2. Мотивация командной работы

Кочеткова

Современная теория менеджмента требует уменьшения числа уровней управления организацией и расширения практики делегирования полномочий. Дальнейшее развитие организационной теории и практики происходит в направлении повышения гибкости систем, их адаптации к условиям внешней среды, изменений социальных ценностей, переосмысления значения (повышения роли) горизонтальных связей командных цепочек, где все выполняют любую работу, не считаясь с собственными должностными инструкциями. Это усиливает значимость человека в организации, придает многогранность и смысл его работе, делает ее интересной, повышает ответственность за общий результат и прозрачность процесса достижения обшей цели. Командная работа, способна обеспечить необходимую современным компаниям гибкость, стимулировать творчество и создать атмосферу сотрудничества и поддержки.

Рабочая команда — это небольшая группа работников, стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия. Частота взаимодействия членов команды и достаточно продолжительный срок "жизни" определяют ее существенные отличия как от временных групп по принятию решений, так и от проектных команд в матричных структурах.

На практике нередко происходит смешение понятий группы и команды, хотя различия между ними весьма существенны. Главное из них — это возникновение в команде синергетического эффекта, суть которого состоит в том, что результат усилий ее членов оказывается больше суммы тех результатов, которые они могли бы получить, работая порознь. В реальном бизнесе зачастую требуется сформировать команду для реализации конкретных проектов в сжатые сроки. В этом случае возникает задача целенаправленного формирования команд. Если организация функционирует в основном по проектной схеме, то ее члены должны обладать специальными навыками командных "игроков". Иными словами, для того чтобы достигнуть преимуществ команды, необходимо затратить определенные усилия и средства.

Безусловно, работа в команде имеет и некоторые отрицательные стороны:

• много времени расходуется на обсуждение вопросов и принятие решения.

• ни одна группа не в состоянии действовать так же быстро и решительно, как компетентная личность;

• компромиссное решение, устраивающее всех, зачастую бывает не самым эффективным.

Ситуации, в которых организация работы в команде была бы наиболее эффективной формой труда:

• решение задач творческого характера (создание нового товара, услуги, модификация продукта и т. д.);

• создание команды руководителей или при руководителе для принятия сложных комплексных решений (разработка стратегии развития миссии, решение вопросов в кризисной ситуации и т. д.).

Структуру мотивации команды:

• стремление к цели, разделяемое всеми членами команды;

• принадлежность к данной команде, гордость за нее, стремление утвердиться в конкуренции с другими группами;

• эмоциональные факторы; потребность в поддержке, участии, уважении.

ИЕРАРХИЯ (ПИРАМИДА) МАСЛОУ

Физиологические потребности. Людей с такими потребностями привлекает в команду возможность хорошо заработать. Они не придают никакого значения командной деятельности и высшим мотиваторам и покидают команду после получения достаточной суммы денег. Возможно их развитие по мере осуществления командной работы.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем, имидж.

В этом случае потребности людей связаны со стабильным существованием. Их также интересует не командная работа, а только срок реализации проекта. Они не любят рисковать и брать на себя ответственность. Для команды не подходят.

Социальные потребности. Команда предоставляет возможность человеку реализовать его потребности в общении и принадлежности. При этом могут значительно страдать качество работы и ответственность.

Потребность в признании. Люди стремятся к высокому уровню профессионализма и рассматривают команду как инструмент для достижения личных карьерных или иных целей. Команды из таких людей отличаются мобильностью, ограниченными творческими возможностями, недостаточной адаптивностью и не могут быть самоуправляющимися.

Потребность в самореализации. Полностью подходит для формирования самоуправляющейся и управляемой команд любой целевой направленности.

Особенностью командной формы организации труда является то, что работа в ней — один из самых эффективных способов удовлетворения потребностей высшего уровня. Команду отличают знание общей цели, минимальная конфликтность, доверие. Люди, работающие в команде, способны взаимообучаться и дополнять друг друга, что обеспечивает возникновение синергетического эффекта и улучшает качество работы.

Структура команды предполагает ограниченное число участников и четкое распределение ролей. Таким образом, человек оказывается в психологически и профессионально комфортных условиях, идеальных для самореализации, которая для многих является сильнейшим мотиватором.

МОДЕЛЬ МАККЛЕЛАНДА

При правильной организации работы в команде сотрудник может наиболее полно удовлетворить следующие потребности:

• во власти (роль лидера; в команде можно дать возможность человеку проявить способности оказывать влияние, подготовить его к занятию руководящей должности);

• в успехе (члены команды обладают полномочиями действовать самостоятельно, проявляя инициативу, они получают вознаграждение в соответствии с достигнутыми результатами);

• в причастности (в команде имеются обширные возможности для социального общения, присутствует командный дух, реализуются идеи совместной работы ради единой цели компании).

МОДЕЛЬ ВРУМА

Для успешного применения этой модели важно установить соответствие между достигнутыми результатами и вознаграждением для каждого сотрудника. Кроме того, необходимо производить награждение сразу после получения результатов. Вышесказанное возможно лишь при условии тщательного изучения потребностей сотрудников, уровня их ожиданий и профессиональных навыков.

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ АДАМСА

Если человек считает свой труд переоцененным, он сохранит объем затраченных усилий прежним или даже увеличит его. Если же он полагает, что его труд недооценен, то затрачиваемые им усилия будут уменьшаться. Применение данной теории целесообразно, если работа в коллективе осуществляется по принципу "все — одна команда". Необходимы открытость и гласность в отношении получаемых вознаграждений, подготовленность к этому сотрудников, а также обстоятельные разъяснения, почему вознаграждение для одних больше, а для других меньше.

ДЕМОТИВАТОРЫ

Демотиваторы — факторы, обусловливающие негативное отношение людей к труду. К ним относятся: • отсутствие перспектив; • чувство страха; • отчуждение работников от процесса и результатов труда.

МОТИВАЦИЯ СОДЕРЖАНИЕМ ТРУДА

Трудовой процесс в команде является сильнейшим мотивирующим фактором. Побуждающие мотивы формируются внутри самой группы, а воздействие извне направляется не на конкретного человека, а на группу единомышленников. При коллективной же форме организации труда сплоченность сотрудников невысокая, корпоративная культура нередко отсутствует, поэтому приходится использовать только индивидуальную мотивацию, не всегда основанную на достоверном знании психологических особенностей той или иной личности. Совокупность мотиваторов такова:

• общественная полезность труда и команды;

• содержание и значимость выполняемой работы;

• определенная ответственность в рамках трудового процесса;

• состояние контроля и надзора за работой;

• статус организации и команды;

• самостоятельность и свобода, возможность работать в соответствии со своими целями и самостоятельно выбирать методы их достижения;

• развитие и повышение профессионального уровня как высший мотиватор, а не карьерный рычаг;

• сходство общественного положения;

• высокая оценка деятельности команды.

Психологические мотиваторы:	• забота о человеке; • наличие перспективы; • возможность комфортно и уверенно чувствовать себя в команде; • формы и стиль взаимоотношений и взаимодействий в команде; • внутренняя мобильность; • возможность использования власти; • преданность команде и любовь к ней.
Эмоциональные мотиваторы:	• поддержка и похвала коллегами и руководством; • понимание со стороны коллег и руководства; • стремление помочь в преодолении трудностей; • положительное восприятие норм; • новизна и творчество; • возможность быть услышанным;
Социальные потребности:	• предоставление работы, которая позволяла бы сотрудникам общаться; • создание на местах духа единой команды; • проведение совещаний и коллективное принятие решений; • создание условий для общения членов организации вне ее рамок.
Потребность в уважении:	• предложение более содержательной работы; • информирование о достигнутых результатах; • поощрение за достигнутые результаты; • привлечение подчиненных к формулированию целей и выработке решений; • делегирование полномочий; • продвижение по служебной лестнице; • обеспечение обучения и переподготовки, повышающих уровень компетентности.

В заключение следует отметить, что мотивация как при командной, так и при коллективной форме работы направлена а побуждение человека к труду, создание комфортных психологических условий для каждого сотрудника и на объединение их для достижения личных и общих целей. С помощью создания команд и мотивации командной работы значительно легче достичь этих целей, так как труд в команде сам является сильнейшим мотиватором. Однако выбор той или иной формы организации труда и соответственно мотивационной структуры зависит от конкретной ситуации, целей компании, стадии ее развития, организационной структуры, характера персонала и других факторов.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ КОМАНДЫ

Эффективность деятельности команды — наилучшее соотношение всех видов затрат и результатов, а также психологического и социального удовлетворения от работы в команде.

К критериям эффективности могут относиться:

• максимально эффективное использование потенциала и внутренних ресурсов без привлечения внешних;

• четкость работы команды;

• точность полученного результата, его применимость;

• соблюдение всеми членами команды норм и правил;

• творчество и нестандартностьрешений;

• экономическая эффективность решений;

• удовлетворение от работы в команде и желание по-прежнему работать в ней;

• психологический комфорт.

Перечень критериев необходимо изменять и дополнять в каждом конкретном случае.

САМОУПРАВЛЯЕМЫЕ КОМАНДЫ

Речь идет о рабочих группах, которым предоставлена существенная автономия. Такие команды несут полную ответственность за поведение своих членов и результаты производственной деятельности. Они обладают значительной самостоятельностью и имеют возможность выполнять функции управления.

К преимуществам самоуправляемых команд относятся:

• увеличение гибкости и развитие потенциала человеческого капитала;

• возрастание производительности и уменьшение потребности в узких специалистах;

• возникновение мощного синергетического эффекта;

• сокращение показателей невыхода на работу и опозданий;

• повышение уровня удовлетворения от труда.

Проблемы самоуправляемых команд:

1. Возникновение внутренних проблем имеет масштабные разрушительные последствия для организации.

2. Отбор в команду создает в коллективе конкуренцию и проблемы с определением критериев отбора и конкурсами.

3. Групповое единомыслие может поразить команду, так же как и любую другую группу.

4. Лояльное отношение к команде не означает устойчивой лояльности к организации.

5. Длительное время формирования и раскрытия возможностей.

6. Более высокие затраты на обучение.

7. Возможна психологическая усталость членов команды друг от друга в случае тяжелой и опасной работы.

Психологические основы формирования команд таковы:

1. Для формирования доверия членов команды друг к другу необходимо равенство:

• профессионализма (проверяется с помощью специальных испытаний);

• темперамента (точнее, силы характера).

2. Чтобы исключить возникновение психологической усталости членов команды друг от друга и обеспечить наиболее широкий диапазон решений в каждой конкретной ситуации, необходимы различия, прежде всего в следующих областях:

• тип мышления (пять чистых типов и несколько сопутствующих);

• жизненный опыт;

• методы в решении задач;

• подходы к проблемам и ситуациям;

• психоэмоциональные реакции.

3. Для поддержания равенства прав и ответственности в команде следует наблюдать за состоянием типов власти и влияния в команде, не допуская развития никаких других типов власти, кроме экспертной и, возможно, харизматической.

4. Необходимо соблюдать принцип равенства в распределении результата (материального и нематериального вознаграждения), в отношении руководства к членам команды и в смысловых заданиях в рамках командной работы.