2 Семестр

*************************************************************************************

Специфические задачи или функции СУП

• Прогнозирование и планирование текущих потребностей в персонале

• Анализ количественного и качественного

• Подбор , отбор и найм персонала,

• Адаптация и расстановка сотрудников

• Анализ и проектирование рабочих мест

• Оценка результативности труда проведение аттестации работников

• Формирование кадрового резерва и работа с ним

• Развитие человеческих ресурсов организации

• Диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров

• Регулирование трудовых отношений

• Планирование карьеры и профессионального продвижения

• Разработка и реализация социальных программ

• Улучшение психологического климата и управление организационной культурой

• Контроль эффективности управления персонала

• Управление сокращениями и увольнениями

• Обеспечение работы системы управления персоналом

СУП организации включает в себя :

• * подсистему линейного руководства .Данная подсистема осуществляет управление организацией в целом ,а так же управление отдельными функциональными и производственными подразделениями .Её функции выполняют руководитель и его заместитель

- руководители фунциональных и производственных подразделений

• Функциональные подсистемы .

Объединяют однородные , близкие по содержанию функции , по важнейшим направлениям работы с персоналом .Носителями этих функций являются функциональные подразделения ( в первую очередь отделы по работе с персоналом ) и их должностные лица .В зависимости от размеров организации одно подразделение( отдель по управлению персоналом может выполнять функции всех подсистем , одной или нескольких.

К функциональным подсистемам относятся

• Подсистема планирования и маркетинга персонала

• Подсистема найма и учета персонала

• Подсистема трудовых отношений

• Подсистема условий труда

• Подсистема развития персонала

• Подсистема мотивации и стимулирования персонала

• Подсистема социального развития

• Подсистема развития оргструктур управления

• Подсистема правового обеспечения управления персоналом

• Подсистема информационного обеспечения управления персоналом

Организационное проектирование системы управления персоналом- это процесс подготовки или совершенствования производственных систем и систем управления в организации.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организации в целом , поскольку система управления организацией это основа управления персоналом .

Проектирование суп осуществляется на основе функционально- целевого подхода который предполагает решение организационных вопросов как для производственной системы,так и для системы управления организацией в целом и их составляющих подсистем

Управление развитием управления и другие

Этапы проектирования СУП

• 1 Стадия пред проектная подготовка .что б внедрить проект его нужно подготовить .

Входит 2 этапа:- разработка технико-экономического обоснования , проектирования системы

- системное обследование состояния производства и управления . Изучается состояние всех элементов производственной система, а так же подсистем линейного руководства ,целевых , функциональных , обеспечивающих подсистем .Определяют на основе исследования и анализа состояния производственной и управленческой систем выполняют недостатки , узкие места и неиспользуемые резервы в системах . Происходит оценка производственных потерь из за недостатков в системе производства

Расчет технико - экономических результатов

Требования к организации разработке, внедрению проекта , информации необходимой для проектирования

Определение сроков разработки проектов и источников его финансирования

Экспертиза и утверждение задания на организационное проектирование

2 стадия : ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Проетирование системы управления персоналом предпологает установку организационного общего проекта или ООП, который формируется на основе ЗО .Документация этого этапа включает в себя: * обще- системную документацию ( новые стандарты, пояснительные записки)

• Документация касаемая линейного руководства ( должностные инструкции, )

• документация целевой подсистемы

• Документация функциональных подсистем ( инструкции и стандарты )

• Документация подсистем обеспечения

Подготовка ООП предполагает разработку мероприятий по совершенствованию производственной системы , подсистемы линейного руководства , целевых подсистем , функциональных подсистем , подсистем обеспечения управления

Корректировка задания на орг. Проектирования

Расчет ожидаемого эффекта

Экспертиза и утверждение общего проекта

2 этап 2 стадии :тРАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАБОЧЕГО ПРОЕКТА

ОРП- это рабочая документация необходимая для внедрения общей системы управления , проведения приемо -сдаточных работ и обеспечение нормального функционирования новой системы .ОРП разрабатывает на основе ООП и документация этого этапа так же включает 5 частей ( см.ООП)

Работа над ОРП состоит из :

- формирования комплекса методических и нормативных документов на организационное проектирование

- разработку проектной документации : по системе управления в целом , по линейной подсистеме, функциональной, целевой , обеспечивающей

- расчет ожидаемого эффекта

- экспертиза рабочего проекта

Этап внедрения проекта совершенствования персонала включает в себя:

- материально техническую подготовку к внедрению и предполагает работу по строительству, перестройки помещений, закупке технических средств управления

- профессиональная подготовка управленческих кадров

- разработка системы стимулирования внедрения проекта ( на период внедрения должны быть предусмотрены материальные и материальные

- опытное внедрение проекта ( пилотажное)

- внедрение проекта, контроль за вводом внедрения

-проведение расчета фактического,экономического эффекта от внедрения проекта

- по окончанию внедрения проекта комиссия принимает работу и составляет акт о внедрении проекта

Документы стадии внедрения- программа обучения руководителя, положения о премировании о внедрении объекта, график внедрения , расчет фактической экономической эффективности , акт о внедрении проекта и протокол приема комиссии по приему проекта

Методы построения системы управления персоналом (СУП)- это выработанные наукой и практикой инструемнты для изучения состояния действующей системы проектирования ,обоснования и внедрения новой системы

МЕТОДЫ ДЕЛЯТЬСЯ НА 5 ГРУПП:

1. Методы обследования сбора данных , применяются на 1 стадии 1 этапе .

В эту группу входит:

- методы самообследования

- интервью и беседа

- активное наблюдение рабочего дня

-моментное наблюдение

- анкетирование

- изучение документов

- опрос экспертов

- ФСА

2 Методы анализа, применяются на 1 стадии 2 этапе

Метод системного анализа

Предполагает:

- изучение СУП, как системы состоящей из взаимосвязанных элементов ,целей ,функций,орг.структуры, технологии управления, информации и др.

- выявляются взаимосвязи всех компонентов между собой и с внешней средой

3. Метод Декомпозиции

4. Метод последовательной подстановки

Определить влияние на суп каждого фактора в независимости от действия других факторов ,после изучения влияющих факторов выбирают наиболее значимые из них

Метод обоснования –используются на 2 стадии 2 этапе .используется метод фса,метод аналогий , нормативный метод ,моделирование фактического и реального состояния СУП,расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Методы внедрения используются на 3 этапе .

Обучение ,материальное и моральное стимулирование , привлеченеи общественных организаций ,фса

Метод Функционально-стоимостного анализа, является универсальным так как включает в себя целую систему методов ,наименее затратный вариант ,построение системы управления персоналом , в ходе метода выявляют лишние ,дублирующие , невыполняемые функции управления персоналом .

ФСА включает в себя:

Подготовительный этап : проводит обследования состояния производства и управления ,выбирают объект ФСА , определяют задачи анализа , составляют план и сдают о проведение ФСА.Методы интервью ,анкетирования, фото рабочего дня, самообследование и другие.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.Понятие о развитии человеческих ресурсов

2. Адаптация персонала в организации

3.цели,формы ,методы и этапы обучения в организации

4.служебное –профессиональное продвижение и деловая карьера

5.деловая оценка персонала

6.управление кадровым резервом

Развитие человеческих ресурсов-это деятельность направленная на совершенствование способностей работников их профессиональных и личных качеств ,раскрытие их потенциала ,развитие в широком смысле включают в себя технологии обучения ,адаптации ,управления карьерой и служебно-профессиональным продвижением ,мотивацию и стимулирование ,управление кадровым резервом ,в узком смысле используется как синоним обучение.

Развитие необходимо для достижение стратегических целей организации .Для проведения любых организационных изменений,для повышения ценностей ресурсов .

В современных организациях большое значение придается обучению персонала- это целенаправленный ,планомерный процесс овладения работниками новыми знаниями, способностями, мотивацией, которые будут использованы в профессиональной деятельности для решения стратегических задач и повышение конкурентоспособности организации .

1.С точки зрения организации –это формирование и организация работы персонала .

2.Овладение умением ставить проблемы

3.объединение коллектива

4.адаптация персонала

5.внедрение нововведений

С точки зрения работников цели обучения следующие:

- поддержание на высоком уровне или повышение профессиональной квалификации

- приобретение новых знаний и умений ,как в профессии и внешней среде

НАПРАВЛЕНИЕ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

• Подготовка кадров – планомерная организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности

• Переподготовка кадров – получение персоналом новых навыков, в связи с овладением новой профессией или изменившихся требований к результатам и содержанию труда

• Повышение квалификации своих знаний, умений, навыков .В связи роста требований к профессии или продвижения по должности .

ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ

• Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с работой и рабочей ситуацией ,это обучение специально организовано и проводится для данной организации ее сотрудников и проходит в стенах организации

• Обучение вне рабочего места , проводится сторонними организациями

• Самообучение

МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ :

-наставничество

-копирование

-делегирование полномочий

- метод усложняющихся заданий –специальная программа рабочих действий ,выстроенная по степени их важности ,расширения объема заданий и повышения его сложности .

Заключительная модель самостоятельное выполнения задания ,использование методик, инструкций.

ЭТАПЫ ОБУЧЕНИЯ:

-определение потребности, с учетом заявок линейных менеджеров,самих сотрудников и предприятий

- формирование бюджета обучения

-определение целей обучения и критериев оценки результатов обучения

- организация процесса обучения

*определение содержания программы обучения

* выбор методов и форм обучения

*подготовка и согласование учебного плана

*разработка учебных программ

*выбор или подготовка преподавателей

* проведение комплекса подготовительных мероприятий(подготовка аудитории, наглядных пособий, технических средств обучения

ВЫГОДЫ ПОЛУЧАЕМЫЕ ОРГАНИЗАЦИЕ В РЕЗУЛЬТАТЕ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ВЫРАЖАЮТСЯ ТОМ ЧТО:

- организация более успешно решает проблемы связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживает необходимый уровень конкурентоспособности

-организация более полно использует знания и умения работников ,что позволяет быстрее окупать инвестиции вложенные в персонал

- руководство получает возможность повышения способностей персонала адаптироваться к новым требованиям и условиями

-в процессе обучения среди сотрудников происходит распространение основных ценностей и правил организационной культуры и опыта успешной деятельности в интересах организации

Требование к деловой оценке:

• Объективность- использование достаточного объема показателей для характеристики работника , использование достоверной информации о работнике , охват длительного периода работы сотрудника для оценки , учет динами результатов деятельности в предыдущих периодах

• Оперативность оценки –своевременность и регулярность проведения оценки

• Гласность – ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведения ее результатов до всех заинтересованных лиц

• Демократизм – участие общественности , привлечение к ответственности коллег и подчиненных

• Простота ,четкость, доступность процедуры оценки

• Единство требования оценки для всех данной должности

• Обязательное и оперативное приятие действенных мер по результатам оценки

• Максимально возможная компьютеризация подсчетов результатов оценки

Оценка результатов труда

Оценка качества труда

Оценка деловых и других личностных качеств

Процедуры деловой оценки включают в себя ряд этапов :

1. Подготовительный – когда организуется система оценки в этот процесс входят :

-разработка методики оценки и установление стандартов результативности труда на каждом рабочем месте. Определяют критерии оценки

- разрабатывается механизм деловой оценки

- определяют состав оценщиков ,место, время и сроки проведения оценки

- разработка процедуры обработки результатов оценки и подведения ее итогов

-определение порядка документационного и технического обеспечения оценки

- установление порядка консультирования оценщиков

- сбор предварительной информации о сотрудниках

-подготовка оценщиков и оцениваемого

-проведение заключительной оценки ,обсуждение ее результатов

- формирование оценочным комитетом результатов оценки

- принятие решения и документирование итогов оценки

Процедуры деловой оценки можно классифицировать по следующим основаниям:

- по целям

Оценка кандидатов на вакантную должность при найме

Текущая периодическая оценка

- по предмету оценки

Оценка результатов труда

Оценка качества труда

Оценка личностных и деловых качеств

- по объектам оценки

Оценка руководителей

Оценка специалистов и производственного персонала

Показатели оценки характеризуют результативность труда или поведения сотрудников , они отражают соответствие профессии .

Показатели оценки подразделяются на жесткие и мягкие :

ЖЕСТКИЕ легко измеримы количественно ,МЯГКИЕ зависят от субъективного отношения руководителя используется там где невозможно воспользоваться жесткими показателями