2. Структуры управления предприятием

2.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ

Под структурой управления предприятием понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях.

Организационная структура управления предусматривает установление устойчивых рациональных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования, распределением функций, прав и ответственности.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Помимо этого, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информаций между линейными руководителями.

Функциональные связи отражают движение по функциям управления.

При проектировании структуры управления определяют перечень необходимых структурных подразделений и устанавливают их численность на основе объема исполняемых функций. При этом ставится цель обеспечить гибкость и динамичность функционирования при изменении внутренних и внешних условий. Структура должна отражать цели и задачи предприятия, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда, соответствовать социально-культурной среде. Структура влияет на все стороны работы предприятия.

2.2. ИЕРАРХИЧЕСКИЙ ТИП СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом М. Вебером, которая предусматривает четко разделение труда, иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему, осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями, наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения задач и обязанностей. Иерархический тип структур управления имеет много разновидностей.

Линейная структура управления предусматривает непосредственное подчинение каждого подразделения или сотрудника одному лицу (рис.4). В этом случае все функции управления объектом централизованы.

Рис. 4. Схема трехзвенной линейной организационной структуры

Линейная структура проста, в ней реализован принцип единоначалия. Недостатком линейного управления является то, что каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями, необходимыми для эффективного управления разнотипными подразделениями.

Функциональная структура отличается тем, что для выполнения определенных функций управления создаются специальные службы: плановая, финансовая, технологическая и др. Функциональные отделы несут полную ответственность и выполняют контроль за осуществлением возложенных на них функций, а также направляют линейным подразделениям (участкам, цехам) обязательные для исполнения решения.

Функциональная структура (рис.5) способствует специализации управленческого труда и более квалифицированному решению вопросов и тем самым позволяет упростить работу руководителей более высокого ранга.

Исполнители

Рис. 5. Схема трехзвенной функциональной структуры управления

В то же время функциональное управление не исключает линейного. До сих пор во всем мире широко используется самый распространенный линейно-функциональный тип организации управления. Основу линейно-функциональных структур составляет, так называемый, «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая все предприятие сверху донизу ( рис.6).

Руководитель

Зам. руководителя по функциям

По

маркетингу

По

производству

По

финансам

По персоналу

. . . .

Функциональные службы

. . . .

Рис. 6. «Шахтная» структура управления предприятия

Линейно-функциональная структура наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Достоинства этой структуры проявляются в управлении предприятий с массовым и крупносерийным типом производства.

В настоящее время на промышленных предприятиях речного флота из трех структур управления (линейной, функциональной, линейно-функциональной) практически используется лишь линейно-функциональная. Сущность ее заключается в том, что линейный персонал судостроительно-судоремонтного завода (директор, начальники цехов, начальники участков) имеют в своем подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых по своей функции на основе сбора и обработки информации разрабатывает проект решения соответствующей задачи, который после утверждения линейным руководителем является обязательным для соответствующего исполнения. Следовательно, функциональные органы не отдают команд непосредственным исполнителям.

В процессе развития линейного и функционального управления возникло их органическое сочетание – линейно-штабная структура управления.

Линейно-штабная структура характеризуется тем, что при этом типе управления наряду с линейными подразделениями создаются функциональные отделы, восполняющие наиболее важные и трудоемкие функции управления (рис.7).

Штаб руководителя подраздел.

Рис. 7. Линейно-штабная структура управления

Разновидностью иерархического типа управления является дивизиональная структура (division-отделение).

Дивизиональная структура используется в крупных предприятиях, где создаются производственные отделения, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Структуризация по отделениям производится по трем направлениям:

- по выпускаемой продукции (продуктовая специализация),

- по ориентации на потребителя (потребительская специализация),

- по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту вертикали управления, требуют формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений и групп.

2.3. ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Это понятие, впервые выведено Т. Барнсом и Д. Сталкером в книге «Управление инновациями» в 1961г. Это такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главным свойством таких структур, известных в практике как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентированы на ускорение реализации сложных проектов и программ в рамках крупных предприятий. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке предприятием проектов, под которыми понимаются процессы целенаправленных изменений в системе, а именно, строительство и модернизация судов, освоение новых видов изделий. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения, команды проекта, работающей на временной основе (рис.8).

Постоянные члены команды

Привлекаемые члены команды

Рис. 8. Структурная схема типовой команды проекта

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, а также несет ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов (материальных, людских, финансовых). В этой структуре управления большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, определить необходимые ресурсы. По завершению проекта структуры распадаются. В отличие от проектной структуры организации управления возможно использование функциональной структуры управления, которая включает структурные элементы, ориентированные, прежде всего, на выполнение специалистами функции. При функциональной организации привлекаемые к работе специалисты остаются в подчинении функциональных руководителей, получая от них связанные с реализацией проекта (строительство, ремонт судна) задания. Даже после завершения проекта функциональные структуры сохраняются. Между проектной и функциональной организациями управления возможно существование разнообразных форм, так называемых, матричных схем организации управления.

Матричная структура представляет собой организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны –непосредственному руководителю проекта, а с другой стороны - руководителю проекта, который наделен полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При матричной структуре управления выделяется один или несколько руководителей проектов, составляющих сетевой график выполнения. А руководители функциональных подразделений определяют, кем и каким образом должна быть выполнена работа. Руководители проекта полностью отвечают за сроки и качество его выполнения, а руководители функциональных подразделений – за решение возложенных на них вопросов по ряду проектов. Матричная структура позволяет:

- повысить ответственность за выполнение программы в целом;

- сохранить подчиненность по вертикали соответствующим руководителям;

- более эффективно использовать специалистов.

Это дает возможность после завершения своей части работы по одному проекту переводить специалиста на выполнение другого проекта.

В этих структурах исключается возможность дублирования не только управленческих функций, но и действий, так как конкретизируются обязанности и ответственность.

Данный метод показывает не только совершаемые действия при реализации каждой функции, но и иллюстрирует взаимосвязи и взаимозависимости в системе управления (рис.9).

Руководитель предприятия

Заместители руководителя предприятия

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

Руководитель проекта 1

Рис. 9. Матричная организационная структура системы управления

Матричные структуры управления широко используются в проектных конструкторско-технологических бюро как на судостроительно-судоремонтных заводах, так и в самостоятельных организациях этого направления.

Еще одной разновидностью органического типа структур является бригадная структура.

Бригадная структура – это вид организации управления, основой которого является бригадная форма организации труда и производства, давно известная в нашей стране.

В 80-е годы прошлого столетия стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности.

Принципы, на которых они строились, следующие:

- автономная работа бригады;

- самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.

В бригадах значительно расширяются функции труда работников, и повышается квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле. Роль бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности росла по мере развития новых форм организации. Одна из таких форм – бригадный подряд, принципы организации которого характеризуют новый уровень взаимоотношений между трудовым коллективом и администрацией, членами трудового коллектива и подрядными организациями.

Развитие и распространение бригадных структур за рубежом привело к формированию структуры организации, состоящей из рабочих групп (рис.10).

Руководитель