Модель принятия решений в. Врума

Весьма эффективным инструментом выбора стиля руководства зарекомендовала себя модель принятия решений Виктора Врума и его коллег'⁶. Исследователи пришли к выводу о специфике стилей руководства в различных проблемных ситуациях и пред­ложили структурированный подход к анализу природы их специфики и возможных реакций менеджмента.

АТРИБУТЫ ПРОБЛЕМЫ. Модель принятия решений предполагает, что оценка менеджером текущей ситуации производится в соответствии с атрибутами пробле­мы (см. вопросы в табл. 8.2). Особое значение придается технической квалификации сотрудников и их отношению к решениям руководителя. Измерение решение—каче­ство включает оценку стоимости и доступности информации и вопрос об уровне структурированности проблемы, а измерение работники—одобрение предполагает анализ уровня доверия к руководителю, предварительного одобрения управленче­ского решения сотрудниками, степени общности их индивидуальных целей и задачТаблица 8.2. Основные характеристики текущей ситуации в модели решений

Адаптивное руководство. Заключительные замечания

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого под­хода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потреб­ности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная и человечная теория как теория «У» МакГрегора состоит из ряда предположений (гипотез) и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэто­му руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необ­ходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определен­ный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффек­тивное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосред­ственные подчиненные ориентированы на достижения.

Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руко­водитель переведен из подразделения с высоко структурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некото­рые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения. Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили .

Руководители, которые работают не в своей стране, должны особенно хорошо сознавать культурные ограничения какого-то одного конкретного стиля руководства. Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах. Это дает информацию к размышле­нию, что особенно важно в сегодняшнем мире многонациональных корпораций . Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприим­чивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, не­смотря на то, что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, пол­учить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и ти­пами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы ко­го-то попросили назвать какой-то один — «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный», или, как удачно выразился Арджирис, стиль, «ориентирован­ный на реальность». Давая описание этого ориентированного на реальность стиля, Арджирис отмечает, что он

«развивается по многим направлениям. Кроме того, разрабатываются правила принятия решений, j которые могут служить ориентирами того, как и когда надо менять стили руководства.. Если

проанализировать соответствующую литературу, можно заметить, что считающийся «эффектив­ным» стиль руководства меняется в зависимости от ситуации», ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным... Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности»

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возмож­но, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. Мы разделяем ситуационный подход к лидерству и полагаем, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выби­рать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

РЕЗЮМЕ

1. Три основных подхода к пониманию сути лидерства — это подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

2. Подход с позиций личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.