13.2. Элементы системы корпоративных ценностей во внешнеэкономической среде
13.2.1. Типы корпоративных культур
В условиях выхода предприятия на внешний рынок и расширения его деятельности в разных странах возникает вопрос о приоритетах: формировать сначала институт управления через корпоративную культуру для эффективного развития организации или стратегию управления, содействующую формированию корпоративной культуры? Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей в организации культуре. Однако неверно было бы утверждать, что культура организации сама по себе влияет на эффективность ее деятельности. По Фридриху Ницше культура - это лишь тоненькая яблочная кожура над раскаленным хаосом.
Так, модель Г. Харрисона различает четыре типа корпоративной культуры, в ней анализируются процессы распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них 87:
Рис. 13.1. Модель корпоративной культуры по Харрисону
Английский ученый Ч. Хенди отмечает, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении, а в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития - может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур.
Американский социолог Т.Парсон связывает корпоративную культуру с результатами деятельности организации, опираясь на основные функции социальной системы компании: адаптация, достижение целей, интеграция и легитимность.
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Если разделяемые в организации верования и ценности способствуют адаптации во внешней среде, достижению целей, полезности по отношению к трудовому коллективу и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.
В офисе электросетевой компании ОАО «ЕЭСК» в г. Екатеринбурге размещен плакат с информацией о ценностях компании, в том числе особенно выделяется тезис о включении семейных ценностей каждого сотрудника под защиту компании. Очевидна высокая готовность компании к взаимодействию с внешней средой через сплоченный коллектив и ответственную позицию собственников.
Для предприятий, работающих на внешнем рынке, в том числе и транснациональных, тип культуры приобретает особенно важное значение. Рассмотрим таблицу соответствия управленческих культур стран, составленную по модели голландского ученого Г.Хофстеда 88.
Описание управленческой корпоративной культуры |
Анализируемые критерии |
Параметры |
Страны89 |
Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. |
Переменные IND связаны с экономическими, географическими и демографическими индикаторами. (IND). |
Индивидуализм
|
Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия |
Коллегиальность |
Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Россия, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония |
||
Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Следует отметить, что неравноправие присутствует во всех культурах, хотя готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. |
Связь с географическим положением, количеством населения, благосостоянием страны и политическим положением. (PDI). |
Дистанция власти Высокая |
Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Россия, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония |
Дистанция власти Низкая |
Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия |
||
Степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации и общества в снижении неуверенности и неопределенности. Для организаций слабое стремление к устранению неопределенностей означает наличие малого количества написанных правил, низкую стандартизацию и специализацию. |
Внедрение корпоративных внутренних стандартов(UIA). |
Устранение неопределенности |
Япония, Корея, Германия, Франция, Нидерланды |
Лояльны к неопределенности |
США, Великобритания, Китай, Индия, Россия, Бразилия |
||
Индекс мужественности демонстрирует, насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям. Критерии «мужественности»: самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Критерии «женственности» предпочтение профессиональной безопасности, поддержание социальных контактов, качества жизни |
Критерии «мужественности»/ «женственности» (MAS). |
Мужественность |
Япония, Германия, Великобритания, США |
Женственность |
Франция, Нидерланды, страны Скандинавии |
||
Степень ориентированности на будущее при оценке явлений в настоящем. |
(D) (конфуцианский динамизм) |
Долгосрочность |
Япония, Китай, Россия |
Краткосрочность |
Германия,Франция,США |
Таблица 13.1. Особенности управленческой культуры в различных странах.
Дело в том, что изначально каждое предприятие ориентируется на стандартный уровень внутрикорпоративных и внешних связей, но с выходом на внешний рынок все большую роль играет тот тип корпоративной культуры, который ближе странам размещения внешнеэкономических интересов предприятия, поскольку здесь происходит значительное кросс-культурное воздействие, результат которого и определит успех внешнеэкономической экспансии.
Таким образом, используя справочную информацию (табл.13.1.) управленцы могут прогнозировать развитие внешнеэкономической деятельности, основываясь не только на технических и управленческих методиках, но и на некоторых несистемных факторах. В Западной Европе и США, помимо моделей, различают типы корпоративной культуры, основанные на взаимоотношениях внутри корпорации: между собственниками, управленцами и персоналом 90.
Таблица 13.2. Типы корпоративной культуры, основанные на внутренних взаимоотношениях стейкхолдеров.
Тип |
Характеристика |
Особенности |
Феодальная культура |
Высшее руководство и остальной персонал дистанцирован. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является средством платежа. |
- размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия; - неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией; - отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров. |
«Инвесторская» культура |
Руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний. |
Работник-акционер рассматривается лишь как держатель акций, и его инвесторская активность ограничена.
|
«Культура участия» |
Активное вовлечение наемного персонала в управление персоналом с одновременным участием работников в собственности. Игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.
|
- акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями; - участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практическим способом признания их акционерных прав.
|
«Акционерная» корпоративная культура |
Признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. |
Возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.
|
«Предпринимательская» культура |
Присуща узкому кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. |
Собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера, готового пойти на риск. |
Все описанные выше элементы ценностей компании позволяют сделать вывод о необходимости трансформации системы корпоративных ценностей предприятия при выходе на внешний рынок. Соответственно, используя значение типа культуры можно оптимизировать стратегию внешнеэкономического развития предприятия путем адаптации к социально-культурным условиям внешней среды. С другой стороны, система корпоративных ценностей опирается и на формальные стороны модели управления, именуемые моделями корпоративного управления.