Цели и ограничения выполняют следующие задачи:

- функция инициативы (сопоставление существующего состояния с желаемым);

- инструмент управления (руководящие требования);

- критерий принятия решения (критерии оценки информации и выбор альтернатив);

- инструмент координации;

- инструмент контроля.

Понятие организации

Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров. Понятие организации в менеджменте с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда менеджмент как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово организация стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т.е. под понятием организацией следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.

Из всего многообразия определений понятие организации можно выделить следующие.

Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

Организация как совокупность (система) взаимоотношении, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

Организация как группа людей с общими целями.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;

наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

2. Внешняя среда (ВС) организации

Характеристика внешней среды. Под ВС понимают все факторы и условия окружающей среды, оказывающие воздействие на акцентирование предприятия. Влияние ВС проявляется через воздействие ее факторов на результаты деятельности организации. Это воздействие имеет ряд характеристик:

1. Взаимосвязанность- это уровень силы с которой изменение одного фактора воздействует на другой

2. Сложность- это число и вариативность факторов на которые организация обязана реагировать

3. Подвижность- это скорость с которой проходят изменения вокруг организации

4. Неопределенность характеризуется количеством и точностью информации, которую рассматривает организация по поводу конкретного фактора.

Все факторы ВС делятся на 2 группы: факторы среды прямого воздействия и факторы косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия ВС:

1. Потребители, удовлетворяющие требованиям и спросу покупателей, определяет цель и содержание бизнеса. Выживание организации зависит от ее способности находить своего потребителя и удовлетворять его запросы. В зависимости от способа использования приобретаемого продукта, потребителей условно можно разделить на 3 категории:

1. Приобретающие продукты для личного использования, для них значимы такие факторы как гарантия, доставка, возможность возврата.

2. Приобретающих продукт для дальнейшей продажи, для них важно предоставление множественного ассортимента, возможности отсрочки платежа, реклама и т.д.

3. Приобретающие продукт для включения в собственный бизнес-процесс; для них важно качество продукта, производство под заказ, дисконт и т.д.

2. Поставщики:

1. Поставщики материальных ресурсов; должны обеспечивать требуемое качество сырья и материалов, в требуемых объемах, что достигается созданием системы входного контроля, система снабжения предприятия, субсидирование поставок из нескольких независимых источников

2. Поставщики финансовых ресурсов: банки, акционеры и частные лица. Задачей менеджмента является изучение и обоснованный выбор источников капитала, проведение расчетов финансирования и кредитирования организации, работа с банком.

3. Поставщики трудовых ресурсов: учебные заведения, кадровые агентства, биржи труда.

3. Профсоюзы

4. Законы и государственные органы; производственные и хозяйственные связи предприятия изложены в правовом регулировании различными отраслями права: финансовое, административное, гражданское, трудовое и т.д. Преимущественное использование закона обеспечивают государственные органы: дума, совет федерации, различные министерства, общественные законодательные собрания, городские думы.

5. Конкуренты- это организации предлагающие альтернативный вариант удовлетворения желаний и запросов потребителя. Конкуренты могут вести борьбу за потребителей, поставщиков материальных ресурсов, трудовые ресурсы, права на использование тех или иных нововведений

Среда косвенного воздействия:

1. НТП влияет на эффективность изготовления и продажи продуктов на скорость устаревания продукта, на скорость обмена импортации на ожидаемые потребителем продукты и услуги.

2. Состояние экономики влияет на стоимость всех ресурсов, покупательская способность, способность потребителей, валютные курсы, курсы акций и ценных бумаг, спрос, ставки налогов, цену товаров.

3. Социально-культурные факторы- система продукций жизненных ценностей, установок, стереотипов поведения

4. Политические формы- обуславливают отношение властей к предпринимательской деятельности определяют формирование в органах законодательства властных групп-влияние которых могут представлять и отстаивать интересы организации определенный характер отношений с иностранными государствами в которых заинтересована организация и таможенную политику

5. Международное окружение- является важным фактором для следующих организаций: производящие продукт на экспорт, продающие лицензию на производство своей продукции иностранным компаниям, создающих совместное предприятие, занимающихся маркетингом, финансами.

Анализ внешней среды (ВС)

Анализ ВС проводится с целью определения возможностей и выявления угроз для организации ставится задача выявление возможностей и опасностей организации, значимость каждого из факторов оценивается экспертами

3. Внутренняя среда организации

Организация характеризуется следующими переменами внутренней среды:

1. Цель- это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе. В системе управления организацией цели выполняют следующие функции:

1. Отражают философию организации концепцию ее деятельности и развития

2. Уменьшают неопределенность текущей деятельности организации

3. Составляют основу критериев для выделения проблемы, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию

4. Объединяют вокруг себя людей и вынуждают прилагать усилия для их выполнения

5. Официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации.

Реализация перечисленных функций возможна при условии, что цели отвечают определенным требованиям:

1. Цели должны быть конкретными, представлены качественными и количественными показателями

2. Цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях

3. Цели должны быть гибкими способными к корректировке в соответствии с меняющимися условиями

4. Цели должны быть признаваемы людьми в качестве личных целей

5. Цели должны быть проверяемы

6. Цели должны быть совместимы во временном и пространственном отношении

2. Структура- логические взаимоотношения уровней управления и подразделений, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структура формируется в соответствии с горизонтальным разделением труда по функциональным областям а также в соответствии с вертикальным разделением труда при котором работа по управлению отделяется от непосредственного выполнения заданий.

3. Задачи- это предписанная работа, серия работ или часть работы которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задача предписывается работнику находящемуся на какой-либо должности. Каждая должность включает ряд задач которые рассматриваются как необходимый вклад в достижении целей организации.

Задачи делятся на 3 категории:

1. Работа с предметами

2. Работа с информацией

3. Работа с людьми

4. Технология- это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

Классификация технологий:

1. По вудворд:

1. Единичная, мелкосерийная, индивидуальное производство при котором одновременно изготавливается малая серия одинаковых изделий или одного изделия

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий которые идентичны друг другу или очень похожи

3. Непрерывное производство при котором используется автоматизированное оборудование работающие круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта

2. По томпсону:

2.1. многозвенные технологии характеризуется серией взаимосвязанных задач которые должны выполняется последовательно.

Соответствует 1.2 и 1.3

2.2. интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов навыков и услуг для того чтобы произвести определенные изменения в материале поступающем в производство соответствует 1.1

2.3. посреднические технологии- характеризуется встречами групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависемыми

5. люди- кадры персонал. Существует 3 аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:

1) поведение отдельных людей оно является сочетанием индивидуальных характеристик личности и влияния внешней среды.

Важнейшими из этих характеристик являются: способности т.е. присущие человеку качества; предрасположенность или одаренность имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы; потребности- это внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения нехватки чего-либо; ожидание; восприятие; ценности- это общие убеждения по поводу этичности поведения.

2)поведение человека в группе. Члены группы формируют разделяемые ими ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Норма – стандарты поведения признаваемые приемлемыми в данных условиях

3) характер поведения руководителя. Руководитель влияет на поведение подчиненных, заставляет их вести себя определенным образом. Стиль руководства отражает ценности и взгляды менеджера его отношения к подчиненным его самооценку и личность

4. организация как функция менеджмента. Сущность, организационные схемы управления.

Функция организации менеджмента – это процесс создания структуры предприятия установления взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Одним из важнейших факторов эффективности управления является человеческий капитал. Главным элементом организации выступают люди представляющие собой живой организации обладающий собственным самосознанием волей мотивацией собственными движущими силами. В связи с этим появляется ряд характеристик.

Трудовой потенциал предприятия представляет собой основанную на профессиональных знаниях практических навыков личностных психофизиологических характеристиках работников способность реализовывать цели предприятия цели предприятия при должном материально-техническом информационным и организационном обеспечении процесса труда.

В качестве основных задач управления трудовым потенциалом могут быть выделены:

1. Обеспечение потребностей предприятия в персонале необходимого профессионального уровня.

2. Эффективное использование имеющегося трудового потенциала

Решение данных задач позволяет максимально полно использовать знания опыт работников что в свою очередь отражается в повышении качества рабочей силы сохранности трудового потенциала и его совершенствования. Структура трудового потенциала представляет собой соотношение компонентов отражающих различные демографические социальные функциональные профессиональные и иные характеристики групп работников.

Компоненты трудового потенциала:

1. Профессионально квалификационные: профессионализм, трудовая дисциплина, образование, трудовая мотивация, творческая активность, удовлетворенность трудом, творческий потенциал, общий стаж работы, стаж работы на предприятии, опыт.

2. Психофизиологические: здоровье, работоспособность, психологические особенности, физиологические особенности, пол, возраст, конфликтность.

3. Личностные аналитический склад ума, склонности, настойчивость, интуиция, склонность к лидерству, наблюдательность, ценностные ориентации, социальная зрелость, нестереотипное мышление, интеллектуальное уровень, ответственность.

Каждый компонент трудового потенциала в различной степени способствует выполнению функций порученных работнику степень вклада работников в производственную деятельность зависит от взаимосвязи между наиболее значимыми компонентами трудового полномочия и должностными обязанностями.

Соответствие трудового потенциала специалиста должностным обязанностям свидетельствует о том, что уровень развития компонентов, отвечает интересам, производственной системы в конкретных условиях выполнения этих обязанностей.

Для получения эффективной отдачи от трудового потенциала необходим содержательный анализ поступающей информации. Включение в анализ многочисленных составляющих трудового потенциала требует разработки комплексов технико-экономический показатель в максимальной степени отображающих свойства и экономическое содержание выбранных компонентов.

Основными технико-экономическими показателями используемые для анализа трудового потенциала являются:

1. Общая численность работников

2. Стаж трудовой деятельности работников

3. Численность работников с высшим образованием

4. Численность работников со средним образованием

5. Средняя выработка работников возрастной группы от 20 до 30 лет

6. Средняя выработка работников возрастной группы от 30 до 40 лет

7. Величина потерь рабочего времени из за нарушения трудовой дисциплины работниками со стажем работы до 1 года

8. Величина потерь рабочего времени из за нарушения трудовой дисциплины работниками со стажем работы от 1 года

9. Численность работников удовлетворенных трудом

10. Величина затрат на профессиональное обучение переподготовку повышение квалификации

11. Количество трудовых споров по производственной деятельности

12. Количество изобретений и рационализаторских предложений по повышению эффективности производства.

Риск управления трудовым потенциалом. Для трудового потенциала характерно определенная степень непредсказуемости затрудняющая разработку систем поддержки принятия решений при его управлении. Под риском управления трудовым потенциалом понимают опасность потерь и не достижения главной цели предприятия вызванную управленческими решениями по формированию развитию сохранению и эффективному использованию трудового потенциала. Наиболее точная оценка предполагаемых рисков необходима при осуществлении предприятием затрат в переподготовку повышение квалификации мероприятия по снижению конфликтности. Объективная оценка рисков позволяет руководителям выявить особенности функционирования трудового потенциала как единого социально-экономического образования.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого1. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

5. Полномочия. Виды полномочий. Организационные схемы управления.

Полномочия- это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения отдавать распоряжения и осуществлять какие-либо действия в интересах организации.

Масштабы полномочий определяются рядом факторов:

1. Сложность, важность, разнообразие решаемых проблем

2. Степень разделения труда

3. Ритмичность производственных процессов

4. Личные качества руководителей и исполнителей

5. Морально-психологический климат в коллективе

При распределении управленческих полномочий в организации учитывают следующие обстоятельства:

1. Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед субъектом цели

2. Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями других сотрудников

3. Распределение полномочий в организации должно быть четким

4. Исполнители должны самостоятельно решать проблему не выходящую за рамки их полномочий и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты

Виды полномочий:

1. Распорядительные полномочия. Их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения. Они могут быть линейными и функциональными.

1. Линейными называются полномочия предполагающие наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными.

2. Функциональные полномочия осуществляется в условиях косвенных связей когда руководители принимают решения регулирующие деятельность работников непосредственно подчиняющихся линейным руководителям. Эти полномочия предписывают методы работы и распространяются на один уровень вниз.

2. Рекомендательные полномочия. Заключается в том что их обладатели могут давать советы нуждающимся в них руководителям по поводу решения какого то узкого вопроса они не являются обязательными

3. Контрольно- отчетные полномочия. Предполагают осуществить в официальных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей требовать от них предоставление обязательной информации осуществить ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

4. Координационные полномочия. Связанны с выработкой и принятием совместных решений. Их обладатели имеют право от имени высшего руководства согласовать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры.

5. Согласительные полномочия. Их обладатели в обязательном порядке высказывают в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемых в рамках распорядительных полномочий.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления. Рассмотрим их более подробно с их преимуществами и недостатками.

Линейная - каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Рассмотрим несколько конкретных схем управления. Простая линейная схема управления (распределения полномочий): руководитель непосредственно командует исполнителями. Возможно лишь для весьма малой организации.

«Анархическая» схема управления – несколько руководителей, общаясь между собой, на равных правах командуют исполнителями. Сложная линейная схема управления – вышестоящий руководитель командует нижестоящими, на нижнем уровне управления – исполнители.

Линейно-функциональная или традиционная - линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

В линейно-штабной схеме управления у каждого руководителя есть свой штаб, который участвует в выработке решений. Руководители разного уровня общаются между собой, пользуясь информацией своих штабов.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения (рис. 1).

Рис. 1. Схема линейно-функциональной организации

В целом линейно-функциональные схемы структур организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.

Функциональная - реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Функциональная структура организации основана на объединении видов деятельности по родственным группам (функциям). Элементами функциональной структуры являются:

А) производственные подразделения – основные, вспомогательные, обслуживающие, экспериментальные;

Б) управленческие подразделения – административные, информационные, сервисные, а также научно-исследовательские и совещательные (например, Совет главных специалистов предприятия);

В) социальные подразделения – столовая, клуб, база отдыха, поликлиника.

Под подразделением понимается официально созданная группа работников, выполняющая действия по достижении поставленной частной цели.

Функциональную организационную структуру широко используют в компаниях среднего размера. Также она пригодна для управления крупными предприятиями, стабильно выпускающими однородную продукцию.

Функциональная схема управления основана на том, что руководитель руководит главными специалистами (по производству, финансам, маркетингу, персоналу), каждый из главных специалистов руководит каждым из руководителей подразделений, а те – своими исполнителями.

Дивизиональная организационная структура подразумевает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

Рис. 2. Принципиальная схема дивизиональной организации.

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.

В целом дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.