7.2. Показатели функционирования, применяемые в цепи поставок

В современных цепях поставок показатели функционирования предназначены для разных целей. Ниже перечислены пять основных причин, объясняющих, почему организации внедряют у себя измерители функционирования.

Во-первых, системы измерения функционирования обеспечивают об­щую управленческую основу. Они позволяют менеджерам сравнивать по­казатели функционирования своей организации с аналогичными данными конкурентов или партнеров и выявлять разрывы между целевыми пока­зателями и фактически достигнутыми. Информация о наличии подобных разрывов помогает определить необходимые изменения и задать в организации необходимый настрой, нужный для проведения преобразований. Показатели функционирования, используемые на уровне бизнес-единицы или подразделения, обязательно учитываются при принятии решений о распределении ресурсов или инвестициях.

В сегодняшней среде, когда менеджеры сталкиваются со все более ши­роким диапазоном решаемых задач и проблем, системы измерения функ­ционирования помогают лучше распределять время и ресурсы  в соот­ветствии с установленными приоритетами. Хорошо структурированная и четко интегрированная система демонстрирует проблемы и их последствия, предоставляя менеджерам механизм, помогающий принимать обоснован­ные решения. При отсутствии подобного фундамента менеджеры могут принимать решения, исходя из ничем не обоснованных допущений или ориентируясь на свои личные предпочтения, а порой и заблуждения, из-за чего риск действий может существенно повыситься.

Во- вторых, показатели функционирования облегчают коммуникации в масштабах всей организации. Они выступают в качестве механизма комму­никаций, распространяемых сверху вниз, помогая руководителям доводить стратегическую направленность компании до всех уровней менеджмента и операций. Это способствует стыковке бизнес-целей, устанавливаемых для всех организационных уровней, и согласованию показателей функциони­рования с этими целями.

Кроме того, системы измерения функционирования выступают также в качестве механизма, обеспечивающего коммуникации снизу вверх по всей организации. При таком подходе менеджеры гораздо лучше разбираются в операционных процессах, благодаря чему могут более профессионально управлять ими. Показатели функционирования также помогают менеджерам выдавать свои рекомендации подчиненным, что способствует улучшению показателей их работы. Распространение общих показателей в масштабах всей организации не только предоставляет работникам более масштабную картину положения дел, но и помогает создавать у них чувство сопричастнос­ти, повышать компетентность и лучше контролировать положение дел.

В-третьих, показатели функционирования играют основную роль в управлении персоналом, влияя на поведение работников организации. Когда люди знают критерии, которые используются для оценивания их работы, по результатам которой они получают вознаграждение или, может быть, наказание, в этом случае они стараются вести себя так, чтобы повысить благоприятные для себя показатели. Показатели функционирования и со­ответствующее им вознаграждение важны не только для доведения до под­чиненных решаемых задач, но и стимулирования поведения, помогающего компании добиваться поставленных целей.

В-четвертых, эффективная система не просто влияет на поведение, но и способствует осуществлению усовершенствований и внедрению инноваций в организации. Показатели функционирования помогают создавать среду, в которой людей поощряют искать возможности улучшения и реорганиза­ции и добиваться этого на практике. Вместо того чтобы лишь отслеживать текущую работу людей, показатели функционирования должны выявлять области, где целесообразно заниматься усовершенствованиями, в том числе определяя, какие из них потенциально возможны. В этом случае показате­ли функционирования действительно стимулируют инновации и решение проблем и в конечном счете способствуют формированию в организации культуры постоянного совершенствования.

В-пятых, показатели функционирования помогают организациям оце­нивать свое позиционирование относительно конкурентов и свои операци­онные возможности. Наиболее мотивирующие показатели  те, которые ориентируются скорее на потенциально возможные значения, чем на факти­ческие. При системном применении показатели функционирования помо­гают организациям регулярно проводить сравнение деятельности отдельных подразделений или рабочих мест, а также сопоставлять свои результаты с результатами конкурентов или представителями других отраслей. Благодаря этому даже в том случае, когда операционные процедуры меняются, сравне­ние результатов может показать потенциальные преимущества альтернатив­ных методов и подходов. Если такая информация доступна, у менеджеров появляется возможность исследовать способы внедрения полезных методов в свои операции. Для выполнения этой задачи была разработана процедура бенчмаркинга.

Если системы измерения показателей применяются неумело, это может потенциально привести к негативным последствиям. Однако существует и другая, противоположная, возможность, на этот раз положительная: именно эти системы могут стать тем ключом, пользуясь которым организация вы­ходит на дорогу, ведущую к большому успеху. Но следует учесть, что если на выходе система дает слишком много показателей функционирования или если они являются противоречивыми, это, скорее всего, приведет к неуверенности при принятии решения, недовольству сотрудников и как следствие  к плохим показателям функционирования.

Продуманные показатели функционирования становятся фундамен­том для принятия обоснованных решений, и наоборот, мало подходящие показатели могут привести организацию к параличу, так как не позволяют выявлять критических проблем и игнорируют предупреждающие сигналы. У правильных показателей функционирования есть ряд отличительных ха­рактеристик:

• должны быть непосредственно связаны с целями и стратегиями;

• должны быть понятны и привлекать должное внимание;

• должны быть обоснованы;

• варьируют в зависимости от места расположения предприятия или сег­мента потребителей;

• со временем меняются;

• обеспечивают оперативную обратную связь.

За последнее десятилетие было предложено несколько базовых вари­антов и методик разработки систем измерения показателей функциониро­вания. Большинство из этих новинок появилось в результате стремления отыскать альтернативу традиционным подходам (на основе управленческого учета) к измерению показателей функционирования.

Пирамида показателей функционирования вначале была предложена Джадсоном (A.S. Judson), а затем усовершенствована Кроссом и Линчем (Cross, Lynch) в том виде, как это показано на рис. 7.3 [19]. Вершиной этой пирамиды выступает видение компании, а сама модель работает исходя из того, что стратегии и операции взаимосвязаны друг с другом, благода­ря чему происходит передача целей сверху вниз, а получение показателей снизу вверх.

У пирамиды показателей функционирования имеется пять уровней, каждый из которых представляет работу отдельного уровня организации. Первый  корпоративный уровень, где формулируется общее видение ком­пании. Второй уровень отражает работу бизнес-единиц, успех деятельности которой, как правило, формулируется в параметрах достижения кратко­срочных целей по обеспечению рентабельности и долгосрочных целей роста бизнеса и доли рынка. Трансформация этих целей в численные показатели начинается на третьем уровне пирамиды.

Рис. 7.3. Пирамида показателей функционирования [19]

Третий уровень представляет операционную систему бизнеса, где оп­ределяются все виды деятельности, приемы, процедуры и вспомогательные системы, необходимые для реализации конкретной стратегии бизнеса. По­этому для каждой стратегии, которая внедряется для того, чтобы добиться целей на уровне бизнес-единицы, существует своя операционная бизнес-­система. Например, одна операционная бизнес-система применяется для внедрения на рынке нового продукта, другая  для выполнения заказов потребителей. Измерение показателей функционирования подразделений и контроль над ними начинаются на этом уровне.

Цели операционной бизнес-­системы формулируются в параметрах удов­летворения потребителей, гибкости и производительности. Степень удовлетворения потребителей показывает, как компания управляет ожиданиями потребителей, гибкость отражает степень оперативности операционных систем, а производительность свидетельствует о том, насколько хорошо организация управляет ресурсами, в том числе и временем.

Затем эти цели трансформируются и в итоге становятся прочным фунда­ментом для определения конкретных операционных показателей. Четвертый уровень пирамиды показателей функционирования содержит четыре основ­ных критерия локальных операционных показателей: качество, доставку, время выполнения заказа и затраты. Качество показывает, насколько полно организация удовлетворяет заданным целевым параметрам, учитывающим требования потребителей по получению ценности. Доставка свидетельствует о времени предоставления товаров и услуг потребителю или пользовате­лю. Время выполнения заказа - время, потребовавшееся организации для выполнения операции, начиная с момента получения заявки до ее выпол­нения. Затраты отражают дополнительные ресурсы, потребовавшиеся для обеспечения требований потребителей по качеству продукции и срокам ее доставки.

Показатели, относящиеся к качеству и доставке, по своей природе яв­ляются внешними. Они наглядны и важны для потребителя. Показатели, относящиеся ко времени обработки и затратам,  внутренние, и во многом именно они определяют конечный успех выполняемой операции. Поэтому очень важно разобраться как в сущности этих критериев, так и в том, как они взаимосвязаны друг с другом. После того как на уровне операционной бизнес-системы заданы общие цели, следует определить зависимости между критериями и довести их до сведения всех участников. Эти зависимости будут выступать в качестве особой «системы наведения», помогающей участ­никам постоянно самостоятельно выполнять корректирующие действия, учитывая изменяющиеся требования бизнеса.

Пятый уровень пирамиды показателей функционирования содержит по­казатели вспомогательных операций. После того как цели по обслуживанию потребителей заданы на уровне операционной бизнес-системы, а основные показатели  на уровне локальной операции, должны быть определены все подразделения, принимающие то или иное участие в доставке товаров или услуг. После этого можно разрабатывать показатели, свидетельствующие об успешности работы подразделений. Эти показатели заставляют подразде­ление фокусироваться не только на том, насколько эффективно действует каждое из них или их группа, но и на улучшении показателей функциони­рования всей системы, благодаря чему снижается риск субоптимизации, то есть оптимизации лишь на отдельных участках.

Пирамида показателей функционирования в варианте, предложенном Кроссом и Линчем, позволяет проводить четкое разделение организации на различные уровни и добиваться такого же четкого разделения целей опе­рационных бизнес-систем и выявления детерминант этих целей. Однако, хотя учитывать эти различия необходимо, конкретная структура разделения пирамиды показателей может подвергаться сомнению с точки зрения ло­гики. Например, структура пирамиды диктует, что в блок удовлетворения потребителей входят два компонента: качество и доставка. Однако компо­нентами этого блока также являются время и гибкость. Аналогично в отношении затрат, входящих в третий слой пирамиды в качестве целевого выхода, важными исходными компонентами выступают время и управление активами.