучения природы биологических процессов разработаны нейронные механизмы, протекающие в организме (мозге) человека при процедуре принятия решений [14]. Ярким подтверждением этому является шахматный матч чемпиона мира Г.Каспарова с искусственным интеллектом. С развитием научно-технической революции область формального в разработке решения расширяется, о чем свидетельствует создание искусственного интеллекта на базе электронных вычислительных машин с быстродействием в сотни миллионов операций в секунду. По утверждению специалистов, психология стоит на пороге нового этапа развития - создания математического аппарата для описания психических явлений и связанного с ними человеческого поведения. И это весьма важно, поскольку психологические (неформальные) аспекты - составная часть процесса разработки решений, не учитываемая нормативными моделями. Привлекательная, с одной стороны, и необходимая, с другой, идея усиления значимости формальных аспектов в разработке решений может оказаться в обозримом будущем (XXI веке) не такой уж безобидной. В противостоянии "человек - искусственный интеллект" может обнаружиться неожиданное ослабление позиций человека. Гипотетически это можно допустить как результат влияния ряда факторов, в том числе экологических, на рекреативное состояние человека, включая его интеллект. Постоянные изменения в хозяйственной деятельности предприятия требуют ответной реакции в субъекте управления, разработки самых разнообразных управленческих решений.

8. Типология управленческих решений

Все многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода.

Системный подход позволяет раскрыть строгую систему и иерархию решений, соподчиненносъ и цикличность. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

Существует следующие виды классификаций управленческих решений:

1)        По объективно-субъективному признаку: решения, принимаемые государством и  решения принимаемые субъектом, который одновременно выступает и как объект. Решения принимаемые государством в свою очередь делятся на законы, акты верховных и местных выборных органов, акты органов государственного управления.

2)        По содержанию,  времени действия: экономические, политические, решения по организационным вопросам.

3)        По степени охвата и регулирования общественных отношений: всеобщие, особенные, единичные решения.

4)                  По юридическому аспекту: решения, имеющие директивный, обязательный характер, и решения, имеющие рекомендательный характер.

5)        В зависимости от стадии управленческого процесса и задачи: постановочные, регулятивные, контрольные, организационные.

6)        Классификация решений по форме: письменные решения, устные управленческие решения, решения, применяющиеся в автомати­зированных системах - кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, табуляграммы, различные магнитные носители и др.

7)                  В зависимости от порядка разработки и принятия: индивидуальные, групповые, смешанные, коллективные.

8)        Классификация решений по времени действия: длительного действия, среднесрочные, кратковременные и разовые.

9)        Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления: информационные, организационные, технологические.

9. Классификация управленческих решений

Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками (таблица 1). При рассмотрении данной классификации следует иметь в виду, что, как и любая классификация, приведенная классификация решений использует частично пересекающиеся, порой не однозначно определенные классификационные признаки. Например, трудно провести четкие разграничения между творческими и рациональными решениями, при принятии последних, безусловно, присутствуют элементы творчества. То же можно сказать про программируемые и формализуемые решения, про творческие и уникальные решения и т.п. Реальные решения одновременно могут относиться к различным типам решений.

Рассмотрим представленную в таблице классификацию  более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

Содержание. В зависимости от содержания принятогоруководителем решения, управленческие решения могут быть: экономические, социальные, организаторские, технические и т.д.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев.  Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Критерии	Классы решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные Нетипичные
Содержание	Экономические Социальные Организационные Технические Научные
Длительность реализации	Долгосрочные Краткосрочные
Количество критериев выбора	Однокритериальные Многокритериальные
Значимость цели	Стратегические Тактические
Форма принятия решения	Индивидуальные Групповые
Уровень принятия решения	Организации в целом Структурных подразделений Функциональных служб Отдельных работников
Уровень творчества	Рутинные Творческие
Направления решения	Внутри организации как системы Выходящие за пределы организации
Способ фиксации решения	Документированные Недокументированные

Таблица 1. Классификация решений, принимаемых организацией

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли,доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т. п.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно индивидуальным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие решения называются групповыми. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению групповых форм принятия решений.

Уровень принятия решения. Результат решения может сказаться на каком - либо одном или нескольких подразделенияхорганизации.

Уровень творчества определяется степенью использования руководителем творческого потенциала. Рутинные решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям (имеется в виду объективный подход к принятию данных решений). Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.

Направление решения. Принятое управленческое решение может быть направлено на решение задач внутри организации как системы, так и выходить за ее пределы.

Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т. е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Решения можно оценивать как хорошие или плохие по любому из двух общих критериев:

1) соответствие объективным требованиям к хорошему решению в то время, когда оно принимается;

2) правильность решения, выявляемая позднее.

Соответствие решения общему критерию предполагает, что указанное решение:

 действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по проблеме;

 выработано в интересах достижения целей организации;

 осуществлено эффективно, т. е. его реализация приносит организации определенную выгоду.

10. Уровни организации управленческих решений

        Структурно-уровневая концепция описывает организацию процессов принятия управленческих решений в виде нескольких уровней. К ним относятся автократический, автономный, локально-коллегиальный, интеграмивно-коллегиальный и метаколлегиальный уровни [5, 6]. Причем на каждом из них руководитель может придерживаться различных форм поведения. Среди них выделяют две крайние формы — «исключающее» и «включающее» поведение (по терминологии А.В. Карпова соответственно элиминативное и максимизационное поведение) (рис. 3.4). Рассмотрим перечисленные уровни организации и формы поведения более подробно.

        АВТОКРАТИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ. Процессы принятия управленческих решений на данном уровне имеют две особенности [5]. Во-первых, все решения принимаются руководителем  исключительно индивидуально, без каких-либо контактов с подчиненными. В этом случае руководитель полностью «замыкает» на себя функцию принятия решений и делает это демонстративно, отделяя себя от группы в процессе решения той или иной проблемы. Во-вторых, руководитель не только принимает все решения самостоятельно, но практически не учитывает приэтом интересы и позиции  своих подчиненных, исходя лишь из собственных взглядов и предпочтений. При этом  руководитель по собственной воле или неосознанно явно противопоставляет себя группе, ставит себя «вне организации», хотя формально находится в ее составе, сохраняя свой статус и положение.

        В наиболее остром проявлении такое «противостояние» выражается в том, что действия руководителя могут быть осознанно направлены против интересов группы. В этом случае решения становятся контргрупповыми и принимают характер диктаторских. Поэтому в дальнейшем будем называть их диктаторскими решениями. Как говорят психологи, сама группа не является при этом референтной по отношению к руководителю, т.е. для подобного руководителя его подчиненные, их взгляды, позиции, интересы ничего не значат и не служат ориентиром в процессе принятия управленческих решений [5].

        АВТОНОМНЫЙ УРОВЕНЬ. На данном уровне управленческие решения также принимаются индивидуально, однако по содержанию они сильно отличаются от диктаторских решений. Суть этих отличий заключается в том, что в процессе принятия решении руководитель стремится максимально учитывать интересы и мнения других членов группы, но вместе с тем большую часть решений принимает самостоятельно. При этом руководитель осознает свою принадлежность к группе, понимая необходимость соблюдения ее интересов. Поэтому решения руководителя, сохраняя индивидуальную форму, по сути уже содержат элементы коллегиальности, которая присутствует в них опосредованно, поскольку сам руководитель выступает в роли носителя общегрупповых интересов, ценностей и норм. Таким образом, на данном уровне группа или организация имеет для руководителя статус референтной.

        Подобные решения наиболее широко представлены в управленческой практике. Действительно, как показывает опыт, большинство управленческих решений принимаются руководителями автономно, без непосредственного участия подчиненных, но под влиянием интересов группы и факторов совместной деятельности. Их называют автономными решениями.

        ЛОКАЛЬНО-КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ. Управленческие решения, относящиеся к этому уровню организации, уже существенно отличаются от рассмотренных выше и обладают следующими особенностями [5]. Во-первых, они разрабатываются с участием других членов группы, и поэтому процесс принятия решений приобретает коллективный характер. Во-вторых, они разрабатываются путем непосредственных межличностных контактов всех участников решения проблемы (например, на деловых совещаниях), что наполняет их особым психологическим содержанием. В-третьих, в принятии решении участвует не вся организация, а лишь небольшая группа людей. В-четвертых, в процессе обсуждения руководитель сохраняет властные полномочия и, следовательно, ведущую роль в принятии окончательного решения. Поэтому группа людей, участвующих в принятии решения, рассматривается как иерархически организованная.

        По своей значимости решения данного уровня занимают «среднее положение». С одной стороны, они относительно важны для организации и поэтому требуют коллегиальной формы разработки. Но с другой стороны, эти решения обратимы по своим последствиям, так как не имеют стратегического характера и не выходят за пределы тактических и оперативных задач организации. Поэтому они обозначаются таким понятием, как совместно-оперативные решения.

        К процедурам принятия таких решений относятся разнообразные деловые совещания, «оперативки», «летучки» и т.п. В связи с этим необходимо отметить еще одну особенность этих решений. Дело в том, что они принимаются, как правило, в рамках уже существующих органов управления. Поэтому одна из главных задач руководителя состоит в правильном подборе управленческого персонала, т.е. в создании адекватных и «оптимальных» органов управления организацией.

        ИНТЕГРАТИВНО-КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ. Наиболее важные и принципиальные решения обычно принимаются с участием всего персонала организации, например, на общих собраниях трудового коллектива, собраниях акционеров, конференциях и т.п. Довольно часто подобные процедуры принятия решений предписаны нормативно, т.е. закреплены в законах и уставах организаций. Существуют две основные разновидности таких процедур [5]. Во-первых, в принятии решения может реально участвовать вся группа (организация). В этом случае решение принимается путем непосредственного обсуждения проблемы всеми членами группы. Во-вторых, в принятии решения могут участвовать лишь отдельные представители от всех подразделений организации (обычно их руководители), которые, однако, воплощают интересы и позиции своих групп. Этот случай характерен для крупных организаций, в которых практически невозможно вовлечь в процесс принятия решений всех сотрудников, либо такое вовлечение просто неэффективно.

        Управленческие решения, которые принимаются на интегративно-коллегиальном уровне, сравнительно редко встречаются в деятельности организаций, но по своей значимости они занимают ведущее место. Такие решения обычно имеют стратегический характер и связаны, например, с выбором целей и планов деятельности предприятия, разработкой новых видов товаров и услуг, внедрением новых технологий, крупными инвестициями и т.д. Поэтому; их называют совместно-стратегическими, решениями. 

        В решениях данного типа существенно изменяется соотношение между «индивидуализмом» и «коллективизмом» в процессе их разработки и принятия. Дело в том, что, хотя руководитель организации формально сохраняет свой статус и может влиять на процесс обсуждения, фактически в моменты принятия решения ведущая роль отводится всей группе или организации. В этом случае «последнее слово» всегда остается за группой, и руководитель вынужден согласиться с коллективным решением, если оно уже принято.

        МЕТАКОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ. Окружающий нас мир устроен по иерархическому принципу. Поэтому любую организацию можно рассматривать как подсистему в составе более общей социальной системы. В связи с этим любой руководитель, являясь высшим должностным лицом в своей организации, обязательно входит (наряду с руководителями других организаций) в некоторый более высокий орган управления и выступает в нем как представитель и носитель интересов своей организации. Например, директора предприятий в составе акционерного общества могут входить в совет директоров этого общества и участвовать в его работе на равных правах, подчиняясь при этом председателю совета директоров.  Участвуя в работе вышестоящего органа управления, любой руководитель также вынужден принимать управленческие решения, которые обладают следующими особенностями [5].

        Во-первых, эти решения должны приниматься руководителем с учетом целей и интересов «его» организации. Однако в этом случае руководитель обычно не может оперативно советоваться и обмениваться информацией со своими подчиненными, чтобы определить или уточнить их коллективное мнение. Вместе с тем, он часто испытывает непосредственное давление со стороны других руководителей, отстаивающих собственные интересы.

        Во-вторых, эти решения принимаются как бы «на границе» интересов двух организаций, т.е. носят ярко выраженный маргинальный характер. С одной стороны, руководитель должен следовать целям своей организации, а с другой — он должен действовать для достижения целей более общей организации, а также подчиняться ее правилам и нормам. В результате такого двойственного положения руководителя имеет место своеобразный психологический феномен «удвоения референтных групп», который заключается в том, что в процессе принятия решений руководитель вынужден ориентироваться на интересы сразу двух значимых для него групп.  Эти интересы обычно не совпадают и бывают иногда строго противоположны. Поэтому решения руководителя в столь сложной ситуации качественно отличаются от других типов управленческих решений. Они называются маргинальными решениями.

        «ИСКЛЮЧАЮЩЕЕ» ПОВЕДЕНИЕ. Кроме пяти уровней организации процесс принятия управленческих решений характеризуется двумя «сквозными» формами поведения руководителя. Первая из них — «исключающее» поведение (элиминативное). Его суть состоит в стремлении руководителя исключить из своей деятельности ситуации выбора, избежать самой необходимости принятия решений. Такое поведение весьма характерно для многих руководителей, которые рассматривают принятие решений как «нежелательное средство» управления, связанное с риском и ответственностью. Конкретные типы «исключающего» поведения очень разнообразны, но в целом их можно разделить на адекватные и неадекватные. К адекватным типам поведения, например, относится прогнозирование возможных ситуаций выбора и заблаговременная подготовка к ним путем сбора необходимой информации. К неадекватному поведению относятся неоправданное затягивание с принятием решения, пассивное ожидание того, что проблема «саморазрешится», и т.п.

        Специфика «исключающего» поведения состоит в том, что, с одной стороны, оно направлено на исключение ситуаций принятия решений, но, с другой стороны, такое поведение само является результатом выбора руководителя. Другими словами, отказ от выбора понимается как своеобразное решение не принимать никакого решения, т.е. это тоже сознательный выбор, связанный с риском.

Принятие подобных решений о решениях, («метарешений») составляет основное содержание «исключающего» поведения, которое характерно для всех видов профессиональной деятельности. В частности, характеристика такого поведения кратко выражена в так называемом законе Фалькланда: «Когда нет необходимости принимать решение, необходимо его не принимать» [21]. Однако некоторые руководители идут еще дальше — они стараются избежать принятия решения или переложить его на других лиц даже в тех случаях, когда именно от них требуется сделать выбор.

        «ВКЛЮЧАЮЩЕЕ» ПОВЕДЕНИЕ. Для управленческой деятельности характерна и другая форма поведения руководителей, которая противоположна «исключающей». Эта форма называется «включающее» поведение (максимизационное). Оно приводит не к уменьшению количества решений в деятельности руководителя, а наоборот — к их увеличению. Это объясняется несколькими причинами [5].

        Во-первых, у людей существует своеобразная психологическая квазипотребность в принятии решений. Руководители или менеджеры могут предпочитать принятие решений даже в тех случаях, когда не только возможно, но и желательно использовать другие — менее рискованные и более надежные — методы управления, которые, например, предписаны нормативно в действующих правилах или требованиях по организации деятельности. Причина такого поведения заключается в том, что решения, которые принимаются самостоятельно, обычно повышают субъективную самооценку руководителя, усиливают ощущение его собственной значимости в деятельности организации.

        Во-вторых, руководители обычно стремятся повысить или поддержать меру своей компетентности в глазах подчиненных. Поэтому они часто инициируют такие ситуации, выход из которых им уже известен или может быть без труда найден. Но эти ситуации не оправданны и не обязательны с точки зрения целей и задач организации. Подобные ситуации создаются искусственно, и решения руководителей  в таких случаях носят явно «показательный» характер с тем, чтобы подчеркнуть свою компетентность и укрепить свой профессиональный статус.

        В-третьих, руководитель может инициировать и такое развитие событий, при котором решение возникающих проблем умышленно возлагается им на подчиненных. Причем решения этих проблем руководителю также известны. Достаточно часто подобные проблемы намеренно усложняются с тем, чтобы уменьшить шансы подчиненных на их успешное решение. Если подчиненные не справляются с поставленной задачей, то руководитель может «вмешаться» и быстро «найти» эффективное решение.

        В-четвертых, руководители часто развивают высокую активность деятельности, чтобы показать всем важность и незаменимость своей роли в организации. На самом деле создается иллюзия активности как один из частных случаев феномена «бурной деятельности». Подобная квазиактивность порождает много «лишних» ситуаций принятия решений, которые не обусловлены логикой движения к реальным целям организации, а напротив, могут препятствовать их достижению.

        Все перечисленные факторы, объясняющие явление «включающего» поведения, противоречат цели управления организацией и поэтому считаются негативными. Вместе с тем существует несколько позитивных причин такого поведения. Первая причина — объективная потребность в развитии стандартных процедур принятия решений. Хорошо известно, что большая часть решений в организации «запрограммирована», т.е. процедура их принятия известна заранее и часто предписана нормативно. Однако подобные процедуры непременно должны совершенствоваться, чтобы с их помощью повышалось качество управленческих решений. Если этого не происходит, то руководитель может самостоятельно выйти за ограниченные пределы предписанных нормативов и принять новое, нестандартное решение, которое совершенствует усредненный, нормативный способ деятельности. Такие решения называются наднормативными. Они характеризуют инновационный стиль и творческий подход к управлению организацией.

        Вторая причина «включающего» поведения руководителя — необходимость руководить своими подчиненными. Как известно, управление можно рассматривать как искусство выполнять работу с помощью других людей. Поэтому одна из важнейших обязанностей руководителя состоит не только в самостоятельном решении проблем организации, но также в том, чтобы правильно формулировать задачи для своих подчиненных, ставить их в ситуации выбора и «заставлять» принимать решения. Естественно, что постановка задач для других людей неизбежно приводит к увеличению числа решений в организации.

11. Участники процесса принятия решения.

Важным элементом процесса управления являются люди, при­нимающие в нем участие. Вообще-то, практически каждый член организации регулярно принимает множество самых разнообраз­ных решений, делая выбор между возможными вариантами своих действий. Несомненно, что большая часть этих решений прини­мается чисто рефлекторно, часто без глубокого обдумывания и без больших затрат времени. В то же время менеджерам и руководите­лям приходится принимать и такие решения, которые имеют огромное значение для работы всей организации и требуют нема­лых ресурсов как для разработки, так и для реализации.

Лица, принимающие управленческие решения, являются субъекта­ми решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия реше­ний. В первом случае говорят об индивидуально принимаемых решениях, во втором — о групповом или коллективном. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъек­том, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реализуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходи­мостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки кото­рых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации.

Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок; не в послед­нюю очередь это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотре­ния, а следовательно, и разнообразных, нередко специализирован­ных знаний. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе об­суждения, путем привлечения специалистов разного профиля или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.).

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравне­нию с индивидуальным. Это прежде всего более полное информа­ционное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Участники группы как бы допол­няют знания друг друга, создавая более полную картину как в опи­сании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения. Очень важен также сам факт создания группы для принятия реше­ний, имеющих жизненно важное значение для организации. Учас­тие в работе группы усиливает ответственность и мотивацию каж­дого ее члена, а результаты групповой работы обычно лучше вос­принимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями. Это повышает вовлеченность ра­ботающих в процесс реализации решения, которое рассматрива­ется уже не как спущенное «сверху», а коллективное, принятое с учетом мнения членов организации. Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, вза­имодействие между членами группы), а также многовариантность разработок.

Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего более высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с пробле­мой и создания условий для нормального и эффективного взаимо­действия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также требует времени, дефицит ко­торого, как правило, остро ощущается в процессе управления. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координа­цию, а следовательно, увеличивается время выработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи членов). Отрицательным фактором явля­ется и то, что групповые решения нередко принимаются под дав­лением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации, а это снижает творческий потенциал остальных участников группы. В группе обычно отсутствует четкая ответ­ственность за принятие окончательного решения, и именно по­этому так трудно отыскать автора неверного решения при его кол­лективной разработке.

12. Типология решений.

Типы решений: Наиболее важные решения, касающиеся функционирования фирмы в целом. Это выработка инновационной, маркетинговой, финансовой, кадровой политики, длительные инвестиционные проекты. Важные специальныерешения, касаются актуальных хозяйственных проблем. Повторяющиеся решения, касающиеся учетных и контрольных процедур, обслуживания производства и регламентов деятельности, социальных процессов. Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должность. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированное решение – есть результат реализации определенной последовательности шагов ли действий, таких, какие принимаются при решении математического уравнения.

Незапрограммированные решения требуется в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Интуитивные решения. Это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным т основанным на суждениях заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.  Типология: Управленческое решение:А)Единоличное: • Сугубо единоличное без совета с людьми. По принципу - "я так решил" • Единолично-консультативное, по формуле - "мы тут посовещались и я решил" Б)Коллективное: • На основе консенсуса всех заинтересованных лиц • На основе компромисса всех заинтересованных лиц • Путем голосования. Требования к решениям: • Общие, всегда неизменны. • Частные, целиком зависят от специфики решаемой задачи и условий реализации решения.

13. Проблемы и их решение.

Решение — это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т. д.

Решение тактических проблем — это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков: степень обязательности исполнения; функциональное назначение; способ принятия; сфера реализации.

По степени обязательности решения могут быть директивными: они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым — решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема и от решения которой зависит дальнейший ход дела в данной сфере. Это может быть производство, финансы, сбыт, поставки, кадры, НИОКР и т. д.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и не-запрограммированные, на закрытые и для общего пользования и т. д.

Принятие решений всегда сопряжено с определенной степенью риска. Работа в условиях неопределенности, нестабильности, постоянно меняющейся обстановки считается нормальной для менеджера. Поэтому он действует на основе имеющейся в его распоряжении информации, которая не всегда соответствует действительному положению дел. В таких условиях он вынужден действовать на удачу, в надежде на благоприятный исход, ввиду чего возрастает угроза ухудшения деятельности руководимого им предприятия, полной или частичной утраты материальных, финансовых или людских резервов и ресурсов, а также потери имиджа.

В практике менеджмента разработаны несколько вариантов комплексной оценки риска в ходе решения проблем. Правилом здесь является то, что общая сумма риска равна сумме частных рисков, а частный риск равен нормативной минимальной ставке с поправкой на каждый элемент риска (скидкой или добавкой). С точки зрения риска, критерий может быть таким: «Рассчитывай на худшее» — Вальда; «Рассчитывай на лучшее» — Сэвиджа, «Ориентируйся на лучшее» — Лапласа, «Компромисс» — Гурвица.

14. Графическое изображение проблемной ситуации.

Проблемная ситуация возникает в процессе познавательной деятельности субъекта, направленной на некий объект, когда субъект встречает какое-то затруднение, преграду. Графическая модель такой ситуации приведена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Графическая модель проблемной ситуации

Например, собирая грибы, мы видим привлекательную поляну, но попасть на нее не можем, потому что глубокая лесная речка преграждает нам путь, а идти в обход далеко.

Проблемную ситуацию следует рассматривать как «разрыв» в деятельности, «рассогласование» между целями и возможностями субъекта. Проблемная ситуация представляет собой условия, порождающие проблему.

Проблемные ситуации (рис. 1.2) возникают тогда, когда результаты деятельности не соответствуют желанным целям; когда ранее выработанные, теоретически обоснованные и практически проверенные методы решения не дают должного эффекта или не могут быть использованы; когда в практической деятельности обнаруживаются факты, которые не укладываются в рамки существующих теоретических представлений либо одна из частных теорий вступает в логическое противоречие с более общей теорией или другими областями жизни в пределах данной отрасли знаний. Например, появление новых крупных конкурентов на конкретном сегменте рынка приводит к тому, что объемы продаж снижаются, а традиционные методы рекламы не обеспечивают изменения ситуации в лучшую сторону.

Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации, которое трактуется как усвоение ее смысла и способность к ее воспроизведению. Здесь требуется адаптация общего знания к конкретному объекту. Перегруппировка и адаптация информации, как правило, выступают в виде переформулировки описания проблемной ситуации в силу того, что описание оказывается противоречивым.

Рис. 1.2. Сочетание факторов проблемной ситуации

Рис. 1.3. Модель преобразования описания проблемной ситуации в иерархическую структуру

При переформулировании надо учесть, что описание проблемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и эмпирический базис, ментальные модели. Полезно поставить вопрос: как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими средствами, с учетом каких мотивов и установок?

Необходимой предпосылкой для использования имеющейся информации в целях получения дополнительной или новой информации о проблемной ситуации является способность постановщика проблемы к особой перегруппировке и адаптации информации, содержащейся в описании проблемной ситуации. Графической иллюстрацией подобной процедуры является изображенное на рис. 1.3 преобразование первоначальной структуры описания проблемной ситуации (состояние А) в иерархически систематизированную структуру (состояние Б).

В результате либо описание проблемной ситуации дополняется новыми вопросами, которые возникают в процессе анализа описания, либо совокупность вопросов систематизируется посредством выявления новых отношений между ними. Оперируя первым или вторым приемом, можно находить новые элементы и структуры проблемной ситуации.

15. Условия и факторы качества управленческих решений

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

• качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

• оптимального или рационального характера принимаемого решения;

• своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

• соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

• квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

• готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

• единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

• обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

— применение к разработке решения научных подходов менеджмента; — изучение влияния экономических законов на эффективность решения; — применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

• ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя;

• краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

• гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

• своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

• объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо:

— получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения; — обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений; — обеспечить многовариантность решений; — достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

• возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

• ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

• наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

16. Свойства качественных решений.

Под качеством управленческих решений понимается сово­купность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управлен­ческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др. Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводит­ся качеству используемой информации, ее достоверности и пол­ноте, своевременности поступления. Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого эко­номического и социального эффекта с затратами на его разра­ботку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприя­тия в условиях рыночной экономики. Управленческий труд как сумму решенных управленческих ситуаций, а качество ре­шений — как определяющий критерий эффективности этого труда [23]. В связи с этим в прак­тике деятельности предприятий применяется показатель, кос­венно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений. Он рассчитыва­ется по формуле Выраженный в процентах, данный показатель характери­зует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности. Решения должны приниматься в срок. В этом смысле зна­чение своевременного принятия решений подчеркивает утвер­дившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недоста­точно обоснованное решение его отсутствию вообще. Непротиворечивость управленческого решения выража­ет необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме решениями, а также проверки со­ответствия нормативно-правовым документам органов управ­ления и контроля (федеральным, региональным, ведомствен­ным). Чтобы решение было правомочным, оно должно прини­маться органом (лицом), имеющим на это соответствующие пол­номочия, законное основание, право. Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить. Решение должно быть простъш по форме и ясным по со­держанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принима­ющему, но и адресату исполнения. С точки зрения делопроизводства, управленческое реше­ние (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно вклю­чать констатирующую и постановляющую части. Первая отра­жает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вто­рая — цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за своевременное выполнение ре­шения, определяются также формы и сроки контроля, поощ­рения и санкции за возможные нарушения. Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка с уче­том экономической и социальной целесообразности. Грамот­ный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям — необходи­мые составляющие качества и эффективности управленчес­ких решений.

17. Условия и факторы качества решений.

Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

Процесс принятия решения включает следующие операции: подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, формулирование заданий, оформление необходимых документов, реализация заданий.

Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяют определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

• o показатель энтропии, т. е. количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только качественно без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

• o степень риска инвестиций ;

• o вероятность реализации: решения по показателям качества, затрат и сроков;

• o степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности устанавливается предел (минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы).

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры выхода, входа, внешней среды и процесса системы разработки решения;

• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

• структуризация проблемы и построение дерева целей;

• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

• обеспечение многовариантности решений;

• правовая обоснованность принимаемого решения;

• автоматизация процесса сбора обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

• наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно, и это требует значительных затрат.

Оценивать принятые решения следует, учитывая факторы, играющие роль, как при их разработке, так и при реализации. При разработке следует учитывать факторы:

• методологический уровень разработки решения;

• объем, достоверность, оперативность и другие характеристики используемой информации;

• время, необходимое для разработки решения;

• организацию разработки решения;

• субъективные факторы;

• компетентность субъекта, принимающего решение;

• уровень механизации и автоматизации информационной работы.

При реализации управленческого решения следует учитывать факторы:

• организационные формы управления;

• время, необходимое для осуществления решения;

• уровень подготовки управленческих кадров;

• принятые методы управления;

• авторитет руководителя;

• надежность и эффективность технических средств управления;

• уровень организации контроля за исполнением решения

18. Организационно-психологические предпосылки качества решений

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, эконо¬мический, психологический характер. В их числе:

1. Значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то трудно обеспечить высокую степень их обоснованности.

2. Вновь принимаемые решения не увязываются с предыду¬щими, дублируют существующий организационный порядок.

3. Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по "вертикали" решение не должно встречать расхождения интересов отдель-

ных иерархических уровней. В совокупности количество зада¬ний на каждом из них должна равняться целому — первона¬чальному замыслу решения.

4. Принятие псевдорешений, т. е. решений, не носящих кон¬кретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отража¬ющих общую установку; пожелания (типа "обратить внимание", "повысить", "принять необходимые меры", "усилить требова¬ния" и т. п.). По результатам обследования таких решений мо¬жет быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они полу¬чили название "бюрократических алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдо¬управлению.

5. Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что основная доля реше¬ний в деятельности руководителей — это типовые (повторяю¬щиеся), программируемые (около 58%) решения, однако техно¬логия (своего рода стандарты) подготовки и принятия подобных решений не разрабатываются.

6. Несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы фирмы различных проблем. Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководи¬теля уделяется узкому кругу проблем текущего функциониро¬вания предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делегирования полномочий.

7. Отсутствие процедуры согласования решений с испол¬нителями. Некоторые руководители считают такую процедуру излишней, поскольку она требует времени. Но, как правило, впоследствии временные затраты компенсируются, так как работники охотнее выполняют решения, в разработке которых принимают участие.

8. Установление нереальных сроков для исполнения рабо¬ты ("мобилизующие" сроки). Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Од¬нако это может быть лишь исключением и не должно превра¬щаться в систему

9. Низкий уровень инновационных (стратегических) реше¬ний. Их доля обычно не превышает 10% и касается чаще реор¬ганизаций небольшого масштаба.

10. Решения недостаточно конкретизируются элементами "исполнительского замысла" (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.).

11. При подготовке решений не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без кото¬рых их выполнение затруднено либо вообще невозможно.

12. Недостаточное информационное обеспечение для при¬нятия решений.

13. Несовершенство используемого механизма оценки эф¬фективности реализованных решений. Иногда она ограничива¬ется констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достиг¬нутым результатом и произведенными затратами на его полу¬чение.

14. Принятие решений под влиянием эмоций.

15. Игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов).

16. Выбор стереотипного решения из множества альтерна¬тив.

17. Принятие решения без учета возможности риска и пре¬дупреждения его последствий.

18. Поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий.

19. Использование ложных предпосылок, принятие жела¬емого за действительное.

20. Принятие решения на основе компромисса, не по сооб¬ражениям его истинного достоинства, а для примирения раз¬личных точек зрения и др.

19. Технологии и модели разработки управленческих решений

В научной литературе наиболее часто выделяют три этапа разработки управленческих решений .Это подготовка, принятие и реализация решения. Однако число конкретных шагов в рамках указанных этапов в различных публикациях существенно различается. Учитывая, что рассматриваемая схема является базовой, число таких шагов должно быть максимально возможным, а сама схема не только логически последовательной, но и достаточно детальной. В практической деятельности с учетом ситуации отдельные шаги могут быть объединены или вообще пропущены. Однако для теоретического рассмотрения и для учебного процесса необходима именно детальная схема.

ПОДГОТОВКА РЕШЕНИЙ

Этап подготовки решений включает следующие шаги.

1. Построение взаимоотношений в организации для решения проблемы, формирование команды для подготовки решения.

2. Диагностика ситуации.

3. Разработка и обоснование системы целей.

4. Определение проблемы.

5. Анализ проблемы.

6. Формулировка критериев и ограничений.

7. Выдвижение альтернатив.

8. Анализ альтернатив.

9. Оценка альтернатив и последствий.

10. Выбор альтернативы.

Каждый шаг включает ряд фаз. Первая фаза – сбор информации, вторая – обработка и анализ информации, третья – обоснование полученного результата и четвертая – его проверка.

Например, в организации возросло число жалоб клиентов на некачественный сервис новых копировальных аппаратов. На первом шаге нужно сформировать команду. Для этого вначале необходимо собрать информацию о том, кто из сотрудников организации будет привлечен для решении указанной проблемы. Это первая фаза данного шага. Анализ этой информации, осуществляемый в рамках второго шага, позволит выявить компетентность сотрудников в исследуемой области. На этой основе может быть сформирована команда для подготовки решения. Это – содержание третьей фазы; заключительная, четвертая фаза этого шага – проверка правильности формирования команды.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Этап принятия решений включает следующие шаги.

1. Принятие решения руководителем.

2. Конкретизация решения, его дезагрегирование для более низких уровней управления.

3. Доведение решений до исполнителей.

4. Принятие решения исполнителем.

5. Разработка плана действий.

6. Экспериментальная проверка.

7. Уточнение и корректировка принятых решений.

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ

Этап реализации решения включает следующие шаги.

1. Действия по исполнению решений.

2. Определение результатов и последствий.

3. Оценка и анализ результатов и последствий.

4. Обратная связь.

На первый взгляд, последний этап при всей его самостоятельной значимости, не относится непосредственно к процессу разработки решения. Однако здесь необходимо учитывать ряд моментов.

Одним из важнейших критериев при разработке решений является их выполнимость. Она в решающей мере зависит от конкретных исполнителей. Это должно быть учтено уже на стадии разработки.

Необходимым требованием управления является обеспечение принципа обратной связи. Это также требует рассмотрения этапа реализации решения.

Принимаемое решение основывается на опыте разработки решений, накопленном в предшествующие периоды.

Ясно, что и отдельные фазы конкретного шага, и выделенные шаги определенного этапа разработки решения органически взаимосвязаны. Поэтому границы отдельных фаз в рамках конкретных шагов и даже границы самих шагов довольно условны. Например, анализ собранной информации может выявить потребность в новой информации. В процессе анализа альтернатив может быть выдвинута и обоснована новая альтернатива. Всегда есть исключения из правил. Однако наличие таких исключений не только не отменяет правил, но и, напротив, подтверждает их значимость.

При выполнении конкретного шага используются различные инструменты. Число их в настоящее время достаточно велико, а детальное описание конкретных инструментов и способов их практического применения является предметом самостоятельных исследований. Более значимыми здесь представляются следующие задачи:

- определение условий эффективного применения отдельных инструментов,

- иллюстрация выполнения отдельных шагов и этапов процесса решения при помощи конкретных инструментов,

- описание положительного опыта системного применения инструментов.

Существует множество различных моделей разработки и принятия управленческих решений.

Наиболее традиционной является рациональная модель, представленная на Рис.1.1.

Соответственно, она основана на следующих предположениях:

• может быть собрана вся необходимая информация, причем она является неискаженной;

• проблема может быть точно и однозначно определена;

• цели независимы и неконфликтны;

• может быть создано полное множество альтернатив;

• существует точная количественная связь между каждой альтернативой и целями;

• может быть выбрано лучшее из имеющихся вариантов в смысле всех поставленных целей.

Рациональные модели принятия решений в зависимости от степени формализации этого процесса делят на решения со слабой (нечеткой) и сильной (четкой) структурой (см. Рис.1.2, 1.3).

Для формирования решений со слабой структурой, не формализуются цели и ограничения. Кроме того, не описывается влияние на них каждого из вариантов решений.

При принятии серьезных, т.е. дорогостоящих, важных, имеющих долгосрочные последствия решений без детальной формализации, как правило, нельзя. Поэтому для такого рода решений существенно детализируется блок "Оценка и выбор".

Укрупненный алгоритм выбора решения с четко выраженной структурой:

1. формирование множества переменных и параметров в составе

   • разрешающих переменных, значения которых свободно выбираются ЛПР (множество, из которого будет осуществляться выбор);

   • множество внешних или экзогенных переменных, которые не контролируются ЛПР;

   • множество параметров, значения которых считаются вполне определенными и также не зависят от ЛПР;

2. разработка системы целей (критериев), которые будут учитываться при принятии решений;

3. описание связей целей, переменных и параметров, т.е. формирование модели;

4. в общем случае требуется разработка методов оценки результатов вариантов решений для возможности выбора из них наилучшего.

На смену такому подходу пришла ограниченная рациональность. Так, согласно М. Веберу, проблемы общества происходят из-за того, что решения нерациональны и продиктованы эмоциями. Выход - идеальная бюрократия. Для разработки УР должны быть разработаны специальные правила и процедуры. Власть зависит от уровня иерархии. Информация проходит наверх без задержки и искажений, но правильно отфильтрованная. В результате, исходя из строго определенных целей и с учетом ограничений, могут быть приняты оптимальные решения, хотя и на неполной информации. Соответственно, необходимо знание зависимости значения цели от выбранного варианта.

Очевидно, что в выполнение в реальной жизни и этих предположений не вполне обосновано. Известна критика Саймона по этому вопросу, состоящая из трех основных блоков:

1. Проблемы целей - их много, они взаимосвязаны и противоречивы, цели нижних уровней не являются формальной детализацией целей верхнего уровня, существует множество неформализуемых политических целей. Следовательно, в реальной жизни реализуется не объективная, а субъективная рациональность.

2. Проблемы менеджеров - ограниченность времени на принятие решений, ограниченность знаний и способностей менеджеров, необходимость принятия решений в условиях отсутствия и неточности информации, тенденция к избежанию риска.

3. Проблемы организации - ее изменение в процессе разработки и принятия решения, квазиразрешение предыдущих конфликтов, наличие назревающих конфликтов.

"Принятие решений - это не то, что Вы об этом думаете" Г. Минцберг. Отличие предложенных им моделей состоит в том, что надо отказаться от излишней формализации, от идеи, что решение всегда предшествует действию, а также локализовано во времени.

Общие черты трех моделей Минцберга:

1. Это модели формирования идеи решения.

2. Дескриптивный подход.

3. Признание трех параллельно существующих моделей формирования идеи решения.

20. Технология разработки управленческих решений.

21. Моделирование разработки управленческих решений

При глубоком изучении крупных проблем, требующих ре­шения, используются научные методы, такие как системный анализ, исследование операций. Их основу составляет матема­тическое моделирование. В предыдущем параграфе отмечалось, что сущность моделирования состоит в подборе математичес­ких схем, адекватно описывающих процессы, происходящие в действительности. Строгая формализация социально-экономических процес­сов функционирования предприятия практически невозможна. Поэтому сложность составления математической модели свя­зывается с тем, насколько точно она отражает реальность. А это во многом зависит от исходных данных и интерпретации полу­ченных результатов. Тем не менее математическое моделиро­вание в социально-экономической области подчас выступает единственной возможностью количественного анализа процес­сов и явлений, так как натурный эксперимент либо невозможен, либо ограничен. Положительными характеристиками моделирования так­же являются: • применение более совершенной технологии расчета в сравнении с иными методами; • высокая степень обоснованности решений; • сокращение сроков разработки решений; • возможность выполнения обратной операции. Ее особен­ность состоит в том, что, имея модель и исходные данные, мож­но рассчитать результат. Но можно сориентироваться на тре­буемый результат и определить, какие исходные данные для этого необходимы. В управленческой деятельности эта возмож­ность чрезвычайно важна. Так, например, ориентируясь на по­лучение прибыли в объеме ЛГ, можно установить и количествен­ные значения других показателей, прямо и косвенно влияющих на достижение планируемого результата (получение новых зна­ний о ситуации (объекте), отсутствующих ранее; формулировку выводов, которые невозможно получить при самых содер­жательных логических рассуждениях). При постановке задачи выявляются закономерности про­цесса в теоретическом и практическом планах, его структура, условия и факторы формирования. Формализованная схема разрабатывается на основе выше­указанных данных. Она менее строго, чем математическая мо­дель, описывает моделируемый процесс (явление). В схеме на­зываются конкретные показатели, относящиеся к характерис­тике объекта управления. Это могут быть искомые величины, параметры процесса, факторы и условия, которые непременно учитываются при выполнении расчетов. Существующие зави­симости между показателями отображаются математически­ми символами, как функции без указания точной формы связи. Схема может иметь вид  где  — проблемная ситуация; — время для принятия решения;  — ресурсы, необходимые для принятия решения;  — множество альтернативных ситуаций, доопределяю­щих проблемную ситуацию:  ;  — множество целей, преследуемых при принятии реше­ний:  ; — множество ограничений:  ; — функция предпочтения лица, принимающего решения (ЛПР);  — множество альтернативных вариантов решений:  ; — критерий выбора наилучшего решения; — наилучшее оптимальное решение. В общем виде задача представляется на основе форма­лизованной схемы. Однако существующие зависимости кон­кретизируются. Далее составляющие модель элементы при­обретают количественное выражение, модель проверяется и в случае необходимости уточняется. На базе использования вычислительной техники просчитывается эффективность имеющихся вариантов по заданному критерию оценки и на этой основе определяется оптимальный вариант решения задачи. При построении математической модели выполняются та­кие виды работ, как: • составление перечня всех элементов системы, влияющих на эффективность ее функционирования. Если в качестве меры эффективности принимаются издержки обращения, то состав­ляется весь их перечень по элементам: зарплата основная и дополнительная, транспортные расходы, проценты за кредит, расходы по рекламе и т. д.; • рассмотрение степени влияния каждого из элементов перечня на функционирование организации при различных вариантах решений; • элементы, не влияющие на выбор вариантов решений или влияющие незначительно, исключаются из перечня и не учи­тываются при построении модели; • чтобы упростить модель, следует предварительно, по возможности, сгруппировать некоторые взаимосвязанные эле­менты (например, расходы по аренде, содержанию помещений и др. объединить в условно-постоянные расходы); • после уточнения перечня элементов определяется их постоянный или переменный характер влияния на систему. В составе переменных элементов устанавливаются, в свою оче­редь, подэлементы системы, влияющие на их величину. Напри­мер, транспортные расходы зависят от объема перемещенных товаров, расстояния, стоимости горючего и др.; • за каждым подэлементом закрепляется определенный символ и далее составляется уравнение или система уравне­ний. Операционные модели решений имеют вид уравнения или системы уравнений. Они могут быть сложными с мате­матической точки зрения, но структура их достаточно про­ста Например, часто используемые операционные модели имеют вид: где   — мера общей эффективности;  — функция, задающая соотношение между  ;  — управляемые переменные, определяющие поведение системы; — неуправляемые переменные, определяющие поведе­ние системы. Управляемыми переменными ( ), как уже отмечалось, являются факторы, на которые может оказывать влияние ру­ководитель предприятия. К ним относятся численность ра­ботников, количество оборудования, используемые техноло­гии производства продукции и др. Некоторые управляемые переменные могут иметь ограничения, и это следует учиты­вать в ходе построения модели. После установления перечня переменных факторов определяется значимость каждого из них. Неуправляемыми переменными ( ) считаются факторы, на влияние которых руководитель не может воздействовать. Это действия потребителей, поставщиков, установки государствен­ных органов и др. Оптимальное решение по данной модели определяется пу­тем поиска значений управляемых факторов ( ), при которых мера общей эффективности ( ) будет максимальной (либо ми­нимальной, если в качестве меры эффективности принят пока­затель затрат на производство, потери).

22. Разновидности математических моделей и их использование В настоящее время выделяются три основных подхода к построению моделей процесса разработки решений (математи­ческому моделированию), основанных: 1) на теории статистических решений; 2) на теории полезности; 3) на теории игр. Наиболее разработаны модели на основе теории статисти­ческих решений. В них считаются заданными: • возможное распределение изучаемого случайного про­цесса; • пространство возможных окончательных решений; • стоимость вариантов решений; • функция возможного убытка для каждого решения, со­ответствующего определенному состоянию внешней среды. В общем виде можно констатировать, что решения при­нимаются, исходя из максимума прибыли или минимума по­терь В связи с этим вводится понятие риска, по величине ко­торого судят о ценности решения. В этой теории рассматри­вается ряд возможных критериев оптимальности принимае­мых решений. Так, решение, минимизирующее максималь­ный риск (байесовское решение), описывается как минимак­сное решение. Статистическая теория решения применяет­ся при выборе решений в условиях неопределенности внеш­ней среды. Второе направление математического моделирования свя­зано с использованием теории полезности, основанной на ин­дивидуальных предпочтениях, субъективной оценке вероятно­стей наступления событий внешней среды. Третье направление моделей разработки решений основа­но на использовании теории игр. Данная теория применяется в условиях конфликтных ситуаций либо при принятии коллек­тивных (совместных) решений. Основополагающим является выбор отправной точки (гарантирующего решения), с которой начинается совместная выработка лучшего решения. Основной принцип этой теории — минимакс. Схема теории игр описыва­ет принципы принятия решений для широкого класса практи­ческих ситуаций инновационного характера. Игра возможна с любым числом участников и различной степенью их информи­рованности. Формализации подвергаются лишь правила игры, а не поведение игроков. Приведенные теории и подходы к моделированию процесса разработки решений отражают определенные его стороны: статистическая теория решений — неопределенность сре­ды, выбор, риск; теория игр — некоторые характеристики поведения че­ловека в условиях взаимодействия с другими людьми и со средой; теория полезности — психологические представления о потребностях человека и его мотивации. Разновидностью .разработки решений являются эврис­тические модели. Впервые авторы Герберт А. Саймон и Д. Ньюэл использовали термин "эвристический" (греческое "эурискеин" — делаю открытие) для характеристики осо­бого подхода к решению задач и выбору решений. Основу эвристических моделей составляют логика и здравый смысл, основанные на имеющемся опыте. Такие модели использу­ются в ситуациях, когда невозможно применение формаль­ных аналитических методов. Сущность эвристических ме­тодов состоит в преобразовании одной сложной задачи в со­вокупность простых, поддающихся изучению математичес­кими способами. Эвристическими моделями не решаются за­дачи оптимизации решений, но оценивается относительная пригодность конкретных стратегий с определенными огра­ничениями. На основе построения модели логических свя­зей в ходе рассуждений ЛПР может решаться широкий класс задач. Эвристические модели используются при выборе решений для разрешения ситуаций кратковременных и повторяющих­ся, а также сложных и повторяющихся без надежды на исполь­зование при этом математического аппарата. Практическое применение эвристического подхода к моде­лированию процесса разработки и принятия управленческих решений предполагает наличие у ЛПР познавательных способ­ностей и склонностей к обобщениям и выводам. Принятие решений на психологическом уровне не являет­ся изолированным процессом. Оно включено в контекст реаль­ной деятельности человека. При построении моделей принятия решений важно знать, как развертываются процессы, предше­ствующие ему и следующие за ним. Необходимо исследовать внешнюю и внутреннюю среду, включая поиск, выделение, классификацию и обобщение информации о среде, сформиро­вать альтернативы и сделать выбор. Существует большое разнообразие математических моде­лей, отражающих реальные процессы, протекающие в эконо­мической жизни предприятия. Их можно классифицировать по разным признакам (рис. 4.3). Рис. 3. Классификация математических моделей Следует отметить, что вопрос о классификации моделей в теории принятия решений продолжает оставаться спорным. Краткая характеристика и направление использования конк­ретных моделей сводятся к следующему. В моделях могут отражаться интересы участников эконо­мического процесса. Если они (интересы) одинаковы (хотя бы при нескольких действующих лицах), то модели называются моде­лями с одним участником; если интересы участников расходят­ся __то игровыми моделями. В рыночной экономике игровые модели имеют значительное распространение. Если в моделях отсутствует фактор времени, рассматри­вается процесс в конкретный момент или на фиксированном отрезке времени, то такие модели называются статическими. Область применения этих моделей ограничивается краткосроч­ным прогнозированием (например, статическая модель межот­раслевого баланса). ^ В динамических моделях появляется возможность отра­зить во времени процесс функционирования и развития объек­та управления. Фактор времени присутствует в явном виде (на­пример, долгосрочное прогнозирование развития спроса с ис­пользованием метода экстраполяции — в этом случае сложив­шаяся тенденция развития явления в прошлом времени пере­носится на будущее). ^ В детерминированных моделях каждому значению фак­тора (набору исходных данных) строго соответствует един­ственное значение результата, т. е. существует функциональ­ная связь. Частным случаем этого класса моделей являютсяквазирегулярные модели. Это модели динамики средних опи­сывают процесс на основе средневзвешенных значений пара­метров модели. Они достаточно широко применяются в социально-экономических исследованиях. Их особенность состоит в том, что каждому значению аргумента соответствует опре­деленная величина функции, т. е. посредством модели можно получить вполне определенный результат (например, зависи­мость объема спроса от величины покупательных фондов на­селения). Стохастические модели характеризуются более полным отражением действительности, они ближе к реальным процессам, где отсутствует жесткая детерминация. Например, на оди­наковом оборудовании может быть разная производительность труда. Данный класс моделей носит вероятностный характер, так как они подсказывают результат с некоторой увереннос­тью. В данном классе моделей выделяют две разновидности: вероятностные и статистические модели. Вероятностные модели используют вероятностные зна­чения параметров процесса. Однако математическая структу­ра вероятностных моделей строго детерминирована. Для каж­дого набора исходных данных в моделях определяется един­ственное распределение вероятностей случайных событий в рассматриваемом процессе. Для реализации вероятностных моделей необходимо, чтобы каждому состоянию отдельного эле­мента системы соответствовала вероятность его попадания в это состояние. Для отображения этой моделью динамики функциониро­вания предприятия необходимо разделить траекторию возмож­ных состояний каждого элемента системы на определенное (дис­кретное) число состояний и определить вероятности перехода этого элемента из одного состояния в другое с учетом взаимно­го влияния элементов. В статистических моделях каждому набору исходных данных соответствует в модели какой-либо случайный резуль­тат из множества возможных. Таким образом, каждое решение предлагает одну случайную реализацию результатов модели­руемого процесса. Одним из эффективных приемов исследования экономи­ческих систем, используемых в процессе принятия управлен­ческих решений, является динамическое моделирование. Оно представляет собой создание условной математической модели деятельности предприятия и ее эффективности, по которой прослеживаются изменения, происходящие в управ­ляемом объекте под влиянием мер, преднамеренно предпри­нимаемых в процессе управления, а также под реальным воз­действием внутренней и внешней среды. Схема такова (рис. 4). Рис. 4. Схема динамического моделирования Технология динамического моделирования включает: 1) определение проблемы, которая должна быть решена в управляемой системе; 2) установление факторов, которые могут проявить себя при решении проблемы, т. е. выявление причинно-следствен­ных связей и их влияния на результаты работы предприятия; 3) определение количественного выражения этих связей. Математическая модель динамического моделирования представляет собой систему этих связей и их количественное выражение. Создание такой модели — сложная и трудоемкая работа. Представляется оправданным использование типовых моделей с последующим их приспособлением к нуждам конк­ретного предприятия. Необходимость использования динамического моделирова­ния вызвана следующими причинами: 1) суждения руководителей о решениях, последствиях, кото­рые они могут вызвать, в значительной мере субъективны; 2) проведение экспериментов по принимаемым решениям для их проверки — в экономическом и социальном плане слож­ная задача; 3)ряд обстоятельств, связанных с реализацией решений, трудно учесть логическим путем; 4) действие внешней среды трудно предвидеть; 5) положительный эффект на одном участке предприятия может отражаться негативно на других участках объекта уп­равления. Особенность динамического моделирования состоит в том, что, какими бы ни были первоначальное состояние и пер­воначальное решение, все последующие решения должны ис­ходить из состояния, полученного в результате предыдуще­го решения. где  — прирост выпуска по  -му направлению при выделе­нии   ресурсов;  — суммарный прирост выпуска по направлениям от первого до  -го при выделении х ресурсов. Многошаговость отражает реальное протекание процесса принятия решения либо искусственное расчленение процесса принятия однократного решения на отдельные этапы и шаги. ^ Сетевое моделирование весьма эффективно на всех эта­пах разработки решений: в ходе поиска решений, выбора оп­тимального варианта и контроля за реализацией решений. Положительными признаками сетевого моделирования явля­ются детализация проблемы, конкретизация ответственнос­ти, улучшение оперативного руководства и контроля, раци­ональное использование ресурсов и времени (подробно изло­жено в гл. 8). В системе моделирования хозяйственных явлений часто используются матричные модели, в которых совмещаются математические средства с наглядным отображением взаимосвя­зи разделов плана (или отчета) предприятия. В матричной мо­дели ресурсы (производственные мощности, трудовые, мате­риальные ресурсы, технологические нормативы) выражаются в сочетании с объемами производства, затратами (трудовыми, финансовыми, материальными) за определенный период, сте­пенью использования ресурсов по их видам. Матричная модель эффективно используется для выяв­ления взаимосвязей между различными сторонами деятель­ности предприятий, возникающих в результате выполнения какого-либо управленческого решения. По существу матрич­ная модель представляет собой один из видов балансовых мо­делей. После создания математической модели производят проб­ные расчеты (в том числе с помощью вычислительных машин) для проверки степени близости модели к реальной действитель­ности. По результатам сравнения осуществляется корректиро­вание: либо модели, если она не соответствует действительнос­ти, либо меняются взаимоотношения в организации и правила принятия управленческих решений, если модель выявила их несовершенство. Одной из разновидностей являются имитаци­онные модели, рассчитанные на использование ЭВМ, которые рассматриваются ниже.

23. Использование технических средств в процессе моделирования Использование математических методов в принятии реше­ний дает возможность осуществлять комплексный анализ объективных связей между явлениями, их рациональное и на­глядное описание, устанавливать степень влияния одних фак­торов на другие при их изменении. В итоге моделирование и оптимизация позволяют своевременно подключать дополни­тельные ресурсы в производственный процесс. Однако применение научных методов (заимствованных в математике, кибернетике, психологии, социологии, статистике, информатике) становится возможным в условиях широкого вне­дрения современных средств вычислительной техники и инфор­мационных технологий. ЭВМ позволяют в короткое время об­рабатывать математические модели, используя диалоговый режим в системе "человек-машина", оперативно получая от­вет на вопрос "что будет, если..?" Осуществляя процесс разработки решений в диалоге с ЭВМ, пользователь простейшей системы может: а) структуризовать любую ситуацию, возникающую в свя­зи с разработкой решения, сопоставляя ее с проектом решения; б) получать модифицированные результаты и их оценки, вводя в ЭВМ новые критерии и варианты, дополняя их в ходе диалога новыми значениями; в) исследовать последствия изменений различных факто­ров для ранжирования вариантов решений; г) руководитель может внести коррективы в проработан­ные проблемные ситуации, полагаясь на новые знания о них. Между тем традиционный подход к разработке решений основан по-прежнему преимущественно на интуитивных пред­посылках и общих представлениях о действительности. Основ­ные недостатки его — неточность (количественная), неопти­мальность и несистемность. Неточность количественная проявляется в том, что при обосновании решений превалируют качественные оценки (типа "лучше-хуже", "больше-меньше", "раньше-позже" и т. п.) вме­сто оценок с точным указанием числа и даты. Допускаются при оценках логические, информационные и вычислительные по­грешности. Количественная неполноценность усугубляется их неопти­мальностью, т. е. отсутствием выбора вариантов принимаемого решения. В лучшем случае выбор осуществляется на основе сравнения двух-трех вариантов без указания меры предпоч­тительности (критерия оценки). Отсутствие системного подхода в решении сложных хозяй­ственных задач характеризуется тем, что общие комплексные задачи (в частности, материально-технического снабжения) искусственно расчленяются на ряд не связанных между собой частных задач. Эти задачи легче решаются, но не содержат не­обходимых общих условий и целостной картины достижения цели управления процессом. Необходимость преодоления указанных недостатков по­родила новую межотраслевую область знаний, использую­щую математику в качестве способа выражения мер и отно­шений между изучаемыми явлениями. Такой наукой стала теория исследования операций и систем. Возникшая в отры­ве от основных идей кибернетики, теория исследования опе­раций и систем сегодня является самостоятельным и доста­точно емким разделом прикладной кибернетики (учитывая сходный характер и методы решаемых задач). Практическая значимость теории исследования операций усилилась в свя­зи с широким проникновением в сферу управления современ­ных средств вычислительной техники. Фактор времени, ра­нее обесценивавший многие математические результаты, перестал быть препятствием (хотя и сегодня математичес­кое обеспечение является наиболее дорогостоящим в исполь­зовании ЭВМ). При использовании теории исследования операций приме­няются как экономические знания, так и знания других наук после их математической интерпретации в численной или сим­волической форме. Основой является арсенал математических средств от классической математики до специальных матема­тических разделов, используемых при решении нестандартных экстремальных задач. Предмет теории исследования операций чрезвычайно сло­жен, так как правильное принятие решений — результат че­ловеческой- деятельности, основанный на знаниях, личном опыте, интуиции и других качествах руководителя. Руково­дитель остается "формой материи", чрезвычайно неудобной для точных научных исследований. Не случайно Мацусита, президент крупнейшей фирмы Японии, "электронный ко­роль", заявлял, что после сложных проработок задачи на ЭВМ с применением экономико-математических методов он все же, в конечном счете, принимал решение, полагаясь на собствен­ную интуицию. Внедрение информационных технологий сопряжено со стандартизацией управления различными социальными и производственными процессами из-за использования одних и тех же информационных систем. Хорошо это или плохо? Очевидно, хорошо в том плане, что с помощью вычислитель­ной техники механизм разработки решений становится про­зрачным, многие важные для общества процессы превраща­ются в оптимальные модели. Это избавляет процедуру при­нятия решений от произвола и некомпетентности чиновни­ков. Как всегда, существует и другая сторона вопроса, свя­занная с интересами аппарата управления, с созданием осо­бой, "универсальной" общественной модели, которая не все­ми приветствуется. Имитационное моделирование — это сложный участок интеллектуальной деятельности, нацеленный на решение производственных проблем с применением человеко-машин­ных процедур, но и чрезвычайно интересный. Путем имита­ционного моделирования решаются задачи проектирования объектов, выбора пропускной способности, правил управле­ния, оценки реальности разработанных программ и планов и др. Положительными характеристиками метода имитационно­го моделирования являются: • возможность построения алгоритма любых ситуаций, • сравнительно незначительные временные затраты на анализ ситуации, • учет факторов внешней среды вероятностного харак­тера, • возможность анализа и поиска решений сложнейших производственных систем, • решение задач производства, не поддающихся форма­лизации, • исключение экспериментов в производственных усло­виях. Структура модели при принятии управленческих реше­ний в условиях имитационного моделирования имеет вид (рис. 5). Рис. 5. Структура модели имитационного моделирования Используя в управленческой практике современные тех­нические средства, необходимо представлять структуру и пос­ледовательность работ, ими выполняемых [22]. Приведенная схема (рис. 4.6) отражает процедуру выработки решения в ус­ловиях риска с применением экономико-математического мо­делирования и ЭВМ. В силу вероятностного характера иссле­дуемого процесса кроме учета риска предусматривается так­же анализ результатов на критичность (эластичность) и адап­тивность (случайность). Анализ адаптивности осуществляется при изменении критерия либо данных о состоянии внешней сре­ды и др. Анализ результата на критичность предполагает расчет критических значений входных параметров, за пределами которых можно получить новую стратегию. Особенность моделей машинной имитации состоит в том, что нередко появляется возможность вмешиваться в процесс счета лицам, принимающим решение. Это достигается режи­мом диалога с ЭВМ. Здесь очень удобны дисплеи. Рекомендации по эффективному использованию ЭВМ при разработке управленческих задач состоят в следующем. При автоматизации принятия решений актуальным явля­ется объединение разработки моделей (в том числе имитаци­онных) с общей разработкой АСУ. Именно вследствие того, что эти две составляющие одной проблемы решаются порознь, се­годня преобладает решение информационных задач в органи­зационных системах управления. Любая модель служит инструментом для лиц, принимаю­щих решение, которые должны уметь им пользоваться (от ру­ководителей до рядовых сотрудников, диспетчеров). Это надо учитывать при разработке моделей. Использование моделей следует заранее предусматривать, определяя методы работы в автоматизированном режиме и органическое их включение в систему. Кроме технических проблем возникают и психологические проблемы. При создании моделей для систем управления сле­дует в комплексе учитывать психологические особенности лю­дей и характеристики ЭВМ. Именно эта "увязка" обеспечивает создание человеко-машинного комплекса. Не всегда пользователи моделей — специалисты по вычис­лительной технике и программированию,.поэтому рекоменду­ются в подобных случаях максимально простые способы обще­ния с ЭВМ, например, на естественном языке.

24. Организация процесса разработки управленческого решения.

Организация процесса разработки управленческого решения представляет собой увязанный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработ­ке решения, контроль и координацию их выполнения.

Организация разработки управленческого решения представ­ляет собой сложный комплекс работ, охватывающий такие аспек­ты, как:

• мысленное представление процесса познания элементов тех­нологии и организации;

• формулирование требований к качеству решений;

• определение количества и структуры этапов и операций про­цесса разработки решений;

• разработка блок-схемы (алгоритма) принятия решения;

• анализ и прогнозирование изменяющихся параметров внеш­ней среды и объекта (предмета, проблемы) управленческого реше­ния и его экономическое обоснование;

• организация выполнения решения.

25. Методология процесса разработки решений.

Методология – совокупность методов, применяемых в какой-либо науке.

Процесс – ход какого-либо явления, последовательная смена состояний, стадий развития, совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата.

Методология процесса разработки УР – это совокупность методов, приемов исследования, применяемых в ходе всестороннего исследования проблемной ситуации, нахождения способов ее разрешения, выбора оптимального способа и формирования решения.

Методология процесса РУР имеет конкретную функцию – разработку управленческого решения; базируется на специфике (определяется спецификой) конкретной организации и структурируется по этапам процесса; методы (как элементы методологии) взаимосвязаны как по этапам процесса разработка управленческих решений, так и по технологии их применения, что позволяет говорить о методологии процесса РУР как о системе методов.

Каждому этапу РУР соответствуют общенаучные методы исследования и специальные методы разработки управленческих решений.

К общенаучным методам относятся:

● анализ и синтез (проблемной ситуации, ближнего и дальнего окружения, сильных сторон организации, целей, критериев, альтернатив, рисков);

● индукция и дедукция (например, обобщение опыта организаций в области принятия УР и адаптация разработанных инструментов к специфике деятельности и специфике проблемной ситуации конкретной организации);

● методы сбора и обработки информации (например, информации о состоянии внешней и внутренней среды);

● иные общенаучные методы.

К специальным методам относятся следующие.

По этапу определения текущего состояния организации:

● методы диагностики (опросы работников, анкетирование);

● методы самодиагностики (проведение совещаний, деловых игр, тренингов).

По этапу определения желаемого состояния организации (целей):

● методы диагностики (опросы работников, анкетирование);

● методы прогнозирования;

● методы анализа опыта организаций (формирование базы знаний).

По этапу определения проблем:

● методы работы с субъектами целеполагания (организация единого процесса, направленного на выявление состояния организации, согласование проблем и целей организации);

● методы выявления рассогласования между текущим и желаемым состояниями организации путем привлечения аналитиков и экспертов.

По этапу формирования решения (модели требуемых изменений):

● «мозговой штурм» и его разновидности;

● метод морфологического анализа;

● теория решения изобретательских задач (ТРИЗ);

● построение сценариев;

● метод комиссий;

● методы анализа принятых решений и составление коллекции.

По этапу реализации решения (внесению требуемых изменений):

● методы организационного развития;

● методы командообразования;

● тренинги;

● методы активизации (стимулирования) рационализаторства и внутренней предпринимательской активности;

● методы реструктуризации;

● методы формирования организационной культуры и организационной парадигмы.

По этапу контроля за изменениями организации и разработке корректирующих решений:

● сбалансированная система показателей (BSC);

● наблюдение;

● опросы;

● методы управленческого учета.

26. Организация разработки решений.

27. Демократизация разработки решений.

В отечественной и зарубежной управленческой практике последних лет широкое распространение получило принятие коллективных решений. Это объясняется, с одной стороны, раз­витием процессов демократизации управления, с другой — сложностью решаемых проблем. Все большее значение приоб­ретают задачи, которые, вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых, экономических, правовых и др.), не могут однозначно решаться количествен­ными методами. В подобных случаях формируются специаль­ные группы экспертов в составе наиболее квалифицированных специалистов. Примерами эвристических методов выработки коллективных решений являются метод Дельфы и метод "моз­говой атаки" (штурма).

В управлении крупными предприятиями разработка реше­ний чаще перекладывается с одного человека на группу лиц, либо коллектив. В этой ситуации оно становится соответствен­но коллегиальным либо коллективным. Безусловно, положи­тельное значение имеет использование принципа "одна голова хорошо, две — лучше". Групповое решение, как правило, ме­нее субъективно. Не последнюю роль играет и перераспреде­ление ответственности. За последствия решений, принятых еди­нолично, ответственность несет руководитель, за последствия коллективных решений отвечает трудовой коллектив. Чем больше лиц участвует в разработке решений, тем меньшая доля ответственности приходится на каждого. Принятие решения в коллективе, помимо указанных преимуществ, дает также воз­можность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие. Существен­ным недостатком коллективного решения является его сравни­тельно низкая оперативность. Выработка такого решения тре­бует значительного времени.

В современных хозяйственных структурах важное место занимают коллегиальные органы: советы (наблюдательный, совет директоров и др.), правления, комиссии, в которых уп­равленческие решения принимаются коллегиально. Следует методически верно организовать их работу по выработке про­ектов управленческих решений на основе тщательного изуче­ния состояния вопроса. Направленность работы, групповое мышление должны носить последовательный характер. При этом технология работы включает следующий порядок дей­ствий:

• формулирование цели руководителем;

• подбор состава комиссии по подготовке предложений;

• сбор экспертных данных;

• разработка в комиссии проекта предложений (путем об­мена мнениями, дискуссий);

• рецензирование проекта в задействованных и заинтере­сованных организациях;

• доработка в комиссии проекта предложений с учетом высказанных замечаний и предложений;

• рецензирование проекта руководителем;

• доработка в комиссии проекта предложений с учетом замечаний руководителя;

• оформление требуемого документа.

Для успешной деятельности комиссий необходимо внима­тельно отнестись к формированию ее состава. Психологи обра­щают внимание при этом на психологические особенности ра­ботников. Рекомендуемый состав группы для выработки кол­лективного решения с учетом поведенческих особенностей ее членов:

• председатель — спокоен, уверен в себе, сильно развито стремление к цели, объективен;

• практик-организатор — консервативен, с развитым чув­ством долга, практический здравый ум, дисциплинирован, не­достаточно гибок;

• оформитель решения — динамичен, неспокоен, склонен к опережению, напорист, готов к борьбе, поддается провокаци­ям, раздражителен;

• разведчик — склонен к энтузиазму, любознателен, ком­муникабелен, быстро теряет интерес, легко разрешает трудно­сти;

• советник — осторожен, малоэмоционален, рассудителен, практичен;

• душа группы — мягок, чувствителен, ориентирован на людей, нерешителен в критических ситуациях;

• доводчик — склонен к опасениям и порядку, педантичен, тревожится по пустякам, ограничивает свободу коллег;

• новичок — индивидуалист, развит интеллект, одарен, склонен витать в облаках, невнимателен к деталям.

Степень активности работников, в том числе при разработ­ке решений, во многом зависит от следующих факторов: уро­вень организации труда и удовлетворенность работников тру­довой деятельностью, характер взаимоотношений в коллекти­ве, социально-психологический климат в нем, стиль работы руководителя, состояние воспитательной работы в коллекти­ве, состав и доступность поручений, моральное и материальное стимулирование, регулярность проведения общественных мероприятий (с учетом повестки дня, уровня организационно-тех­нической подготовки, конкретности, гласности проведения раз­личных мероприятий).

Внимание к этим и другим факторам является предпосыл­кой дальнейшего развития управленческой активности и совер­шенствования различных форм участия трудящихся в управ­лении делами предприятий.

Контроль разработки решений в целом осуществляет ру­ководитель предприятия. Текущее регулирование и координа­цию работы разработчиков выполняет руководитель разработ­ки проекта решений. Для этого используются различные спо­собы контроля (сопоставление сроков плановых и фактических, предусмотренных программой разработки, сетевые графики, моментные обследования).

Следует отметить, что в управленческой практике доволь­но часто требуются оперативные решения, обусловленные ди­намикой развития конъюнктуры рынка и другими фактора­ми. Групповые решения не отвечают этому требованию. Кро­ме того, они порой не способствуют раскрытию творческой активности личности. Это обстоятельство в японской практи­ке компенсируется широко распространенной системой "кружков качества", предложений и другими формами. Груп­повое принятие решений остается уникальной чертой японс­кого менеджмента, и процедурная его часть постоянно моди­фицируется, чтобы удовлетворять современным условиям функционирования фирм.

28. Организация и эффективность использования экспертных оценок.

Большое значение в экспертных оценках имеют методы организации и проведения экспертиз. Рассмотрим некоторые из них. ^ Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по обсуж­даемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дис­куссии. Преимущества метода комиссий: возможен рост инфор­мированности экспертов за счет обсуждения обоснования экс­пертных оценок, и наличие обратной связи — под воздействи­ем полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения. Однако метод комиссий обладает и не­достатками. В частности, отсутствие анонимности может при­водить к проявлению конформизма; дискуссия нередко приоб­ретает характер полемики наиболее авторитетных экспертов; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью; публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее выска­занного мнения, хотя оно в ходе дискуссии может претерпеть изменения. ^ Экспертиза по методу суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонниками рассматри­ваемой альтернативы и выступает в качестве защиты, дру­гая — объявляется ее противниками и пытается выявить от­рицательные стороны. Существует и третья сторона, кото­рая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение. Одним из распространенных методов проведения экспер­тиз является метод "мозговой атаки". Основная его направ­ленность — выявление новых идей. Для этой цели организа­торы экспертизы создают атмосферу, наиболее благоприят­ствующую генерированию идей (благожелательности, под­держки), освобождающую эксперта от излишней скованнос­ти. Обсуждаемая проблема должна быть четко сформулиро­вана. Метод "мозговой атаки" характеризуется открытым выс­казыванием мнений специалистов (на специальном заседа­нии) по решению конкретной задачи. При этом должны со­блюдаться два условия: во-первых, запрещается критика чужих суждений; во-вторых, предлагается высказывать лю­бые идеи по решению данного вопроса без учета их сиюми­нутной ценности или возможности реализации. Все высказан­ные идеи фиксируются и после обсуждения детально прора­батываются. При этом выявляются рациональные моменты в каждом из высказанных предложений и на основе их обоб­щения формулируется решение. Достоинством данного метода является возможность принятия решения за сравни­тельно короткий срок. В рамках использования данного метода может приме­няться принцип Парето. А именно, после регистрации идей, исходя из соотношения 20:80, каждым из присутствующих от­бирается из всей совокупности 20% идей, с их точки зрения наиболее заслуживающих внимания. Данный выбор также фиксируется. Далее в качестве основных идей по решению проблемы отбираются те из них, которые набрали большее количество очков (чаще отбирались присутствующими). На­пример, по решению проблемы было высказано 40 идей. Со­гласно принципу Парето из них следует отобрать 8 (20%), прин­ципиально способствующих решению задачи. Каждый специ­алист делает такой выбор, производя соответствующие отмет­ки. В конечном счете выявляется 8 идей, чаще всех попадав­ших в выборку. Они и берутся за основу для углубленной про­работки и решения проблемы. В методе мозговой атаки суще­ственная роль принадлежит руководителю, проводящему эк­спертизу. Он знает о конечной цели экспертизы, направляя дискуссию в соответствующее русло. Однако если руководи­тель стремится выделить лишь перспективные с его точки зре­ния идеи, результат экспертизы оказывается менее значи­тельным. ^ Метод Дельфы. Разработанный Хелмером и Делфы, он яв­ляется одним из основных в проведении экспертиз и имеет раз­личные модификации. Сегодня этот метод представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требова­ниями к организации экспертных процедур и форме получе­ния экспертных оценок. В нем предусматривается создание ус­ловий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспер­тной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о пред­мете экспертизы — с другой. Экспертизы по методу Дельфы проводятся в четыре эта­па. На первом этапе экспертам сообщается цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Во втором этапе им предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экс­пертов, высказавших "крайние" точки зрения. Третий и чет­вертый этапы не отличаются от второго. Характерной особен­ностью метода Дельфы является уменьшающийся от этапа к этапу разброс оценок экспертов, их возрастающая согласован­ность. Однако иногда наблюдается поляризация различных то­чек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов представителей различных научных школ, специалистов раз­личных профилей. ^ Метод прогнозного графа. Качество прогнозов зависит от корректно организованной экспертизы и обработки ее резуль­татов. Известным методом экспертиз сложных систем, исполь­зуемых при прогнозировании, является метод прогнозного гра­фа. Он включает несколько этапов. Центральное место в нем занимает формирование прогнозного графа. На первом этапе составляется предварительный список промежуточных целей, необходимых для достижения конечной. Эксперты указыва­ют специалистов, способных оценить возможность реализации каждой из указанных ими промежуточных и конечной целей. На втором этапе анализу подвергается уже не конечная, а про­межуточные цели, сформированные экспертами в первом эта­пе. Эксперты второго этапа имеют право корректировать цели, сформулированные в первом этапе. Последующие этапы экс­пертизы аналогичны второму. Процедура заканчивается по до­стижении того уровня целей, при котором не требуется про­ведения дополнительных исследований и разработок. ^ Метод сценариев. Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции разви­тия событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Разработ­ка таких сценариев способствует своевременному осознанию потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты уп­равленческих воздействий или неблагоприятное развитие со­бытий. Прообразом метода сценариев может служить решение М. И. Кутузова об отступлении из Москвы в Отечествен­ной войне 1812г. Прослушав различные варианты возможных действий, определяющих различные сценарии развития вой­ны с французами, оценив их сильные и слабые стороны, пол­ководец пришел к непопулярному (как оценили бы теперь), но единственно верному решению — оставить Москву. Последу­ющее развитие событий подтвердило его правоту, война была выиграна. Использование специальных программ для ЭВМ, а также датчиков случайных чисел, с последующим исключе­нием невозможных ситуаций, расширяет горизонт анализа, альтернативных вариантов сценариев. Перечень возможных вариантов развития событий позволяет обнаружить критичес­кие ситуации для принятия решений, потенциальные послед­ствия предлагаемых альтернатив и выбор на этой основе наи­более эффективной. При высокой степени полезности оценки экспертов не все­гда бывают точны. В принципе, оценить точность суждений эк­сперта возможно при тестовом характере оцениваемого пока­зателя (когда заранее известно его значение). Этим приемом пользуются, например, при подборе состава экспертов для фор­мирования комиссий. Основными причинами, снижающими точность экспертных оценок, являются: 1. Использование некомпетентных экспертов: • из-за недостаточно серьезного отношения к проведению экспертизы; • нечеткого понимания целей, характера объекта экспер­тизы и неполной информации о нем; • наличия ограниченной информации об экспертах и об­ластях их профессиональных знаний и опыта; • отсутствия организационных механизмов, обеспечиваю­щих возможность привлечения высококвалифицированных специалистов. 2. Недостаточная подготовленность экспертизы. Имеют место некачественная формулировка целей экспертизы, низ­кий организационный уровень ее подготовки и проведения, отсутствие необходимой квалификации рабочей группы, прово­дящей экспертизу. 3. Несовершенство используемых технологий. 4. Недостатки используемых методов обработки эксперт­ной информации. При анализе результатов экспертизы следу­ет обращать внимание на степень согласованности экспертных оценок, получаемых при ее проведении. Согласованность мне­ний комиссии может отражать тот факт, что к проведению экс­пертизы отнеслись формально, не придавая особого значения ее результатам, либо что эксперты при вынесении заключений и оценок проявили высокую степень конформизма. С другой стороны, несогласованность экспертных суждений может озна­чать разное понимание экспертами цели экспертизы, а также участие в работе комиссии экспертов с противоположными ин­тересами. Анализ согласованности экспертных суждений необ­ходим, так как выявление по результатам оценок коалиций эк-спертов-"единомышленников" позволяет иногда сделать важ­ные выводы, вскрыть причину несогласованности, повысить надежность оценок. В управленческой практике последнего времени среди со­временных информационных технологий известна система под­держки принятия решений (СППР). Существуют разные точки зрения относительно определения данной системы. Ее харак­теризуют как: • универсальную экспертную систему; • усовершенствованную автоматизированную систему принятия решений; • интерактивную, реализованную на компьютере систему, допускающую простой доступ к моделям и информации, исполь­зуемым при разработке решений. Обобщая приведенные характеристики, можно сделать вывод, что СППР предназначена для информационной под­держки менеджеров в процессе разработки управленческих решений. Область применения СППР — это прежде всего сла­боструктурированные проблемы, для которых характерно наличие неопределенности, а следовательно, поиск оптималь­ного решения и имеющихся альтернатив. По некоторым дан­ным, СППР широко используются в значительной части ком­мерческих организаций. Около 50% высших руководителей что-либо знают, либо слышали об СППР в своей области дея­тельности. Основными принципами эффективного использования дан­ной системы являются: • обеспечение в необходимом объеме информацией о си­туации, требующей решения; • оперативный поиск информации, в частности, сбытовых подразделений, постоянных потребителей; • нахождение системы в постоянном эволюционном разви­тии, причем последующая ее версия должна качественно сопо­ставляться с предыдущей; • каждая последующая версия должна наращивать воз­можности системы за счет дополнительных резервов по гене­рированию альтернативных вариантов решений, отчетов по принимаемым решениям, интегрированию управленческой ин­формации. СППР представляют собой реализацию управленческих технологий, основанных на широком использовании возможно­стей современных ЭВМ. Системы должны располагать достаточно мощными базами данных для обеспечения информаци­онной поддержки как при индивидуальном, так и коллектив­ном принятии решений, а также в нестандартных ситуациях. В них предполагается использование опыта и знаний высококва­лифицированных специалистов, чтобы обеспечить более высо­кое качество разрабатываемых решений, т. е. предусмотрена активная роль человека. Исходной посылкой обеспечения эффективности решений является четкое определение их целевой направленности.

29. Целевая ориентация управленческих решенй.

Цели – это субъективное отражение реальности, т.е. они могут произвольно определяться владельцами организаций. Субъективный момент связан с тем, что владельцы, руководители, сотрудники, партнеры, местные власти, общество влияют на цели.

Выделяют следующие функции целей:

1)      отражают философии организации, концепцию ее деятельности и развития;

2)      снижают неопределенность текущей деятельности;

3)      составляют основу для разработки критериев выбора альтернатив действий;

4)      сплачивают сотрудников организации;

5)      служат оправданием в глазах общественности по поводу необходимости существования организации.

Успешная реализация этих функций возможна, если цели отвечают определенной совокупности требований: конкретности, реальности, гибкости, признаваемости, проверяемости, совместимости друг с другом во времени и пространстве.

Соблюдение этих требований придает целям системный характер и предполагает определенную их классификацию:

1)      по степени важности: стратегические и тактические;

2)      по времени: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;

3)      по содержанию: экономические, социальные, технические и т.д.;

4)      по форме выражения: характеризуемые количественными или качественными показателями;

5)      по уровню: общие и специфические.

На основе целей организация формулирует задачи и разрабатывает соответствующие решения для их достижения.

Следующим шагом является создание декларации – документа содержащего систему индивидуальных и коллективных целей. Цели, представленные в декларации, делятся на группы: необходимые цели, желательные цели и возможные цели.

30. Взаимосвязь целей и решений.

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Получается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проблем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим.

Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни между осознание нами какой-то проблемы и ее решением проходят доли секунды и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш мозг выполняет автоматически.

Но большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

31. Альтернативы достижения целей и выбор решения.

Особенности целей (по масштабности, содержанию, времен­ному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, раз­решение которых связано с выбором одного из типов действий: 1) решение принимать или не принимать (по принципу "де­лать или не делать"), 2) решение с двумя вариантами достижения цели, 3) решение с тремя и более вариантами. Цели, типы решений и методы разрешения изложены в табл. 3. ^ Решения типа "делать — не делать" встречаются в бизне­се достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда ре­шение следует принять быстро — предпринимать какие-то дей- ствия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку. Типичным для людей, живущих на разных континен­тах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка — нет. Если вы не разделяете этого совета, можно при­бегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составля­ется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых тре­бований решение не принимается. Например, при подборе кад­ров определенной специальности анкета может содержать та­кие требования: 1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по дан­ной специальности. 2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год. 3. Согласие на зарплату без претензий к администрации. 4. Хорошее физическое состояние здоровья. Суть метода принятия решений "по оценке количествен­ных показателей" состоит в следующем. В правой стороне таб­лицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой — отрицательных. Каждый из факторов оце­нивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее зна­чение положительных факторов превосходит, либо наоборот — не принимается, если средняя величина значений отрицатель­ных факторов оказалась выше. В таблице это может выглядеть следующим образом (табл. 4). Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а за­тем сравнить их. Преобладание положительных факторов оп­ределит принятие данного решения, и наоборот — перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий. ^ При решении с двумя альтернативами (они не столь рас­пространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, свести ее к ситуации "делать-не делать", а далее использовать вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и дру­гие способы, например рейтинговая система. Это особенно удоб­но при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивыс­шим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отри­цательному ответу. К примеру, для решения об открытии ма­газина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: "Как вы относитесь к открытию магазина... в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оценива­ете таким образом?" Аналогично может звучать вопрос о каче­стве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответ­ствующего решения [15]. Существует метод выбора решений, предложенный Бен­джамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется "за" (принятие решения), справа — "против". В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответ­ственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу "за" соответству­ют два аргумента "против", предложение и аргументы "против" исключаются. Точно так же, если двум доводам "за" соответ­ствуют три "против", все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в до­полнительные один-два дня никаких суждений не появляется, решение принимается. При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки реше­ний, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов — А или Б. В каком пунк­те следует начать строительство? Чтобы сделать выбор, оце­ним повариантно состояние ряда признаков в каждом из пунк­тов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечае­мое строительство (39 баллов против 32, табл. 5). Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состо­ит из следующих этапов: 1) выделить основную цель решения и частные подцели; 2) оценить их приоритетность по десятибалльной системе; 3) установить вероятность достижения каждой из целей ("коэффициент приведения") в каждом варианте; 4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их дос­тижения); 5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата. Процедура расчета оформляется таблицей выбора альтер­натив достижения целей (табл. 6).

32. стратегические и тактические решения их особенности и взаимосвязь

Стратегические решения принимаются для реализации разработанных стратегий достижения целей. В них содержатся способы реализации целей и требуемые для этого ресурсы. Они выполняются посредством комплекса тактических реше­ний для практического осуществления подцелей, предусмот­ренных стратегией. Стратегические решения представляют собой набор правил, определяющих общие направления функ­ционирования и развития фирм, в частности: • оценки результатов деятельности фирмы: ориентиры — для качественной, задания — для количественной; • взаимодействия фирмы с внешней средой (проведение соответствующей конкурентной политики, сохранение доли продаж на рынке товаров по регионам); • внутрифирменного взаимодействия подразделений; • оперативного регулирования текущих изменений, про­исходящих в деятельности фирм. С учетом долговременного характера стратегических ре­шений в ходе их реализации возникает необходимость внесе­ния корректировок, связанных с текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Это обеспечивается наличием об­ратной связи между объектами и субъектами управления. Фирма, как правило, реализует несколько стратегических решений (4-6), среди которых может выделяться главное (при­оритетное). Дальновидные руководители имеют "заготовки" — решения на случай непредвиденных ситуаций. Разработка стратегических решений отличается углубленностью анали­за базы стратегических данных (внутренних и внешних фак­торов: сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды), разработкой альтернатив и выбором оптимального варианта. Организация разработки стратегичес­ких решений нередко сопряжена с определенными трудностя­ми. Так, в ряде случаев она вызывает необходимость создания матричной структуры (либо межфункциональной группы), что может нарушать сложившиеся взаимоотношения на предпри­ятии. Сложность может состоять в отсутствии необходимого объема информации, специалистов требуемой квалификации, а также в возможной переориентации политики фирмы, из­менении номенклатуры выпускаемых изделий и др. Особенности разработки стратегических решений проиллюстрирова­ны в табл. 7 на фоне их сопоставления с тактическими реше­ниями. Однако следует иметь в виду, что стратегические ре­шения сами по себе не решают существующих проблем и на­мерений. Успешная реализация стратегических задач предполага­ет их тесную увязку с тактическими решениями, которые оп­ределяют конкретные способы осуществления стратегий, не­обходимую линию поведения для их достижения. Рекомендуется уже при разработке стратегий рассматривать возможные варианты тактики. Это диктуется также и тем обстоятельством, что стратегические решения рассчитаны на длительный срок, в течение которого эффективность выполнения тактических решений зависит от изменений как в фирме, так и за ее преде­лами. Чем длительнее срок стратегического решения, тем ме­нее точен прогноз развития событий. Поэтому при выборе ва­рианта стратегического решения рекомендуется ориентиро­ваться на временную субоптимизацию. Это тем более необхо­димо в условиях влияния всевозможных факторов и появле­ния альтернатив действий.

33. Анализ альтернатив управленческих решений.

Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:

а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;

б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;

в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования конкретные методы.

В соответствии с темой курсового проекта останавливаюсь на первой группе решений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены.

В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения из возможных сделать с помощью расчетов экономической эффективности каждого из них.

При решении сложных задач со многими влияющими для выбора оптимального решения используется математическое моделирование.

Этап выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений, факторов и существующих ограничений.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позициивозможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствие конкретным условиям реализации альтернатив.

Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки, При этом определяется позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера-Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод “дерева решений”, особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.

34. Выявление управляемых факторов и определение альтернатив

Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:

а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;

б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;

в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования конкретные методы. Остановимся, прежде всего, на первой группе решений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены.

В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения из возможных вариантов можно сделать с помощью расчетов экономической эффективности каждого из них. Такие решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за их многочисленности можно существенно снизить эффективность работы предприятия в целом. С другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений в условиях определенности, нередко сознательно стремятся упростить задачу, не замечая реального влияния существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия оборачивается экономическими и другими потерями.

При решении сложных задач со многими влияющими факторами для выбора оптимального решения используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. ЛПР должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.

Этап выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов:

допустить ошибку, но и получить наилучший вариант. Некоторые авторы считают (как уже указывалось), что число альтернатив может быть не менее трех и не более семи.

Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может включать:

- упорядочение всего списка альтернатив,

- детальное рассмотрение двух крайних и средней альтернатив.

Другой подход к анализу альтернатив складывается из этапов:

- выявление множества альтернатив решения проблемы;

- выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;

- вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы;

- оценка альтернатив со стороны ЛПР;

- экспериментальная проверка двух - трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;

- выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко - на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой атаки», выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив, и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера -Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.

Выбор альтернативы - это кульминация в процессе принятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа. Эксперимент как метод выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его использование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Поэтому результаты эксперимента должны тщательно анализироваться. Следует отметить, что некоторые решения предполагают определенную апробацию, например, испытательный срок при найме на работу, испытания технических средств. Гораздо чаще для сравнения альтернатив и выбора наилучшего варианта используются так называемые «кабинетные» методы, основанные на анализе количественных и качественных факторов, в том числе с использованием компьютерной техники.

35. Сравнение альтернатив и выбор решения.

Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности.

При этом сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения должна отвечать ряду правил:

· количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

· в качестве базового варианта решения должен приниматься последний по времени вариант. Остальные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

· формирование альтернативных вариантов должно отображать весь возможный спектр возможностей.

После этого вырабатываются и сравниваются альтернативы в принятии решения. За основание сравнения берется вопрос о том, какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию. С учетом этого обстоятельства каждой альтернативе присуждается свой балл, в значение которого входит характер возможных последствий принятого решения. Оценка каждой альтернативы может быть осуществлена в отношении каждого из критериев по порядковой (ранговой шкале)

Таким образом, устанавливаются приоритеты в выборе альтернатив, а вместе с ними и обоснованность в принятии оптимального решения.

Согласно данным таблицы, наилучшим вариантом с точки зрения выделенных критериев является альтернатива 2.

Но насколько целесообразен этот выбор? Ведь помимо ожидаемых по его результатам благоприятных последствий весьма существенным является фактор риска, делающий подчас эти ожидания несостоятельными.

Эффективность выбора составляют не только оценка альтернативы по основным критериям, но и допустимая степень риска.

Риск — это ситуативная характеристика деятельности социальных субъектов, заключающаяся в неопределенности ее исхода и наступлении неблагоприятных последствий.

Оценка риска — это оценка исхода определенного события с точки зрения неблагоприятных последствий этого события для его основных участников.

С точки зрения технологии, различают качественную и количественную оценки риска.

В количественном плане выделяются следующие способы расчета риска.

R = Y х Р,

где Y — возможный ущерб, а Р — вероятность этого события.

R = Y + С,

где Y — возможный ущерб, а С — расходы на нейтрализацию возможного ущерба.

R = Р х V,

где Р — вероятность страхового события, а V — серьезность последствий для этой организации.

Полученные по результатам каждого способа количественные показатели отображают экспертную оценку характерного для каждого исследуемого события неблагоприятного исхода, учет которого позволит выработать меры по нейтрализации тенденций, способных вызвать предполагаемый исход.

Произведение этих показателей позволит сравнивать альтернативы с точки зрения закладываемого на их реализацию риска и избирать оптимальный вариант выбора альтернативы.

Главным вопросом в проведении процедуры выбора альтернативы является критерий такого выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в принятии управленческих решений.

К характерным для оптимального выбора альтернативного решения критериям можно отнести надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и пр.

При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил:

· в плане реализации избирается та альтернатива, которая располагает максимальным количеством экспертных баллов по выделенным критериям;

· избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском;

· в плане реализации решения избирается та альтернатива, которая предполагает максимально полное согласие экспертов по выделенным критериям.

Среди наиболее известных методов, позволяющих осуществлять эффективный выбор альтернатив в принятии решений, следует выделить:

· метод «свертки», при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;

· принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминируемые» решения;

· лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;

· правило Максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника.

При определении критериев принятия эффективных решений необходимо учитывать не только алгоритм, который обобщает соответствующий опыт, но и способы практического воплощения принимаемых решений в жизнь.

Успешность решения может быть оценена с трех сторон, соответствующих стадиям процесса принятия решения: разработки, принятия и реализации.

В процессе разработки решения главное внимание уделяется оценке проблемной ситуации, по отношению к которой производится выбор оптимального решения. Ключевым критерием эффективности решения на этой стадии является полнота в описании проблемной ситуации, адекватность средств ее выражения, предваряющих выбор наилучшего варианта воздействия на проблему.

Наступление стадии непосредственного принятия решения предполагает организацию учета всех возможных вариантов в принятии решения, прогнозирование ожидаемых выгод и рисков в случае того или иного выбора.

На стадии реализации решения эффективность достигается привлечением организационных и технологических ресурсов, возможностью исполнения решений, квалификацией персонала, ответственного за это исполнение, а также наличием условий, способных повлиять на результат.

В ходе разработки решений самым важным представляется формулировка критериев, оценка их значимости по отношению друг к другу, что позволяет адекватно оценить каждую из альтернатив решения проблемной ситуации.

Хорошим методологическим средством проведения такой оценки может послужить матричная модель, дифференцирующая критерии с точки зрения их роли в подготовке выбора оптимальной альтернативы

Выбор оптимального решения осуществляется путем сопоставления значимости каждого критерия и оценки его проявления в той или иной альтернативе.

Согласно данным таблицы получается, что из пяти выделенных критериев 1, 2 и 5, несмотря на разность их весовых характеристик, обнаруживают равную ценность в оценке альтернативы, что с необходимостью должно учитываться при ее выборе.

Основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффективных решений, являются:

· решение должно быть обоснованным. Будучи избранным из перечня возможных альтернатив, оно должно учитывать влияние всех положенных в основу ее выбора критериев;

· решение должно быть реальным, то есть способным быть реализованным. Реализм решений может обеспечиваться последовательным разложением сложных решений на простые;

· решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;

· решение должно быть гибким. Гибкий характер решений придается способностью изменять алгоритм его принятия при изменении внутренних и внешних условий;

· решение должно приносить максимальную выгоду, которую может составлять либо получаемая по его результатам прибыль, либо сокращение времени на проведение в ее рамках работ, либо исполнение принятых норм и стандартов.

Б. Литвак в описании оценочной системы представляет следующие составляющие:

1.   Перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения;

2.   Оценку сравнительной важности критериев;

3.   Шкалы для оценки проектов по критериям;

4.   Формирование принципа выбора.

Для создания механизма оценки эффективных программ целесообразно использовать оценочную систему, призванную заложить в процедуру оценки объективные и принципиально сравнимые друг с другом варианты решения проблемы.

36. Анализ альтернатив при разработке групповых решений.

Коллективное творчество при разработке и выборе решений имеет ряд преимуществ:

- уменьшается вероятность ошибок, так как участвующие лица могут оперативно поправить друг друга; усиливается интерес к проблеме и работе в целом;

- повышается степень доверительности в межличностных отношениях;

- улучшается обоснованность принимаемых решений за счет использования, как правило, проверенной информации, которая становится более полной, а предложения - более четкими.

Сложные задачи, лишенные определенности, то есть достаточной информации для их решения, тем не менее, решаются, и нередко групповым методом. Однако мнения участников процесса разработки решения могут не совпасть. Как в этом случае выбрать вариант решения? В подобной ситуации используется ряд стратегий выработки группового решения. Среди них самая простая - стратегия простого большинства голосов. Например, на научно-производственных совещаниях принимается решение, соответствующее предпочтениям большинства членов группы. Метод прост, но не лишен погрешностей, так как не учитывается мнение меньшинства, в котором могут содержаться рациональные идеи, и кроме того, мотивы принятого решения у разных членов группы могут быть различны.

Другим методом выбора группового решения является стратегия суммирования рангов. Сущность метода рассмотрим на примере. Представим, что решения принимаются группой из трех человек и разработаны четыре альтернативных варианта решения проблемы (b₁,...b₄). Какую из альтернатив принять? Методика выхода из данной ситуации включает такие действия:

1. Каждый из участников ранжирует имеющиеся альтернативы с 1 (высший ранг) до 4.

2. По каждой альтернативе определяется сумма рангов.

3. Выбирается вариант, сумма рангов у которого наименьшая.

В табличной форме выбор решения методом суммирования рангов выглядит следующим образом:

Разработчики решения	Paнги
	1	2	3	4
1	Ь3	Ь4	Ь2	Ь1
2	b2	Ь3	Ь1	b4
3	Ь1	b2	Ь4	Ь3

Сумма рангов по:

bз =1+2+4=7

b2 =1+2+3=6

B1 =1+3+4=8

b4 =2+3+4=9

Следовательно, из разработанных альтернатив второй вариант (b₂) будет использован для практического внедрения как набравший наименьшую сумму рангов (имея в виду, что 1 - означает выбор альтернативы в первую очередь).

Существует и так называемое компьютерное обсуждение. Суть его состоит в передаче от одной ЭВМ к другой необходимой информации. При этом она корректируется с учетом полезности предыдущего адресата и с соблюдением анонимности передается следующему. Лица, участвующие в оценках (респонденты), могут быть неизвестны друг другу. Такой вариант выбора решения состоит из пяти стадий: исследование, интерпретация, примирение, оценка, подведение итогов.

На первой стадии пользователям ЭВМ предлагается подключиться к коллективному обсуждению. Далее в компьютерную сеть вводится информация-предложение (например, об открытии кафе, изменении ассортимента в магазине и т.д.). Предлагается указать по три положительных и отрицательных довода относительно высказанной идеи.

На второй стадии специалисты анализируют мнения пользователей по поводу предложения.

На третьей стадии исключаются крайне резкие ответы (безоговорочно принимающие или отвергающие) и делается попытка «примирения» оставшихся респондентов путем выяснения у них отношения к предлагаемым альтернативам решения задачи. Например, в связи с изменением ассортимента ставятся вопросы типа «Как вы отнесетесь к тому, если... (часы торговли конкретными товарами будут в пределах трех часов утром или вечером? Относительно оказания дополнительных услуг и др.).

На четвертой стадии оцениваются все имеющиеся предложения и на этой основе составляется предварительный отчет.

На пятой стадии информация с убедительной аргументацией выбранного решения вновь направляется пользователям ЭВМ. Благодаря развернутой информации появляется возможность изменить мнение тех, кто отвергал первоначальное предложение и утвердиться во мнении лицам с положительным отношением к рассматриваемому вопросу. Преимущества компьютерного варианта принятия коллективного решения состоят в том, что:

- увеличивается число вовлеченных в процесс выработки решения;

- работа по принятию решения обходится дешевле, чем в условиях, когда оно принимается сообща явочным путем, легче снимаются противоречия во мнениях за счет анонимности лиц, обсуждающих проблему;

- исключается возможность влияния на решения управленческих работников предприятия.

Напомним, что численность группы разработчиков совместных (коллегиальных) решений зависит от их типа. Для предварительного обсуждения (осмысления) конкретных проблем целесообразно небольшое количество участников; для проблем перспективного значения число участвующих увеличивается. Однако при значительном количестве людей труднее принять решение, возрастает количество человеко-часов, в том числе на организацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимают участие более восьми человек, возможно формирование группировок, осложняющих выбор решения.

В технологии разработки управленческих решений и организации их исполнения важное место отводится сетевому моделированию.

37. Топологические методы в технологии разработки управленческих решений.

Топология (от греческого topos - «место» и logos - «слово, учение») - это раздел математики, изучающий такие свойства фигур (топологические), которые не меняются при любых деформациях, производимых без разрывов и склеивания. Например, контур квадрата, эллипс, окружность имеют одни и те же топологические качества в рамках вышеуказанного образа изменений.

Использование системного подхода для разрешения складывающихся экономических (организационных) ситуаций позволяет ориентироваться на топологические свойства элементов, составляющих систему. Для многих социально-экономических образований характерно пространственное расположение элементов и их взаимное расположение относительно друг друга, что по существу составляет топологию данной системы. Топологические методы стали использоваться для исследования соответствующих свойств в различных областях знаний. В частности, в 1936 году увидела свет книга К. Левина «Принципы топологической психологии», в которой сделана попытка описания математической зависимости силы привычки от числа повторений. Примером использования топологических методов в экономике является сетевое планирование и управление (СПУ).

В управлении большими системами одной из основных является проблема управления комплексами взаимосвязанных операций, в частности, координация, регулирование последовательности и сроков выполнения отдельных работ. Для решения этой проблемы возникла специальная дисциплина - исследование операций. В рамках этой дисциплины для реализации сложных проектов и улучшения управления ими предложена система сетевого планирования и управления (СПУ). Впервые эта система стала использоваться и получила широкое распространение в США.

Сетевая модель (система, график) комплекса операций -это одна из разновидностей моделей различных процесов (производственных, научно-исследовательских), позволяющая графическим способом изобразить исследуемый процесс во времени, сохраняя существующую логическую взаимосвязь и последовательность выполняемых работ. Составление сетевых моделей преследует ряд целей:

во-первых, определение наиболее продолжительного пути выполнения работ, то есть критического пути;

во-вторых, оптимальное распределение трудовых и материальных ресурсов в процессе выполнения работ;

в-третьих, оптимальное распределение времени на выполнение отдельных работ и сокращение его продолжительности в целом.

Впервые в нашей стране метод СПУ был применен при строительстве ГЭС, химкомбинатов, в тяжелой промышленности. Затем опыт распространился на сферу научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. В принципе система СПУ может использоваться для разработки решений и контроля их реализации в любой отрасли промышленности и сфере деятельности независимо от ее специфики и масштабов. Более эффективному использованию метода способствует соблюдение определенных рекомендаций организационно-методического плана.

Так, внедрению методов СПУ должно предшествовать создание специального подразделения (бюро, группа) под руководством авторитетного специалиста. Необходимо выделить в каждом подразделении предприятия ответственного исполнителя, специально занимающегося разработкой сетевых графиков и контролем за их выполнением. Требуется провести необходимое обучение (желательно, чтобы этот контингент был постоянным).

Начинать внедрение СПУ следует с решения относительно простых задач. Степень детализации и структура графика должны соответствовать производственному процессу и быть удобными для понимания и использования всеми работниками. Используемая информация должна отвечать существующим требованиям и быть нетрудоемкой для ее подготовки (сбора, обработки). Нормы трудозатрат на выполнение отдельных видов работ должны совершенствоваться и быть научно обоснованными. Следует использовать прогрессивную систему материального стимулирования исполнителей, работающих по сетевым графикам. Работа по сетевым моделям должна вписываться в подсистему «технология производства» АСУП, быть одним из ее элементов (при наличии автоматизированной системы управления). Целесообразно комплексно использовать СПУ для таких функций управления, как планирование, организация, мотивация и контроль выполняемых работ.

38. Характеристика сетевых моделей.

Особенности сетевых моделей состоят в следующем.

Механизм функционирования сетевой модели сводится к тому, что поступающая на вход системы информация о реальных событиях сопоставляется с заданием (принятым в сетевом графике). Далее возможно принятие решения в двух вариантах:

либо состояние объекта приводится в соответствие с заданием, либо изменяется задание с учетом новых условий внешней среды.

Сетевая система обладает свойствами адаптивности и предвидения, поскольку, с одной стороны, на ней можно «проиграть» поиск оптимальных или близких к ним решений, с другой стороны, можно прогнозировать вероятность достижения целей проекта при изменении конкретных условий.

Эффективное применение системы СПУ отражается на экономике и организации труда предприятия. В частности она позволяет:

- улучшить экономические показатели деятельности предприятия за счет составления качественного исходного плана выполнения комплекса работ;

- учесть реально существующие связи между исполнителями и логически использовать их при разработке плана;

- более точно определить потребность в ресурсах на различных этапах реализации проекта;

- концентрировать внимание руководства на наиболее важных участках работы, гибко реагировать на изменения внешней среды;

- улучшить обмен информацией между исполнителями, повысить их ответственность за порученный участок работы, в целом эффективнее осуществлять контроль за реализацией проекта;

- сократить сроки выполнения задания, экономить материальные, трудовые, временные, финансовые ресурсы.

39. Технология построения сетевых моделей.

Исходный план реализации проекта (строительство гидростанции, завода и др.) строится в виде сетевого графика (сети). В нем наглядно отражаются логическая и технологическая последовательность выполнения отдельных операций во времени и связи между ними. Сеть является, с одной стороны, удобной схемой изображения плана, а также математическим объектом, который можно точно и глубоко проанализировать и получить ценную информацию. Она выступает основой для создания реальной системы управления осуществлением проекта. Сетевая система является информационной и функционирует по замкнутому кругу, реализуя довольно строгие алгоритмы.

40. Расчёт параметров сетевого графика.

Существует два вида сетевых графиков: 1. Детерминированные (определенные) (временные параметры такого СГ установлены на основе действующих норм и нормативов). 2. Стохастические (неопределенные) (СГ, в которых продолжительность выполнения каждой из работ устанавливается экспертным путем, норм и нормативов нет)

Рисунок 6.1 - Основные параметры СГ

t_ij – продолжительность выполнения данной работы t_ij^рн, t_ij^ро – возможные сроки раннего начала и раннего окончания данной работы t_ij^пн, t_ij^по – допустимые сроки позднего начала и позднего окончания данной работы T_L – продолжительность любого пути L Т_кр – продолжительность критического пути r_ij – частный резерв времени данной работы – запас времени, на который можно сдвинуть начало выполнения работы или растянуть, причем раннее начало последующих работ останется неизменным R_ij – полный резерв времени данной работы – запас времени, на который можно сдвинуть начало выполнения работы или растянуть, увеличить, причем длина критического пути будет неизменна R_L – полный резерв пути L Существуют несколько способов расчета параметров сетевого графика: 1. Аналитический 2. Табличный 3. Графический 4. С использованием ЭВМ  1 Аналитический метод Расчет параметров детерминированных СГ аналитическим методом Расчет параметров СГ начинается с ранних сроков начала и окончания работ. Расчет осуществляется от исходного события к завершающему. Работы, выходящие из исходного события, имеют раннее начало, равное нулю.

t_{вых.исх.соб}^рн = 0            (6.1)

Работы, выходящие из начального события и имеющие продолжительность выполнения работы tij будут иметь ранние окончания

t_ij^ро = t_ij^рн + t_ij             (6.2)

Если у данной работы ij только одна предшествующая, то ее раннее начало совпадает с ранним окончанием предшествующей работы

t_ij^рн = t_hi^ро

Если у данной работы ij две и более предшествующих работ, то ее время раннего начала определяется как наибольшее из ранних окончаний предшествующих работ

t_ij^рн = max {t_hi^ро, t_ni^ро }             (6.4)

Максимальное раннее окончание работ, входящих в завершающее событие, определяет длину критического пути и одновременно поздние окончания этих работ.

T_кр = max {t_{вх.зав.соб}^ро} = t_{вх.зав.соб}^по

Поздние сроки начала и окончания работ рассчитываются от завершающего события к исходному, справа налево. Допустимые сроки позднего начала работ определяются так

t_ij^пн = t_ij^по - t_ij

Если у данной работы только одна последующая, то ее позднее окончание совпадает с поздним началом последующей работы

t_ij^по = t_jk^пн

Если у данной работы последующих работ две и более, то время позднего окончания определяется следующим образом

t_ij^по = min {t_jk^пн, t_jl^пн}      (6.8)

Работы, у которых совпадают ранние и поздние начала, ранние и поздние окончания, а также нет ни частного, ни полного резервов, являются работами критического пути.  Частный резерв времени работы ij

r_ij = t_jk^рн – t_ij^ро

Полный резерв времени работы ij

R_ij = t_ij^пн – t_ij^рн = t_ij^по – t_ij^ро

Полный резерв пути

R_L = Т_кр – Т_L

Расчет параметров стохастических СГ аналитическим методом В зависимости от степени известности работ используют следующие оценки времени их выполнения: 1. Однозначная 2. Двухзначная 3. Трехзначная  1 Однозначная используется, когда всем работам дается однозначная оценка выполнения по нормам, нормативам с достаточной точностью. 2 Двухзначная используется, когда работы выполняются впервые, характер работ неизвестен. Оценки: - оптимистическая t_{ij min} – min время, необходимое для выполнения работы ij при благоприятных условиях; - пессимистическая t_{ij max} – max время, необходимое для выполнения работы ij в условиях значительно хуже обычных  Средняя продолжительность выполнения работы

t?_ij = (3t_{ij min} + 2t_{ij max})/ 5          (6.12)

3 При трехзначной оценке к двум выше указанным оценка добавляется - реалистическая t_{ij н.в.} – наиболее вероятное время выполнения работ

t_{ij max} < t_{ij н.в.} < t_{ij min}

Средняя продолжительность выполнения работ

t?_ij = (t_{ij min} + 4t_{ij н.в.} + t_{ij max})/ 6        (6.13)

Дальнейший расчет параметров стохастических СГ осуществляется аналогично расчету параметров детерминированных СГ.  2 Табличный метод Расчет производится в таблице стандартной формы, имеющей девять граф.

Таблица 6.1 – Расчет параметров СГ табличным методом

max t_ро = Т_кр = 23 = t_{вх.зав.соб}^по Первой заполняется графа 2: коды работ переносятся с сетевого графика и располагаются в порядке возрастания номеров как начальных, так и конечных событий. Затем заполняется графа 3 путем переноса числовых значений продолжительности выполнения каждой из работ с сетевого графика в таблицу. Далее заполняется графа 1 либо по графику, либо по номерам конечных событий в таблице. Определение возможных сроков начала и окончания выполнения работ осуществляется параллельно сверху вниз в соответствии с формулами и правилами, приведенными выше, т.е. для каждой работы необходимо сразу определять раннее начало и раннее окончание ее выполнения. Определение допустимых сроков позднего начала и окончания работ осуществляется также параллельно, но снизу вверх. Причем заполнение граф 6 и 7 необходимо начинать с графы 7. Графы 8 и 9, т.е. резервы определяются по формулам, приведенным выше.  3 Графический метод Расчет всех параметров СГ осуществляется внутри события, для этого событие вырисовывается покрупнее.

Рисунок 6.2 – Событие СГ при графическом методе расчета параметров

N – номер работы Дата – по календарю  Графический метод используется при простом небольшом СГ. Если у данного события предшествующих работ несколько, то РО сектор разделится на несколько секторов (по количеству предшествующих работ). Если у данного события несколько последующих работ, то сектор ПН разделится на несколько секторов.

41. Анализ внешней среды и её влияние на реализацию альтернатив.

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-гг. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь, опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими

Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимается факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказывается на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технической прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Ситуационный подход позволяет Руководителю наряду с целостным представлением объекта управления и его функционирования во внешней среде осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения.

Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать порой значительных потерь ресурсов и времени.

В основу ситуационного подхода положен ситуационный анализ.

Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуационный анализ является в некотором смысле противоположностью стратегическому управлению.

Действительно, стратегическое управление идет от глобального представления организации, ее целей и способов их достижения, которые в дальнейшем конкретизируются, детализируются, воплощаются в виде планов и заданий.

Но путь от выработки стратегии организации до ее воплощения в виде планов и заданий достаточно велик.

Стратегическое управление сегодня используется далеко не во всех организациях. А там, где оно действительно используется, неизбежен разрыв между оперативно принимаемыми решениями и решениями стратегического характера, точно так же как судну, плывущему к четко определенной цели, имеет смысл обогнуть встретившуюся на пути отмель или архипелаг островов, а не двигаться по прямой.

Ситуационный анализ в противоположность технологиям стратегического управления идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение.

Однако технологии ситуационного анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческих решений в конкретной управленческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.

Таким образом, если технологии стратегического управления ориентированы на движение управленческой мысли от общего к конкретному, то технологии ситуационного анализа — от конкретного к общему.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

42. Воздействие факторов внешней среды на функционирование предприятия.

Внешняя среда оказывает влияние на деятельность предприятия.

К характеристикам внешней среды могут быть отнесены:

1. взаимосвязанность факторов;

2. разнообразие факторов;

3. высокая динамичность изменений факторов;

4. неопределенность как по времени воздействия, так и по силе воздействия.

Внешние факторы, влияющие на деятельность предприятия, можно разделить на две группы:

1. факторы ближайшего окружения (прямого воздействия на деятельность предприятия);

2. факторы отдаленного окружения (косвенного воздействия внешней среды).

К факторам прямого воздействия относятся те, которые связаны сданным предприятием в силу выполняемых им целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, конкуренты, общества потребителей, органы власти, финансовые институты и т. д. К факторам косвенного воздействия относятся социальные, экономические, политические, юридические, технологические и другие факторы внешней среды. Эта группа факторов не оказывает прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, но она предопределяет стратегически важные решения развития экономики предприятия.

Факторы косвенного воздействия:

1. политическая стабильность и предсказуемость;

2. макроэкономические показатели (бюджет, платежный баланс, государственный долг);

3. уровень договорной дисциплины контрагентов по исполнению контрактов;

4. уровень законности и правопорядка, масштабы преступности и коррупции;

5. качество налоговой системы и уровень налогового бремени;

6. качество банковской системы и других финансовых институтов;

7. компетентность и политика центральных и местных властей, уровень конфликтных интересов в их структурах;

8. открытость экономики; уровень монополизации рынков, величина барьеров входа на рынок; уровень развития инфраструктуры;

9. качество рабочей силы.

Одним из наиболее существенных факторов, влияющих на развитие предприятия, ведение учетной политики и на принятие решений о стратегии финансового развития является сложившаяся в стране система налогообложения.

Под системой налогообложения (налоговой системой) следует понимать действующую в данный период совокупность налогов, сборов и пошлин, взимаемых на территории страны в соответствии с налоговым и таможенным законодательством, а также совокупность правовых норм и правил, устанавливающих права, обязанности и ответственность налогоплательщиков, налоговых и таможенных органов за правильное исполнение законодательства по исчислению и уплате налогов, сборов и пошлин.

Система налогообложения влияет на формирование финансов государства, на формирование его доходов и, следовательно, на исполнение им своих функций. Влияние на конечные результаты деятельности организаций система налогообложения оказывает посредством количества действующих налогов, механизма их установления и взимания.

Также существенное воздействие оказывает правовой режим в стране, гражданское законодательство, которое регулирует все договорные отношения, лизинговые, арендные отношения, порядок расчетов между субъектами и многое другое.

43. Элементы внутренней среды организации.

Основной проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых элементов.  Различные ученые, занимающиеся проблемами стратегического менеджмента, предлагают множество подходов к выделению основных элементов внутренней среды предприятия, но все они сходятся на том, что в их можно сгруппировать в следующие блоки:  Организационный блок;  Ресурсный блок;  Функциональный блок;  Технологический блок (научно-технический потенциал);  Блок управления.

1. Организационный блок. Он включает организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации. Организационная структура - это единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами.  Структура характеризует взаимозависимость частей системы, которая представляет собой совокупность подразделений и ступеней управления. Культура предприятия (как уже говорили) - это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций, методов выполнения работы и норм поведения, присущих определённой группе людей.  Внутренние и внешние коммуникации - это совокупность связей между внутренними отделами или с внешними источниками. Но любая структура организации зависит от ресурсного обеспечения. 2. Ресурсный блок включает комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия. Трудовые ресурсы или персонал организации - это совокупность специалистов и рабочих, необходимых для реализации целей организации. Материально-технические ресурсы - это совокупность оборудования, станков и др. техники, которая позволяет организации осуществлять свою деятельность. Информационные ресурсы выполняют в современной экономике крайне важную функцию. Причем необходимо помнить не только об их накоплении, использовании, но, прежде всего, об их безопасности. Финансовые ресурсы - это денежные активы предприятия, составляющие оборотные средства, необходимые для обеспечения производственного и управленческого процессов. 3. Функциональный блок включает в себя блок производственных функций и деловых процессов на предприятии. Его функция - преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих разработку, производство, реализацию, потребление. 4. Технологический блок включает научно-технический потенциал организации. Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов, необходимых для осуществления основной деятельности предприятия. 5. Блок управления включает общее руководство организации, систему управления и стиль руководства.

Рассмотренные блоки тесно взаимосвязаны между собой и никогда не дадут эффекта изолированно друг от друга. Уровень развития одного из блоков оказывает значительное влияние на оставшиеся. Анализ внутренней среды предполагает анализ сильных и слабых сторон организации, который осуществляется через оценку рассмотренных ранее элементов внутренней среды по 5-балльной шкале.

44. Классификация ситуаций и проблем.

Ситуации могут иметь общесистемный характер, касаться отдельных подсис­тем или элементов системы, носить ярко выраженный произ­водственный, организационный, экономический, социальный или психологический характер. Значительно чаще они носят комплексный характер и требуют всестороннего исследования на основе использования системного подхода. Классификация ситуаций по ряду признаков показана на рис. 2. Управленческие ситуации могут быть простыми и слож­ными, хорошо просматриваемыми и с трудом поддающимися анализу. Они могут требовать кратковременных, долгосрочных, глобальных, частичных, комплексных программ действий или разовых мер. Следует иметь в виду, что отдельный участок управления на предприятии находится в системе общей управленческой ситуации, которая включает состояние организации и людских ресурсов, уровень основных задач и проблем развития. Общая управленческая ситуация определяет оценку конкретной си­туации, выбор первоочередных задач, планирование времени руководителя, труда сотрудников. Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элемен­ты по степени их влияния на достижение основных целей и задач.  Рис. 2. Классификация ситуаций, возникающих в деятельности предприятий Эти элементы бывают переменными и постоянными. Руко­водитель должен уметь быстро и четко выделить существен­ные, важные элементы ситуации, среди которых: • состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за прошлый период); • потенциал кадров, производительность труда; • состояние материально-технической базы, ее возможные изменения; • цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива; • соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленны­ми целями и задачами; резервы и условия их выявления; • масштабы оперативного простора, возможность его чет­кого фиксирования и вероятных изменений; • основные факторы регулирования (поведение, организа­ция); • временные условия (сроки, ход производственного про­цесса) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи; • условия окружающей среды и качество отношений с нею; • внутренний и внешний рынок покупателей и поставщи­ков, инфраструктура в месте расположения предприятия; • материальные, моральные стимулы и их эффективность; • работоспособность менеджеров; • положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции. Решающее значение для успешного разрешения ситуации имеет правильная ее оценка, которая определяет выбор дей­ствий на основе наличия достаточной информации, а также адекватное отражение "картины ситуации" в сознании руко­водителя. Управление, основанное на выявлении ситуаций, их клас­сификации и способах разрешения, как уже отмечалось, назы­вается ситуационным. В отечественной литературе термин "си­туационное управление" употреблялся до недавнего времени сравнительно редко. Возникновение ситуационных концепций управления в США связывается с критикой классических и неоклассичес­ких теорий менеджмента. В практике России впервые теория ситуационного управления была применена в управлении тех­ническими параметрами так называемых больших систем (в энергетике, космонавтике, на крупных промышленных пред­приятиях). Одна из задач ситуационного подхода в управлении со­стоит в том, чтобы понять, как организация реагирует на ме­няющиеся условия и специфические обстоятельства; каким образом можно формировать типы организаций, системы и процессы управления, наиболее соответствующие специфи­ческим ситуациям. Г. Кунц и С. О'Доннел в книге "Управле­ние: системный и ситуационный анализ управленческих функций" отмечают, что "эффективное управление — это всегда управление по обстоятельствам, или ситуационное управление". При анализе проблемы важно отличать ее симптомы, при­чины и следствия. Симптомы — это некоторые видимые прояв­ления проблемы, которые привлекают к ней внимание, но объяс­нить не могут. Причины — это исходные движущие силы, по­родившие проблему. Следствия — это результаты, к которым приводят данные проблемы. Если следствия обусловливают необходимость обязательного решения проблемы, то симптомы полезны тем, что показывают первые признаки ее наличия. Воздействовать же надо на причины, породившие проблему. Когда в организации участились прогулы и конфликты (симп­томы), причинами этого могут быть ухудшение мотивации, орга­низации труда работников, а следствием — снижение произво­дительности труда, качества продукции, эффективности рабо­ты предприятия в целом. Проблемы как задачи, требующие решения, являются со­ставным элементом управленческой ситуации. Как и ситуации, они различаются по содержанию, уровню решения, временно­му фактору, используемым методам (рис. 3). В хорошо структурированных проблемных ситуациях свя­зи между элементами выражаются количественно. Для обосно­вания разрабатываемых решений используются методы иссле­дования операций (моделирования, оптимизации процессов и выбора оптимальных решений). В моделях исследования опера­ций цели и условия имеют четкую количественную форму. При этом цели, как правило, выражаются через критерии оптимиза­ции и математически описываются через целевые функции. Пос­ледние включают и ограничения в выборе способа действий. Клю­чевой вопрос составления моделей состоит в том, чтобы, во-пер­вых, адекватно описать проблемную ситуацию, во-вторых, най­ти количественное решение проблемы, а следовательно, обосно­вать принятое решение. Использование того или иного математического метода за­висит от класса задач (проблем) исследования операций. Раз­личают два больших класса: прямые задачи и обратные. К прямым относятся задачи определения эффективности операции, качества выбранного решения и соответственно способа действия. Класс обратных составляют задачи оптимиза­ции, определения оптимальных альтернатив, выбора условий и управляемых факторов, при которых критерий эффективно­сти достигает экстремального (максимального или минималь­ного) значения. В чистом виде указанные классы задач встре­чаются нечасто, однако преобладающее значение имеют обрат­ные задачи. Для решения прямых задач используются матема-тико-статистические методы. Это объясняется тем, что иссле­дуемые процессы в существенной мере подвержены воздей­ствию неопределенных, случайных факторов, а функция полезности для ряда задач может быть оценена лишь вероятностно. Поэтому основой для анализа эффективности является теория вероятности и ее модификации — теория массового обслужи­вания, теория марковских случайных процессов, теория надеж­ности, метод Монте-Карло (в частности для моделирования сложных ситуаций на ЭВМ). Рис. 3. Классификация проблем Для решения обратных задач наряду с классическими и поисковыми (на экстремум) методами наиболее широкое рас­пространение получили методы математического программи­рования (линейного, нелинейного, динамического). Для поиска оптимальных решений в условиях конфликтных ситуаций — методы теории игр и статистических решений. Существуют и другие классификации проблем: Выделяются также проблемы планируемые и непланиру­емые, экстенсивно и интенсивно решаемые и т. д.  Необходимо отличать проблемы от псевдопроблем. Первые носят конструктивный жизненный характер, вторые обладают лишь кажущейся значимостью.

45. Прогнозирование состояния внешней среды

Сущность прогнозирования состоит в получении прогнозной информации о будущем развитии определенных параметров в ограниченной во времени и пространстве области исследования. При этом в основу прогноза кладутся в качестве исходных определенные существующие и будущие условия, а также по возможности вероятности наступления ожидаемых согласно прогнозу событий.

Прогноз состояния внешней среды, т.е. ситуации, необходимой для планирования, образует базу оценки альтернатив поведения предприятия под воздействием внешней среды. Методы прогнозирования состояния внешней среды могут быть применены и для оценки последствий прогнозов. При прогнозировании в рамках отдельных плановых комплексов наряду с качественными дискриптивными методами применяют имитационные модели типа "если ..., то...".

1.3.2.1. Понятие, цель и возможности классификации прогнозов состояния внешней среды

Прогноз состояния внешней среды, или прогнозная информация о внешней среде, содержит предположения о будущем состоянии (развитии) определенных переменных внешней среды предприятия с учетом определенных исходных условий. Общая цель такого прогноза - создать по возможности надежные основы для планирования собственного будущего поведения, поскольку динамичные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды.Специальная цель: по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.

Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом и характером исследуемых переменных (объекты, явления), а также с процессами обработки информации или методами ее получения (методы прогнозирования). Так, объектами прогноза состояния внешней среды могут быть экономические, социально-культурные, технологические, политико-правовые и экологические сферы внешней среды или их специфические сегменты в соответствующих регионах. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. По характеру измерения переменных прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные. Наконец, прогнозы внешней среды различаются по методам сбора и обработки информации. Здесь также существуют как количественные, так и качественные методы. Их комбинирование и интеграция проводятся в рамках разработки сценариев.

Предсказание будущих событий должно всегда основываться на определенных предпосылках, или условиях, от выполнения либо невыполнения которых зависит правильность или ложность предсказаний. Если полагать, что закономерности, установленные по данным о предшествующей динамике определенных показателей, станут наблюдаться и в будущем, то общий прогноз будет целиком зависеть от правильности этого предположения.

1.3.2.2. Объекты и методы качественного прогнозирования состояния внешней среды

Общими объектами качественного прогнозирования состояния внешней среды в первую очередь для предприятия являются тенденции общественного и политико-экономического развития, отражаемые в основном в законодательстве, например в законодательстве об участии в управлении предприятиями, картельном и налоговом праве. Тенденции в государственной политике развития транспорта или защиты окружающей среды могут также повлиять на круг конкретных параметров, учитываемых предприятием в своем развитии. Все это тесно связано с общей политической ситуацией и с точки зрения предприятия представляет собой труднопрогнозируемую область (например, исход выборов, содержание политических споров и т.п.).

К специальным объектам прогнозирования состояния внешней среды относятся технологическое развитие (тенденции в сфере разработок и производства существующих и новых продуктов в полях бизнеса предприятия), характер и сроки развития рыночной активности конкурентов и поставщиков, качественные изменения спроса на потребительские товары и товары производственного назначения.

Методы качественного прогнозирования состояния внешней среды основаны на различного вида опросах.

Первая группа методов опроса - одноступенчатые методы - базируется на прямых опросах хозяйственных субъектов. В данном случае значение имеют представления о динамике прогнозируемых параметров. Необходимый для обработки опросов математико-статистический аппарат - это методы анализа выборок и вероятностей. Изменение требований к качеству и каналам сбыта товаров и услуг можно достаточно точно прогнозировать при помощи одноступенчатого опроса потребителей или предпринимателей. Точно так же через опрос в торговле можно попытаться спрогнозировать вид и сроки изменений рыночной активности конкурентов. Проведением и финансированием подобных специальных опросов занимаются почти всегда сами предприятия или консультационные фирмы и организации. Из-за конкуренции кооперация между предприятиями в сфере прогнозирования возможна только в единичных случаях. Специфический одноступенчатый метод - опрос единственного эксперта.

Опросные методы второй группы основаны на обращении к определенному кругу экспертов - это многоступенчатые методы (например, метод Дельфи):

1. разработка опросника и передача его экспертам;

2. свод отдельных анонимных ответов в один групповой ответ;

3. информирование участников о содержании группового ответа и проведение нового, уточненного опроса;

4. подведение итогов опроса.

Таким образом, приходят к иногда много раз повторяющейся информационной обратной связи, которая позволяет улучшить качество информации по сравнению с той, что могла быть получена одноступенчатым методом.

Технологическое развитие внешней среды прогнозируют, если это не связано со слишком сильной дифференциацией продуктовой структуры, на уровне отрасли. Часто эту работу выполняют для своих членов отраслевые союзы.

Методы качественного прогнозирования могут применяться в комбинации или как первый этап при разработке количественных прогнозов, например для прогнозирования темпов роста инфляции и рыночного спроса.