Глава 3.

КОРПОРАТИВНЫЕ ИЗДАНИЯ

И ИХ ДОМИНИРУЮЩИЕ ФУНКЦИИ

Применительно к корпоративной прессе, мы говорим о том, что функция диктует тип издания. Поскольку периодическое издание имеет набор функций и их иерархию, следует уточнить: речь здесь идет о доминирующей инстру­ментальной функции. Соответственно, важно выявить доминирующую функ­цию каждого типа, а с практической точки зрения важно также указать типы коммуникативных стратегий, которые могут применяться в конкретных случа­ях. А поскольку в общем виде корпоративное издание - это инструмент управления корпорацией, в практической плоскости важно понять, как отдель­ные типы этих изданий, во-первых, должны взаимодействовать с различными уровнями управления и департаментами в структуре управления компанией, а во-вторых, каковы их возможности и ограничения.

3.1. Внутрикорпоративные издания (b2р)

Эти издания предназначены преимущественно или исключительно для ин­формирования всего персонала или отдельных целевых категорий работников по тем или иным вопросам развития компании, важных событиях внутри и вне ее. Как правило, эти издания в России распространяются бесплатно¹, то есть полностью дотируются компанией, и, чаще всего, не выходят за ее пределы. Это - "органы печати корпорации". Они особенно актуальны для средних и крупных компаний, где управление персоналом уже не может осуществляться на основе личных отношений.

Отличительная особенность таких изданий - отражение почти исключи­тельно точки зрения компании, фактически ее руководства. В отдельных слу-

¹ В системе корпоративной печати ОАО «РЖД», включающей 15 газет отдельных железных дорог - филиалов компании, внутрикорпоративные по своей сути издания этих филиалов имеют подписку и, в ряде случаев, роз­ничные продажи. В США 82% продаж корпоративных журналов осуществляется по подписке, в Китае - 82,5%, во Франции - 32%, в Италии - 21% от общего объема продаж (данные исследования ООО «Центр Управления Знаниями» 2006 г.)

92

чаях - точки зрения профсоюзных или иных профессиональных общественных организаций, а также важных внешних контрагентов: представителей разных ветвей власти, научных и профессиональных авторитетов, партнеров и потре­бителей. Функция информирования персонала определяет позиционирование издания как авторитетного, полезного и важного специального органа корпора­ции, влияние которого ограничено корпоративными рамками. При этом у изда­ний этого типа обычно есть и вторичная аудитория, включающая членов семей сотрудников, бывших работников, партнеров, отдельных представителей мест­ной власти и т.д.

Фактически именно такое издание является инструментом консолидации и мобилизации персонала на решение производственных задач. Такова его доми­нирующая функция.

Иными словами, внутрикорпоративное издание - это инструмент управ­ления персоналом посредством относительно неформальной коммуникации, призванной эффективно информировать, консолидировать и осуществлять мобилизацию сотрудников на решение корпоративных задач. Это также ин­струмент самоорганизации персонала и его самоуправления.

Соответственно, такое издание должно работать в тесном сотрудничестве, прежде всего, с департаментом управления персоналом. И, конечно, для него важны связи с производственными службами и подразделениями, поскольку с точки зрения управления компанией мобилизация и консолидация в данном случае являются средством, а не целью. Конечной целью является рост эффек­тивности производства. Соответственно, все, что работает на конечную цель, является предметом интереса внутрикорпоративного издания.

Этот тип образует множество, где выделяются три типа изданий с разными аудиториями, которые, в свою очередь, детерминированы особенностями функционального предназначения изданий. Функция диктует также различия как по содержанию и характеру редакционной политики, так и по соотноше­нию применяемых коммуникативных стратегий.

93

Издания для всего персонала

Функции информирования, мобилизации и консолидации персонала, а так­же утверждения корпоративных ценностей в изданиях для всего персонала яв­ляются определяющими. В них применим весь набор коммуникативных стра­тегий, однако, соотношение их разное. Менее всего здесь применимы презен­тации. Принцип прямого информирования, на который они опираются, слиш­ком слаб для выполнения задач мобилизации и консолидации. Они гораздо эф­фективнее решаются посредством манипулятивных стратегий, которые находят в таких изданиях самое широкое применение. Однако, как говорилось выше, демократизация производства выдвигает в повестку дня все более широкое применение конвенциональной стратегии. Именно она дает наивысшую эффек­тивность коммуникации, ибо ее итогом становится своего рода «общественный договор».

Поскольку в основе такой стратегии лежит обратная связь и соучастие ауди­тории в процессе формирования решений, ее реализация в корпоративном из­дании выдвигает целый ряд требований, как к самой редакции, так и к высше­му руководству компании. Обязательными условиями являются, в частности:

• Высокий уровень доверия между руководством компании и редак­- цией. Типичная ошибка руководства многих российских компаний состо­- ит в том, что оно фактически становится, в лучшем случае, шеф - редак­- тором издания, в худшем — его главным цензором. При этом цензура за­ частую принимает формы, невиданные даже во времена партийной печа­- ти;

• Профессиональная самостоятельность редакции. Построение гра­- мотной коммуникации - такой же специальный вопрос, как и построение грамотной финансовой политики компании. Общее правило, при котором специальные вопросы должны решать специалисты, относится к редак­- ции точно так же, как оно относится к финансистам, маркетологам и лю­- бым другим специалистам. Типичным недостатком многих корпоратив­- ных изданий является очевидное давление на форму и содержание пуб- ликаций со стороны специалистов и руководителей разных уровней. Их

94

вполне объяснимое стремление к терминологической точности формули­ровок вступает в противоречие не только с правилами русского языка, но и с правилами построения эффективных коммуникаций. Для изданий, ориентированных не весь персонал, это особенно актуально, поскольку терминологически сложный текст резко сужает аудиторию и одновре­менно значительно расширяет вероятность неверного его толкования. Наконец, давление специалистов на редакцию сужает полноту картины в точном соответствии с утверждением Козьмы Пруткова: специалист по­добен флюсу, его взгляд всегда односторонен;

• Приоритетный доступ к источникам информации и ньюсмейке­- рам. Конвенциональная стратегия коммуникаций рассматривает корпо­- ративное издание в качестве инструмента общественного дискурса, где редакции отводится роль модератора в коммуникативном процессе. Эту функцию журналисты могут эффективно выполнять лишь при условии прямого доступа ко всем участникам общественного диалога. То есть об­ ращение редакции к любому сотруднику компании, особенно руководя­- щему, не может быть игнорировано ни при каких условиях. Для конвен-­ циональной стратегии коммуникаций это является категорическим импе­- ративом.

• Глубокое понимание персоналом редакции стратегии компании, а также связанной с ней иерархией приоритетов. Без этого понимания не­ возможно осуществление грамотной редакционной политики на условиях профессиональной самостоятельности. Такое понимание - это, прежде всего, вопрос информированности. Поскольку в любой компании уровень информированности сотрудника зависит от его места и статуса в иерар­- хии управления, с неизбежностью встает вопрос об определении соответ-­ ствующего задачам места и статуса редакции, а точнее — главного редак- тора. Этот статус должен обеспечивать уровень информированности, га­- рантирующий точное и детальное понимание стратегии;

• Наличие в редакции системы перспективного, текущего и про­- граммно-целевого планирования. Именно эти элементы редакционной

95

«кухни» несут основную нагрузку в реализации функции управления персоналом. Посредством этого инструментария решаются конкретные производственные задачи самого разного толка - от повышения произво­дительности труда и модернизации производства до формирования кор­поративных ценностей;

• Высокий квалификационный уровень персонала редакции. Это тре­бование диктуется, во-первых, самим массивом информации, с которым работает редакция. Он предполагает глубокую специализацию журнали­стов в самом предмете деятельности компании. Характер этой информа­ции, ее терминологическая насыщенность, создает дополнительные сложности в процессе формирования эффективных коммуникаций на ли­тературном или языковом уровне. Во-вторых, инструментальная функция издания также требует глубокого знания не только журналистского ре­месла, но и основ редакционного управления. Между тем, анализ многих изданий в целом и отдельных текстов позволяет утверждать, что совме­щение специальных знаний и журналистского мастерства остается общей проблемой корпоративной прессы. Она в менее острой форме сущест­вует в бывших многотиражках и чрезвычайно актуальна для новых корпоративных изданий. То есть реализация наиболее эффективных стратегий коммуникаций в корпоративном издании в подавляющем большинстве случаев предполагает сегодня освоение персоналом редак­ций приемов и методов журналистского ремесла.

Издание для всего персонала, построенное на основе конвенциональной стратегии коммуникаций, в идеале должно быть инструментом общественного дискурса в рамках отдельной компании. И только в этом качестве оно способно решить сверхзадачу - построение «коллективной программы будущего».

Тематическая палитра изданий этого типа тяготеет к универсальности. Ра­зумеется, речь идет об универсальности, ограниченной интересами компании. То есть издание в таких случаях опирается не только на производственную проблематику. Более того, функцию консолидации персонала оно может эф­фективно осуществлять и за рамками производственных проблем. Поэтому в

96

структуре таких изданий, как правило, есть разделы, посвященные спорту, са­модеятельному творчеству сотрудников, их увлечениям, истории компании, а также связанной с ней истории страны и прочим сторонам непроизводственной жизни. Задачу консолидации персонала можно решать, например, печатая сти­хи сотрудников, как это делают «Новости Банка Москвы». То есть в сфере ин­тересов издания для всего персонала - вся жизнь компании и людей, в ней ра­ботающих. Это и есть тематическое ограничение для таких изданий.

Все сказанное в равной мере относится как к новым изданиям, так и к быв­шим заводским многотиражкам, ориентированным на персонал компании. Причем, многотиражки зачастую больше отвечают требованиям типа, чем но­вые издания. Сказываются традиции, опыт и часто - более высокая квалифика­ция персонала редакций. Наконец, сказываются годами отработанные редакци­онные нормы. Например, на оборонных предприятиях - режимные требования. Режим секретности часто не только ограничивал распространение издания, но и не допускал действительного наименования изделий в газетных материалах, заменяя его принятой на предприятии кодировкой (например, «седьмой цех пе­ревыполнил месячный план по изделию «Вектор» на 3%» - из практики авто­ра).

Издания для линейных менеджеров (среднее звено управления)

Доминирующая функция таких изданий — обеспечение единства руководя­щих действий в управлении компанией. Это инструмент реализации страте­гии, подготовки и выработки ответственных решений, а также инструмент профессионального дискурса. Функции информирования, мобилизации и кон­солидации, являются здесь производными от доминирующей функции.

Ядром аудитории таких изданий являются люди, характеризующиеся соци­альной активностью, высоким образовательным цензом, нацеленностью на личный успех, включая карьерный рост, самостоятельностью в суждениях и аналитическим подходом к пониманию реалий жизни. Наконец, люди, пред­ставляющие эту аудиторию, живут в условиях тотального дефицита времени. Общий принцип соответствия характера издания характеру аудитории диктует

97

применение здесь преимущественно конвенциональной стратегии коммуника­ций. А особенности аудитории формируют особенности изданий этого типа, в том числе ограничения, им присущие:

• Они должны фокусироваться па производственных и смежных ему проблемах. По сравнению с газетами для всего персонала, это более специа­- лизированные издания. По существу, они являются прагматичными, утили­- тарными, предметно-деловыми бюллетенями. Только в таком качестве они могут быть полезны линейному менеджеру в его деятельности. Именно по-­ лезность или необходимость гарантируют прочтение такого издания.

• Обязательным условием является открытость обсуждения про­- блем. Характер аудитории не допускает шюго подхода к формированию со­- держания. Коммуникация здесь возникает тогда, когда она содержательна и предполагает соучастие.

• Такие издания не должны быть объемными. Дефицит времени, ко­- торый характеризует аудиторию, диктует требование лаконичности.

• Полиграфическое исполнение такого издания не имеет принципи­- ального значения. Для указанной аудитории приоритетно содержание. Ярким представителем этого типа является бюллетень «Диалог» для линей­- ных менеджеров ОАО «Карельский окатыш», в основе которого лежит конвен­- циональная стратегия коммуникации, отраженная даже в названии. Эффектив­- ная редакционная политика в этом случае опирается на тесное сотрудничество с высшим руководством компании и департаментами, определяющими кон­- кретные стратегические цели или стратегию в целом.

Издания для высшего руководства или всего руководящего персонала

Доминирующая функция такого издания близка функции издания для линей­ных менеджеров. Они также обеспечивают единство руководящих действий и понимания стратегических корпоративных целей. Но если издания для линей­ных менеджеров — это инструмент реализации стратегии, то издания для топ - менеджеров являются инструментом ее разработки, а также зеркалом

98

ее реализации. Поэтому здесь наряду с конвенциональными стратегиями ком­муникаций, активно используются презентации, реализующие функцию зерка­ла протекающих процессов. В качестве инструмента выработки ответственных решений эти издания могут также быть трансляторами мирового опыта.

Ограничения, возникающие здесь, также связаны с дефицитом времени, ко­торый играет определяющую роль при выборе объема и форм подачи инфор­мации. Лаконичное письмо, жесткая структура издания, а также активное при­менение принципа прямого информирования являются здесь основными требо­ваниями, определяющими качество коммуникации.

Содержательное наполнение такого издания обеспечивается тесным сотруд­ничеством с высшим руководством компании, а также с департаментами, акку­мулирующими обобщающую информацию.

Типичные представители этого подвида - журнал «Синергия» (компания «Северсталь») или журнал «Система» (АФК «Система»). Важно отметить, что издания этого типа могут быть узкоспециализированными. Интересный опыт такой специализации имелся, в частности, у компании «ЮКОС», издававшей тиражом 100 экземпляров бюллетень «Социальный проект» для топ - менед­жеров, посвященный исключительно социальной политике компании.

99